目錄

第一卷：EPC項目開發(fā)方案

一.EPC項目前景

二.EPC項目特性

三.EPC項目模式

四.EPC項目總承包商團隊管理

第二卷：EPC項目投標方案

一、EPC工程總承包項目投標的工作流程

二、EPC工程總承包項目投標的資格預審

三、EPC工程總承包項目投標的前期準備

四、EPC工程總承包項目投標的關鍵決策點分析（投標文件的編制）

（一）技術方案分析（技術標）

1.設計方案

2.施工方案

3.采購方案

（二）管理方案分析（技術標）

1.總承包項目管理計劃

2.總承包項目協(xié)調(diào)與控制

3.分包策略

（三）商務標

1.評價體系

2.報價決策

（四）完善與遞交標書

1.標書的排版編制包裝

2.遞送投標書

第三卷：項目成本管理方案

一.成本管理制度

二.成本核算

三.成本分析與控制

四.施工成本考核

五.總結(jié)

第一卷：EPC項目開發(fā)方案

一.EPC項目前景

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業(yè)設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。

我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。” 《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。

為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關規(guī)定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30號《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，在該規(guī)章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2011年12月20日國家發(fā)改委等九部委以“發(fā)改法規(guī)【2011】3018號”發(fā)文開始實施《標準設計施工總承包招標文件》。2016年5月20日住房和城鄉(xiāng)建設部下發(fā)《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號），建議建設項目采用EPC工程總承包方式。

我國目前大力提倡工程總承包模式，加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，所以項目開發(fā)采用EPC模式能得到國家主管部門更多的關注和政策扶持。

二.EPC項目特性

1.合同關系簡單清晰，減少發(fā)包方協(xié)調(diào)工作量。

傳統(tǒng)承包方式中，工程項目的設計、施工、監(jiān)理往往由不同的參與者承擔，發(fā)包人通常要與所有項目建設參與者簽署單獨的合同，合同談判、合同管理工作量大，并且復雜的合同關系讓不同的工作界面在同時開展工作的情況下，需要發(fā)包人花費更大的精力來組織協(xié)調(diào)工作。如發(fā)包與設計、設計與施工、施工與采購以及不同承包商之間的工作界面等。

相比較之下，EPC模式中，發(fā)包人只與總承包單位簽訂一個合同，合同關系大大簡化，協(xié)調(diào)量大大減少，發(fā)包人只是根據(jù)合同和技術規(guī)范接收承包商完成施工的工程項目，而無需協(xié)調(diào)過程中的日常管理工作。另一方面，在承包商承擔設計和施工全部責任的合同模式中，可以大大降低承包商提出索賠的機會。

2.總價合同，有利于控制項目資金投入。

EPC總承包合同通常使用固定總價合同，這就保證發(fā)包人能夠在初期明確整個項目的最終成本、支付時間和金額。

另一方面，總價合同模式也大大激發(fā)承包方在施工管理上對于成本的嚴格控制，精細化施工。傳統(tǒng)承包模式中，設計方案的經(jīng)濟性與設計單位沒有利益關系，偏保守的方案對設計人員來說更省事、責任更小，導致實際工程在設計環(huán)節(jié)上就對項目成本造成很大的浪費。而在EPC總承包模式下，由于合同總價是固定的，總承包商必須優(yōu)化設計，把控設計造價獲取利潤空間。

EPC總承包模式驅(qū)動總承包商在合理范圍內(nèi)去優(yōu)化設計，從源頭降低工程造價，在項目施工過程中嚴格成本控制，對于項目開發(fā)成本從直接與間接方面都有降低和控制的良性改觀。

3.減輕發(fā)包人對工程安全、質(zhì)量責任的壓力。

根據(jù)EPC工程總承包合同的精神，工程安全、質(zhì)量責任主要由總承包商來承擔，發(fā)包人只提出工程項目建設的目標，在工程竣工驗收時嚴格把關，對建設過程的具體細節(jié)不過多參與，因此發(fā)包人對工程質(zhì)量、安全問題的責任較小。EPC總承包合同相當于給發(fā)包人筑起了一道防火墻，承包商承擔了設計、采購、施工的全部責任，即稱單一責任，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。

