管理者跟員工共同制訂一份好的績效計(jì)劃，績效考核就成功了大半。那么，怎樣的員工績效計(jì)劃才算是好的呢？又該如何制訂這樣的績效計(jì)劃？相信不同的企業(yè)和HR各有各的心得，一起來探討交流一下吧，請問：
1、怎么樣的員工績效計(jì)劃才是比較好的？
2、具體又該如何制訂這樣的績效計(jì)劃？

績效管理是一個(gè)循環(huán)的過程，包含有績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋及績效改進(jìn)等內(nèi)容，而績效計(jì)劃則是整個(gè)績效管理的關(guān)鍵，如果績效計(jì)劃沒有做好，則整個(gè)績效管理則是失敗的。

績效計(jì)劃的制定，我們一般會(huì)按以下步驟來進(jìn)行，給各位做個(gè)參考：

1、根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來確定績效計(jì)劃，即先確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過層層分解，形成各個(gè)部門、各個(gè)崗位的績效計(jì)劃與目標(biāo)；

2、將公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的工作目標(biāo)，有了部門的工作目標(biāo)，才能分解制定部門每個(gè)崗位的目標(biāo)；

3、員工根據(jù)各自崗位的崗位說明書，結(jié)合部門的目標(biāo)，自己起草績效計(jì)劃與目標(biāo)，績效計(jì)劃應(yīng)包含工作任務(wù)目標(biāo)、達(dá)到績效的具體標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)等，讓員工清晰自己的崗位及績效計(jì)劃的定位；

4、部門負(fù)責(zé)人與員工共同制定績效計(jì)劃，有些員工制定的績效計(jì)劃可能會(huì)偏高或偏低，人力部會(huì)協(xié)助部門負(fù)責(zé)人一起分析并制定績效計(jì)劃（按SMART原則，即具體明確的、可衡量的、可執(zhí)行的、真實(shí)可實(shí)現(xiàn)的、有時(shí)限的）；

5、由人力部、部門負(fù)責(zé)人與員工就績效計(jì)劃進(jìn)行面談，在績效計(jì)劃溝通的過程中，不要給員工太大的壓力，要注意營造輕松、柔和的氣氛，可讓員工先說一下自己的績效計(jì)劃制定的出發(fā)點(diǎn)，部門負(fù)責(zé)人先給予肯定共同的部分，然后就有差異的部分提出修改的意見，雙方進(jìn)行協(xié)商并最終落實(shí)（明確績效考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)，制定行動(dòng)計(jì)劃，最終形成績效考核確認(rèn)書，雙方簽字確認(rèn)，人力部作為見證方簽字）。

注意的事項(xiàng)：

1、整個(gè)績效計(jì)劃關(guān)鍵的部分個(gè)人認(rèn)為在于部門負(fù)責(zé)人的指引，即如何分析并制定績效計(jì)劃的指標(biāo)，還在于如何引導(dǎo)員工進(jìn)行績效計(jì)劃的面談，肯定一致點(diǎn)，指出不同點(diǎn)，引導(dǎo)員工說出自己的計(jì)劃制定的初衷，指導(dǎo)其落實(shí)考核指標(biāo)及制定行動(dòng)計(jì)劃，整個(gè)過程在于把握好一個(gè)度，即不能讓員工感到壓力太多，也不能讓員工過于輕松，要適度，有壓力但只要努力就可以完成；

2、面談中要注意方式方法，不能過于強(qiáng)硬，如何一些指標(biāo)員工不認(rèn)可且態(tài)度強(qiáng)硬的話，一味過于強(qiáng)逼可能效果不好，不好可暫時(shí)先放一放，采取折中方案，讓員工感覺領(lǐng)導(dǎo)還是顧及他的感受的，然后在下一次面談時(shí)再與其適當(dāng)修訂考核指標(biāo)；

