前言

企業(yè)日常用的質(zhì)量管理工具，包括SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、時(shí)間管理、二八原則，就像木匠工具箱中的鋸子（鋸木頭）、刨子（刨木頭）、墨線盒（拉直線）等等一樣，各種工具有它自己的特性與功能，教我們?nèi)绾危℉ow）做事的方法，它的目的（What）是解決問(wèn)題。要“靈活”應(yīng)用管理工具，不要為管理工具而管理工具。

SWOT分析法

在IATF 16949:2016標(biāo)準(zhǔn)“4.1 理解組織及其環(huán)境”中要求：“組織應(yīng)該基于內(nèi)部、外部的環(huán)境因素分析，制定公司的戰(zhàn)略”。

那么應(yīng)如何有效的開(kāi)展戰(zhàn)略分析與制定呢？我們推薦采用一種戰(zhàn)略分析工具-SWOT法：從公司內(nèi)部和外部收集信息，分析市場(chǎng)環(huán)境，識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)，真正基于充分的市場(chǎng)分析及自身?xiàng)l件，制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

PDCA循環(huán)規(guī)則

PDCA是一個(gè)企業(yè)管理概念，由美國(guó)質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出，由戴明博士采納、宣傳，在全世界進(jìn)行普及，所以又稱戴明環(huán)。

PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段，即計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（Act）。

PDCA告訴我們，做一件事，有目標(biāo)和計(jì)劃，但要照此去執(zhí)行，執(zhí)行過(guò)程中有檢查、問(wèn)題發(fā)現(xiàn)，再將問(wèn)題進(jìn)行處理，并對(duì)下一步計(jì)劃產(chǎn)生積極的影響。

PDCA是一個(gè)環(huán)，看似一個(gè)閉環(huán)，卻又不斷循環(huán)往復(fù)，向上爬升。優(yōu)秀的人，都具有PDCA思想！

但能夠不斷爬升的環(huán)，首先應(yīng)該是一個(gè)完整的閉環(huán)。

做人，無(wú)論是溝通行為，還是自律行為，都需要PDCA的思想。

與人溝通，有開(kāi)始，有結(jié)束，即使過(guò)程被打斷，但記得要“閉環(huán)”，事后的一個(gè)簡(jiǎn)單知會(huì)，讓對(duì)方舒服，也會(huì)讓你的人際環(huán)不斷地爬升到更高水平。

一個(gè)自律的人，更是符合PDCA的閉環(huán)與循環(huán)思想。

很多人，之所以優(yōu)秀，是因?yàn)樗麄儽旧碛幸环NPDCA管理機(jī)制，甚至是無(wú)意識(shí)的進(jìn)行自我執(zhí)行-修復(fù)-計(jì)劃的過(guò)程，所以能夠站在一個(gè)個(gè)比較踏實(shí)的基礎(chǔ)上不斷提升，這個(gè)踏實(shí)的基礎(chǔ)就是針對(duì)某件事情的PDCA。

5W2H法

5W2H法是第二世界大戰(zhàn)中美國(guó)陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡(jiǎn)單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動(dòng)，對(duì)于決策和執(zhí)行性的活動(dòng)措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問(wèn)題的疏漏。

SMART原則

SMART原則是制定計(jì)劃的重要管理工具，解決大家每日時(shí)間管理表的目標(biāo)空洞的問(wèn)題，是執(zhí)行力文化的重要組成部分。

Specific 具體的；

Measurable 可測(cè)量的；

Attainable 可達(dá)到的；

Relevant 相關(guān)的；

Time based 時(shí)間的；

意義：人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

特別注明：

有的又如此解釋此原則：

——S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；

——R代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；

——T代表有時(shí)限(time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

時(shí)間管理－重要與緊急

美國(guó)著名管理學(xué)家科維提出的一個(gè)時(shí)間管理的理論：時(shí)間“四象限”法，把工作按照重要和緊急兩個(gè)不同的程度進(jìn)行了劃分，基本上可以分為四個(gè)“象限”：既緊急又重要、重要但不緊急、緊急但不重要、既不緊急也不重要。

