我們經(jīng)常說績效管理不要做成一次性工程，不能只做結(jié)果管理，還應(yīng)該做好過程管理。如何做好過程管理來催生出理想的結(jié)果呢？我向大家推薦一個績效管理的好辦法——每月開一次月度生產(chǎn)經(jīng)營管理分析會，這個會議就是一個非常理想的過程管理工具。一個有效的月度例會有什么比較特別的地方呢？我總結(jié)了一下，主要有以下三點：
1. 會議組織
月度生產(chǎn)經(jīng)營會的相當(dāng)于把一整年的目標(biāo)化整為零，拆分成了12個月，這樣幫助企業(yè)管理層在一個較短的周期內(nèi)及時關(guān)注問題、發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
順便說一句，我們企業(yè)在月度經(jīng)營會之外還有管理層參加的周會，每周一碰一次主要工作的進展。主要區(qū)別是：月度經(jīng)營分析會以業(yè)務(wù)事業(yè)部為主，周會以最高管理層為主。
月度經(jīng)營分析會不需要太多人參加，一群不相干的人坐在那，各自敲著電腦，也是浪費時間和資源。這個會議一般由CEO召集，由負責(zé)業(yè)績的事業(yè)部負責(zé)人主講，其他與會人員主要是支持部門負責(zé)人，包括財務(wù)、人力和市場。
會議時長一般控制在1.5小時，會議準(zhǔn)時舉行，遲到者要給其他所有人買咖啡。久而久之，基本上就沒有人會開會遲到了。會議中有三分之一的時間是主講人匯報，余下三分之二的時間是所有參會人員互動討論。
2. 會議內(nèi)容
會議的核心精神還是數(shù)據(jù)驅(qū)動決策。月度經(jīng)營分析會要圍繞著事先既定的月度目標(biāo)和實際完成的業(yè)績數(shù)據(jù)來展開討論。主要的數(shù)據(jù)由財務(wù)部門來準(zhǔn)備，由業(yè)務(wù)部門來負責(zé)解釋，其他參會人員提問。
報告的數(shù)據(jù)包括：目標(biāo)是多少、實際完成多少、差額是多少、當(dāng)月完成和去年同期的同比增/降幅是多少、當(dāng)月完成與上月環(huán)比增/降幅是多少。
有沒有發(fā)生比較異常的數(shù)據(jù)？比如，和事先預(yù)測的數(shù)據(jù)相比，有沒有表現(xiàn)過高或過低的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)背后的原因有哪些？哪些是可控的原因？哪些是不可控的原因？
做得好的經(jīng)驗有哪些？能否復(fù)制到其他業(yè)務(wù)板塊去？踩的坑有哪些？接下來該采取哪些措施來避免？有哪些問題可以當(dāng)場拍板解決？哪些問題需要留到會后討論解決？
之前我們的月度經(jīng)營管理分析會只討論業(yè)績和財務(wù)數(shù)據(jù)。從今年開始，HR月報也作為會議一部分加入了進來。HR月報也是盡量以數(shù)據(jù)為主，包括：人員編制的同比和環(huán)比增長、人力費用的同比和環(huán)比、人員效能的同比和環(huán)比。此外，其他主要人力工作的過程跟蹤，包括：重點崗位的招聘進展、重點人員的異動、主要HR項目的進展。
這樣的會議討論，按月進行，讓所有人都形成了一種習(xí)慣，方便了問題的及時解決、方向的及時調(diào)整，以及各部門的協(xié)同作戰(zhàn)。
舉個例子，在最近的一期月度經(jīng)營分析會上，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)某業(yè)務(wù)部門工作不夠聚焦，導(dǎo)致了團隊資源和精力的分散。經(jīng)過及時糾正，該部門重新回到了正確的發(fā)展軌道上來，確定了年初就定好的工作重點。
再比如，在另一期會議上，我們發(fā)現(xiàn)某部門新嘗試的客戶拉新方法不錯，把拉新成本控制在了一個較低水平。公司領(lǐng)導(dǎo)敏銳發(fā)現(xiàn)這可能是個好機會，于是鼓勵這個團隊集中力量，集中資源復(fù)制并放大這個項目。
3. 會議跟進
有效的會議要做到“事事有回應(yīng)、件件有著落”。經(jīng)營管理會上做好會議紀(jì)要是關(guān)鍵，會后將紀(jì)要發(fā)給所有參與人，列出后續(xù)的跟進事項，要有完成時間和責(zé)任人，然后在下個月的經(jīng)營管理會上跟進這些事項是否落實，最后形成閉環(huán)。
最后，這三點總結(jié)下來會看上去比較簡單，但是長年累月把一件事扎扎實實做到位也不簡單。月度經(jīng)營分析會的目的，就是最終要建立起一種“直面差距、追根到底、找到方法、找到機會、執(zhí)行計劃、反復(fù)跟蹤、解決問題、拿到結(jié)果”的組織績效文化。
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