3、對員工取得的成績要多加以鼓勵(lì)，采用“漢堡包”原則與其做溝通，效果會(huì)更好。

許多HR認(rèn)為做績效考核，HR只要協(xié)助業(yè)務(wù)部門定好員工績效計(jì)劃，到期進(jìn)行考評核算就行了，過程中的績效溝通是業(yè)務(wù)主管和員工之間的事，跟HR沒太多關(guān)系。事實(shí)真是如此的嗎？一起來討論分析一下吧，請問：
1、HR要不要參與員工的績效溝通？
2、如果要參與，那么在績效溝通時(shí)，HR該做什么？如何做才更好？

參考解析

1、HR要不要參與員工的績效溝通？

員工的績效溝通HR是必須全程參與的，還不僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。但在參與過程中必須掌握好“度”與“技巧”的運(yùn)用。

2、如果要參與，那么在績效溝通時(shí)，HR該做什么？如何做才更好？

績效溝通在人力資源管理活動(dòng)中是一項(xiàng)重要的活動(dòng)，同時(shí)，它又是一項(xiàng)不易把握，較為復(fù)雜的活動(dòng)。要想讓績效溝通順利進(jìn)行，HR部門必須進(jìn)行多方面的準(zhǔn)備。首先要通過培訓(xùn)、宣傳，讓主管和員工們認(rèn)識到績效溝通的重要性、必要性和通過溝通能夠收獲的益處；其次，要讓各部門主管以上的管理人員學(xué)會(huì)績效溝通的方法與技巧；然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通機(jī)制，讓員工尤其是主管感覺到有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)行溝通。這樣，員工對溝通的態(tài)度就會(huì)發(fā)生顯著的改變，從原來的抵觸變?yōu)樵敢夂椭鲃?dòng)溝通了。

而當(dāng)HR需要參與到非HR部門的績效溝通中時(shí)，HR務(wù)必要擺正心態(tài)，認(rèn)真準(zhǔn)備，做到公平公正，靈活操控，當(dāng)需要與員工面對面溝通時(shí)更加要妥善對待，切勿輕視了之。

作為HR在績效溝通中既不能完全的參與到具體事務(wù)中，又不能撒手不管，應(yīng)盡量在整個(gè)過程中做好輔導(dǎo)、監(jiān)督以及管理工作，關(guān)鍵是把握好績效溝通中的幾個(gè)要點(diǎn)即可，即從績效考核開始時(shí)的目標(biāo)設(shè)置到實(shí)施過程與績效考核結(jié)束后的反饋、改進(jìn)溝通的過程中關(guān)注部門與員工是否達(dá)成一致，部門是否做到公平公正，是否存在主管硬壓任務(wù)、員工被迫接受等情況。那么，如何做好這幾點(diǎn)呢？我做個(gè)簡單的分享：

1、目標(biāo)確定溝通：

在目標(biāo)確定階段，HR必須掌握部門是否與員工就考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通的情況：員工對這一階段的目標(biāo)是否明確？員工對目標(biāo)的完成所采取的措施和方法如何？員工在完成目標(biāo)的過程中需要什么樣的支持？通過這一階段的溝通，可以了解是否存在主管硬派任務(wù)，員工被動(dòng)接受的情況，從而大大提高員工對自己的確定目標(biāo)的認(rèn)可度。

2、實(shí)施過程溝通：

在確定了目標(biāo)之后，實(shí)施的過程是績效能否達(dá)標(biāo)的重點(diǎn)，是績效執(zhí)行的關(guān)鍵控制點(diǎn)。在實(shí)施過程中我們必須了解部門對員工的進(jìn)度是否有跟蹤？對員工遇到的困難是否給予幫助解決？設(shè)定的目標(biāo)是否存在偏差？員工有沒有為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)而有損企業(yè)的長遠(yuǎn)利益？有無對員工出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)糾正？是否對員工的創(chuàng)新進(jìn)行適時(shí)的表揚(yáng)？是否需要HR的幫助等等，這些都是實(shí)施績效管理過程中應(yīng)該溝通的重點(diǎn)。