4.提高了項目實施的效率，縮短工期。

EPC項目前期，承包商在項目投標階段，即進行項目概念設計消化發(fā)包人的要求，考慮設計和施工的銜接問題，制定合理的施工方案和進度計劃。所以在項目施工過程中，承包商不用花費更多的時間去理解設計意圖，只需在自定的設計方向上提前做好材料采購計劃，大刀闊斧的開展施工工作，大大加速了項目建造過程中各個環(huán)節(jié)的速度，相比較傳統(tǒng)模式從總體上縮短工期。

三.EPC項目模式

在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規(guī)定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：

1.交鑰匙總承包（E-P-C)）;

2.設計-采購總承包(E-P);

3.購-施工總承包(P-C);

4.設計-施工總承包(D-B);

5.建設-轉(zhuǎn)讓(BT)等相關模式。最為常見的是第1、4、5這三種形式。

交鑰匙（EPC）總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。

設計、施工(EP)總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。

建設、轉(zhuǎn)讓(BT)總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。

四.EPC項目總承包商團隊管理

EPC總承包模式中，總承包商大多為在行業(yè)內(nèi)實力雄厚、經(jīng)驗豐富的名企，各個工作面的管理人員都是來自總承包商打造的專業(yè)團隊，受同樣的企業(yè)文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，對項目提供更加專業(yè)、高效的管理。

1. EPC項目強調(diào)和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，設計在整個工程建設過程中為主導的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體優(yōu)化。

2.有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

第二卷：EPC項目投標方案

一、EPC工程總承包項目投標的工作流程

對于EPC工程總承包項目而言,投標工作流程具有自身的特殊性。在投標的每一階段,總承包商工作的重點內(nèi)容和應對技巧都有所不同。下面從前期準備、編寫標書和完善與遞交標書三個階段分別說明EPC工程總承包項目的投標工作。

1.前期準備

前期準備的主要工作包括:

(1)準備資格預審文件

(2)研究招標文件

(3)決定投標的總體實施方案

(4)選定分包商

(5)確定主要采購計劃

(6)參加現(xiàn)場勘察與標前會議

2.編寫標書

編寫標書是投標準備最為關鍵的階段,投標小組主要完成以下工作:

(1)標書總體規(guī)劃

(2)技術方案準備

(3)設計規(guī)劃與管理

(4)施工方案制定

(5)采購策略

(6)管理方案準備

(7)總承包管理計劃

(8)總承包管理組織和協(xié)調(diào)

(9)總承包管理控制

(10)分包策略

(11)總承包經(jīng)驗策略（若有）

(12)商務方案準備

3.完善與遞交標書

(1)檢查與修改標書

(2)辦理投標保函/保證金業(yè)務

(3)呈遞標書

二、EPC工程總承包項目投標的資格預審

由于能否成功實施總承包項目關系到業(yè)主的經(jīng)濟利益和社會影響,因此在選擇總承包商時業(yè)主都持比較謹慎的態(tài)度,他們會在資格預審的準備階段設置全面考核機制,主要從承包商的能力和資歷上判斷其是否適合投標。

如果在資格預審之前,總承包公司與業(yè)主已有一些非正式的商業(yè)接觸,并給業(yè)主留有良好的企業(yè)印象,這將對總承包公司順利通過資格預審奠定堅實基礎。投標小組在準備與業(yè)主關鍵人物或其咨詢工程師接觸之前,要準備一份專門針對此次總承包項目的營銷提綱,含有如何介紹有關本公司總承包能力優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和資源優(yōu)勢的內(nèi)容以及如何與業(yè)主人員溝通和需要溝通的內(nèi)容提綱。

準備資格預審文件首先要詳細了解業(yè)主進行資格預審的初衷和對提交的資格預審文件的要求。然后按照業(yè)主的要求準備相關材料,在材料的豐富程度和證明力度上作深入分析。業(yè)主在資格預審時一般通過判斷“總承包商是否有能力提供服務”這一終極準則進行篩選。在這一準則下,業(yè)主要求投標人提供的證明材料有(但不限于)資質(zhì)、經(jīng)驗、能力、財力、組織、人員、資源、訴訟史(有必要時)等。

準備資格預審文件需要根據(jù)投標的總承包項目的特點有所針對的提供證明材料,下表為常用的投標小組準備的具體文件內(nèi)容清單。

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