3、考核反饋溝通：

這次的溝通是在績效評估結(jié)果出來后，就本次評估的結(jié)果進(jìn)行溝通，主要針對員工目標(biāo)完成情況、存在問題、原因分析以及下階段改進(jìn)計(jì)劃所進(jìn)行的交流溝通。這時(shí)需關(guān)注的是主管是否把本次評估的結(jié)果向員工說明？有無將打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示？主管的評估是否公平公正？主管有無聽取員工對本次目標(biāo)自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)？是否進(jìn)行雙方對照，并根實(shí)際情況對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?？對于沒有完成的目標(biāo)有無進(jìn)行深入的分析？是客觀原因還是主觀原因造成的無法完成目標(biāo)？是員工的知識能力不足、經(jīng)驗(yàn)不夠還是態(tài)度欠缺？以上這些方面都需要通過溝通進(jìn)行詳細(xì)的了解。

同時(shí)，在溝通后要根據(jù)了解的情況及時(shí)采取相應(yīng)的措施。譬如：如果是員工知識能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗(yàn)不夠，就需要多安排鍛煉機(jī)會(huì)；如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細(xì)分析，到底是么原因?qū)е拢瞧髽I(yè)激勵(lì)措施不好，內(nèi)部管理有問題，還是員工自身態(tài)度有問題？對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并進(jìn)行整改。同樣，對于完成或超額完成的目標(biāo)也要分析是怎樣完成的，把員工所采取的有效方法措施在內(nèi)部進(jìn)行分享，以便讓團(tuán)隊(duì)其他成員獲得經(jīng)驗(yàn)，共同進(jìn)步。當(dāng)然，更重要的是針對不理想目標(biāo)，通過有效溝通，制定一個(gè)明確有效的下一階段改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)員工業(yè)績和能力的提升。

4、績效改進(jìn)溝通：

對績效考核中存在的問題進(jìn)行分析后針對問題找出解決方法并進(jìn)行改善，是績效管理的根本目的，因此，績效改進(jìn)溝通也就顯得尤為重要。HR在績效改進(jìn)溝通時(shí)要關(guān)注的是：主管在績效改進(jìn)過程中是否就績效改進(jìn)計(jì)劃對員工進(jìn)行了適時(shí)地跟進(jìn)督導(dǎo)？有無檢查工作是否按改進(jìn)計(jì)劃開展？有無及時(shí)發(fā)現(xiàn)改進(jìn)中出現(xiàn)的偏差和缺陷并與員工一起整改？有無鼓勵(lì)員工針對自己的不足創(chuàng)造性地提高？只有在績效改進(jìn)過程中保持及時(shí)順暢的溝通，才能保證改進(jìn)計(jì)劃的有效實(shí)施，促使績效的不斷提升。

績效管理是個(gè)往復(fù)循環(huán)的過程，一個(gè)考核周期的結(jié)束，就是下一階段的開始。作為HR部門需要在績效溝通中平衡好各方利益的同時(shí)，還必須時(shí)刻關(guān)注績效目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展方向是否一致，特別要關(guān)注在達(dá)成個(gè)人、部門目標(biāo)的同時(shí)有無損害企業(yè)利益的行為發(fā)生。因?yàn)?，不管在任何情況下必須維護(hù)企業(yè)的利益，不能允許任何人為達(dá)成個(gè)人目標(biāo)而不擇手段的事情發(fā)生。

到了績效考評階段，HR要忙于各類考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)收集整理，以便算出員工的績效考核結(jié)果。在實(shí)際工作中，有企業(yè)和HR就反映，他們公司的考核數(shù)據(jù)很難收集準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)"打架"現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，都不知道以哪個(gè)為準(zhǔn)。出現(xiàn)這種情況，我們該如何解決呢，一起來探討交流一下吧，請問：
1、你們有沒有遇到過這種考核數(shù)據(jù)"打架"的現(xiàn)象？
2、為什么會(huì)出現(xiàn)這種異?，F(xiàn)象？具體你們?nèi)绾翁幚斫鉀Q此事？

參考答析：

1、你們有沒有遇到過這種考核數(shù)據(jù)"打架"的現(xiàn)象？

有的

2、為什么會(huì)出現(xiàn)這種異常現(xiàn)象？具體你們?nèi)绾翁幚斫鉀Q此事？

這個(gè)“打架”，我們稱之為：數(shù)據(jù)庫建立初期數(shù)據(jù)來源不清晰；出現(xiàn)這個(gè)問題主要在于：

1.模板問題： 現(xiàn)有的績效表單中并沒有完善績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)輸出部門、單位、或者個(gè)人、崗位

2.指導(dǎo)問題： 在數(shù)據(jù)庫建立的時(shí)候，并沒有HR部門進(jìn)行指導(dǎo)與培訓(xùn)

3.意識問題： 理所當(dāng)然的認(rèn)為數(shù)據(jù)輸出方能夠提供；

4.確認(rèn)問題： 并沒有與數(shù)據(jù)輸出方和直接上級確認(rèn)數(shù)據(jù)輸出的目標(biāo)性問題

解決措施有以下四點(diǎn)：

措施一： 人力部門績效小組，需要提供每個(gè)崗位的的績效模板，因?yàn)樘幱诩瘓F(tuán)公司，從從業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，我們是從崗位出發(fā)設(shè)定崗位模板，比如分總分別設(shè)計(jì)9項(xiàng)KPI和29小項(xiàng)目的CPI項(xiàng)目，那么對應(yīng)的里面的數(shù)據(jù)包就有很多，每個(gè)小項(xiàng)目從1月至12月的目標(biāo)都相信羅列，每個(gè)月只要關(guān)注結(jié)果就OK（填寫月份，目標(biāo)自動(dòng)使用函數(shù)測算出來），填寫結(jié)果，完成率自動(dòng)生成，對此，從好到方面，不足的方面進(jìn)行分析，對應(yīng)提出改善措施；

措施二： 模板的培訓(xùn)使用，很關(guān)鍵，我們一開始推出模板時(shí)候，順便將操作說明書，寫出來了，但是，作為老總，很多人忽視文字和耐心，說白了，人家不重視這個(gè)東西，到了用的時(shí)候，或者核算的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)填寫錯(cuò)了，那么績效小組的文檔類的工作量加大很大，忙不過來，所以產(chǎn)生的原因根源在于：培訓(xùn)沒有跟上；

措施三： 指標(biāo)輸出會(huì)議，一般是績效指標(biāo)與直接上級溝通完，就算結(jié)束了，但是有沒有與數(shù)據(jù)輸出方及專業(yè)績效人員溝通呢？這個(gè)也是很關(guān)鍵，每到月底，績效小組人員都是非常忙，忙在哪里呢，會(huì)議上面，指標(biāo)討論與審核會(huì)議，這個(gè)大家都懂的；所有績效指標(biāo)必須經(jīng)過人力部門討論后，用人部門才能簽字生效；

措施四： 這個(gè)不多說，上下級溝通問題，很多時(shí)候會(huì)被繁忙代替，大家太忙了，沒辦法？真的太忙了嗎？測試下：將今天的工作計(jì)劃安排詳細(xì)羅列，將過去一天的結(jié)果總結(jié)出來，將接下來的工作計(jì)劃安排說出來，也是能夠說出一周來的情況，將重要區(qū)分了么？將認(rèn)為的緊急的及時(shí)排出來了么？有計(jì)劃的、有結(jié)果的忙，才是有價(jià)值的。

績效面談反饋環(huán)節(jié)，一般還是由員工的直線主管與他面談為主，HR為輔，那這是不是也意味著HR只是沒有太多的工作可做的旁觀者呢？顯然不是這樣的。那么HR在績效面談反饋環(huán)節(jié)應(yīng)擔(dān)當(dāng)怎樣的角色？該做些什么，怎么做才更好？
1、HR在績效面談中擔(dān)當(dāng)怎樣的角色？
2、所擔(dān)當(dāng)?shù)倪@個(gè)角色，具體來說HR都該做些什么，如何做才更好？

一、HR在績效面談中擔(dān)當(dāng)怎樣的角色？

根據(jù)HR在整個(gè)績效面談中的作用，可以簡單概括為以下幾個(gè)角色：

1、資料準(zhǔn)備者：績效計(jì)劃、職位說明書、績效考評表和績效檔案，目前我們只簡單準(zhǔn)備了前三項(xiàng)，最后一個(gè)還不規(guī)范和完善；

2、時(shí)間控制者：HR部門在參與績效面談前要安排好合適的時(shí)間和地點(diǎn)，同時(shí)根據(jù)績效內(nèi)容及重要性控制和安排時(shí)間，月度、季度類考核一般控制在30分鐘到45分鐘；年度考核績效面談可以適當(dāng)放寬到1小時(shí)，但不要太長；

3、推進(jìn)計(jì)劃者：在面談開場時(shí)HR就應(yīng)該明確面談所需要達(dá)成的計(jì)劃和目的，所以整個(gè)過程也是在“肯定成績，找出員工不足并通過提供幫助和培訓(xùn)，幫助員工改進(jìn)，提高績效”中列出所需支持和改進(jìn)計(jì)劃。

4、公正監(jiān)督者：在績效面談中，HR要保證面談集中在績效上，而不是員工的性格特征上，要求主管不能通過個(gè)人好惡來評斷員工，要通過問題解決方式來建立績效目標(biāo)，從而保證績效考核的公開，保證面談的公平公正；

5、延續(xù)執(zhí)行者：同時(shí)因?yàn)榭冃Ч芾硎莻€(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，一個(gè)績效面談反饋結(jié)束后，一個(gè)新的績效考核周期隨即來臨。所以HR要保證主管和員工根據(jù)上一期的績效結(jié)果，并結(jié)合改進(jìn)計(jì)劃制定新一輪考核計(jì)劃和目標(biāo)，從而使得績效管理不斷延續(xù)，記錄上不斷完善，形成切實(shí)有效的績效檔案。

二、根據(jù)所擔(dān)當(dāng)?shù)倪@個(gè)角色，具體來說HR都該做些什么，如何做才更好？

HR可以根據(jù)以下績效面談時(shí)的步驟，重點(diǎn)明確自身應(yīng)該準(zhǔn)備的資料、應(yīng)有的態(tài)度和職責(zé)：

1、開場：在這個(gè)階段，HR可以根絕員工的工作貢獻(xiàn)和態(tài)度分類，找到員工的關(guān)注點(diǎn)，幫助營造上下級交流的氣氛，切入主題。
2、員工自評：主要說話技巧和方式，HR可以配合部門主管預(yù)先設(shè)定問題，關(guān)注員工評論的重點(diǎn)，引導(dǎo)記錄員工的真實(shí)想法。
3、上級評價(jià)：在這個(gè)過程中，HR可以關(guān)注主管是否按照績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來公正地評價(jià)員工，對員工的成績和不足如何恰當(dāng)?shù)卣f明。

4、討論績效表現(xiàn)：HR在這一階段可以關(guān)注因上下級對績效的不同意見或評價(jià)，重點(diǎn)引導(dǎo)問題背后的原因，幫助找到雙方的共識。
5、制定改進(jìn)計(jì)劃：涉及到這一步，HR可以在績效標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)績效事實(shí)上下點(diǎn)功夫，引導(dǎo)雙方在績效目標(biāo)上統(tǒng)一起來。
6、討論所需支持及員工發(fā)展計(jì)劃：HR可以根據(jù)上級的建議和員工自身提出的培訓(xùn)發(fā)展需求，討論所需的資料和支持及達(dá)成方式。

7、重申下階段考評內(nèi)容和目標(biāo)：這一步是確認(rèn)下一段工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)及完成時(shí)限的重要過程，HR可使用SMART原則來幫助制定。
8、確認(rèn)評估結(jié)果：作為收尾工作，HR要根據(jù)面談?wù)砻嬲動(dòng)涗洸浒?，雙方簽字確認(rèn)后，要對員工表示感謝并提出鼓勵(lì)和要求。

其實(shí)，在每個(gè)公司，績效反饋的方式不同，技巧不同，對應(yīng)的員工不同，效果也各有千秋，HR們身處其中，所發(fā)揮的作用也是有大有小，所以“通用作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”，看似通用，卻不一定是最適合的。

提起對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，有HR就想到無非就是對員工進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)，且多以正激勵(lì)為主，如兌現(xiàn)績效工資和獎(jiǎng)金、加薪晉級、培訓(xùn)提升、更多授權(quán)、更好發(fā)展機(jī)會(huì)等，果真是這樣的嗎？

1、如何看待績效考核結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值？
2、績效考核結(jié)果應(yīng)用方式多種多樣，具體該怎么來用才更好？

參考解析：

1、績效考核結(jié)果是對照工作目標(biāo)或績效指標(biāo)，采用科學(xué)的考評手段，對員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和個(gè)人發(fā)展情況進(jìn)行評判結(jié)果，是兌現(xiàn)績效工資和獎(jiǎng)金、加薪晉級、培訓(xùn)提升的重要依據(jù)。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值之于組織部門而言，通過績效考核結(jié)果的應(yīng)用，可以發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展中的問題與改進(jìn)方向，提升人力資源配置的科學(xué)性與效率，做出正確決策。同時(shí)有利于形成良好的管理互動(dòng)關(guān)系，使管理者與被管理者達(dá)成工作目標(biāo)與績效要求的一致。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值之于員工個(gè)人而言，績效考核結(jié)果不僅能夠取得薪酬、晉升、培訓(xùn)等有效激勵(lì)，還能有效反饋?zhàn)陨砟繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，發(fā)現(xiàn)不足，并獲得改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯良好發(fā)展。

2、績效考核結(jié)果的應(yīng)用主要包括：

（1）改進(jìn)組織整體工作績效

通過績效結(jié)果的分析，能夠發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的短板，進(jìn)行有針對性的彌補(bǔ)與改進(jìn)，優(yōu)化人力與資源配置，從而更好地實(shí)現(xiàn)整體工作目標(biāo)。

（2）促進(jìn)對管理對象的客觀評價(jià)與員工的自我認(rèn)識

績效結(jié)果的分析應(yīng)用，有利于管理者對員工進(jìn)行客觀的評價(jià)，避免主觀臆斷，拍腦袋做決策，并據(jù)此施加強(qiáng)化、激勵(lì)與指導(dǎo)。此外，也有利于促進(jìn)員工的自我認(rèn)識改進(jìn)，避免自我認(rèn)識誤區(qū)。例如，一些員工洋洋得意，自以為能力突出，表現(xiàn)優(yōu)異，但績效結(jié)果的事實(shí)呈現(xiàn)，往往有利于其客觀的自我認(rèn)識與評價(jià)。

（3）作為薪資調(diào)整的依據(jù)

反應(yīng)在薪酬上，多干少干不一樣，干得好與不好不一樣。這是績效結(jié)果應(yīng)用的最直接功能。員工薪酬，尤其是績效薪酬，應(yīng)當(dāng)由員工的績效結(jié)果來決定。建立與績效想對應(yīng)的薪酬體系，激發(fā)員工工作積極性。

(4)作為職務(wù)調(diào)整的依據(jù)

通過績效考結(jié)果的應(yīng)用，對員工工作表現(xiàn)、業(yè)績、能力與工作態(tài)度做出綜合判斷，據(jù)此對員工的職務(wù)、崗位做出相應(yīng)調(diào)整。

（5）作為培訓(xùn)提升的依據(jù)

績效考核結(jié)果是培訓(xùn)需求分析的重要判斷依據(jù)。通過績效結(jié)果查找員工知識、技能或能力的短板，施之以針對性培訓(xùn)提升。根據(jù)員工績效結(jié)果，在晉升之前進(jìn)行專門技能的訓(xùn)練。

（6）作為涉訴案件的證據(jù)

對于證明員工不能勝任而進(jìn)行調(diào)崗或解除勞動(dòng)合同，績效結(jié)果的應(yīng)用無疑具有重要價(jià)值。企業(yè)應(yīng)當(dāng)保存好這些績效結(jié)果，一旦涉及員工勞動(dòng)爭議，可以提交相關(guān)記錄，證明相關(guān)內(nèi)容，從而規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。