按處理順序劃分：先是既緊急又重要的，接著是重要但不緊急的，再到緊急但不重要的，最后才是既不緊急也不重要的。“四象限”法的關(guān)鍵在于第二和第三類的順序問(wèn)題，必須非常小心區(qū)分。另外，也要注意劃分好第一和第三類事，都是緊急的，分別就在于前者能帶來(lái)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)某種重要目標(biāo)，而后者不能。

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。
對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。

第一象限和第四象限是相對(duì)立的，而且是壁壘分明的，很容易區(qū)分。

第一象限是緊急而重要的事情，每一個(gè)人包括每一個(gè)企業(yè)都會(huì)分析判斷那些緊急而重要的事情，并把它優(yōu)先解決。

第四象限是既不緊急，又不重要的事情，有志向而且勤奮的人斷然不會(huì)去做。

第二象限和第三象限最難以區(qū)分，第三象限對(duì)人們的欺騙性是最大的，它很緊急的事實(shí)造成了它很重要的假象，耗費(fèi)了人們大量的時(shí)間。

依據(jù)緊急與否是很難區(qū)分這兩個(gè)象限的，要區(qū)分它們就必須借助另一標(biāo)準(zhǔn)，看這件事是否重要。也就是按照自己的人生目標(biāo)和人生規(guī)劃來(lái)衡量這件事的重要性。如果它重要就屬于第二象限的內(nèi)容；如果它不重要，就屬于第三象限的內(nèi)容。

投資第二象限

第一象限的事情重要而且緊急，由于時(shí)間原因人們往往不能做得很好。第二象限的事情很重要，而且會(huì)有充足的時(shí)間去準(zhǔn)備，有充足的時(shí)間去做好?？梢?jiàn)，投資第二象限，它的回報(bào)才是最大的。

走出毫無(wú)意義的第三象限，把有限的時(shí)間投入到最具收益的第二象限去，不要再在第三象限做那些緊急但是不重要的無(wú)聊事情了。

上面是一個(gè)普通人和高效能人士時(shí)間安排的一個(gè)比較圖。高效能人士的時(shí)間安排是，把65%-80%的時(shí)間安排在重要但不緊急的工作，由于他們把大部分工作都提前統(tǒng)籌和規(guī)劃好了，其余象限的工作自然而然就減少了。

第二象限重要但不緊急的工作包括問(wèn)題的發(fā)掘與預(yù)防、持續(xù)學(xué)習(xí)、關(guān)于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、真正有效的授權(quán)、確定自己的個(gè)人使命、長(zhǎng)期的職業(yè)生涯規(guī)劃、個(gè)人使命等。

“四象限時(shí)間管理”的目標(biāo)不是鼓勵(lì)用戶將日程安排的極其飽滿，每天完成N多事情才覺(jué)得有成就感，而是要讓您學(xué)會(huì)將時(shí)間、精力更多地分配到那些對(duì)于達(dá)成人生目標(biāo)有重要價(jià)值的事情上，即關(guān)注那些“重要不緊急”象限里的任務(wù)。不同的價(jià)值觀，對(duì)于同一件事情的事務(wù)象限劃分也會(huì)不一致。

任務(wù)分解法WBS

WBS即Work Breakdown Structure，如何進(jìn)行WBS分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng)。

WBS分解的原則：

將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成；每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止。

WBS分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通；

一對(duì)一個(gè)別交流；

小組討論。

WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：

分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰；

邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng)；

集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)；

所有活動(dòng)全部定義清楚。

意義：學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時(shí)間表。

二八原則

巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的?！?按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。

舉例說(shuō)明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來(lái)自20%的朋友；

80%的總產(chǎn)量來(lái)自20%的產(chǎn)品；

80%的財(cái)富集中在20%的人手中；

這啟示我們：在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

甘特圖

甘特圖是項(xiàng)目中需要在設(shè)定的時(shí)間內(nèi)完成的任務(wù)的直觀視圖，可用于計(jì)劃各種規(guī)模的項(xiàng)目。它們將始終顯示項(xiàng)目的開(kāi)始和結(jié)束日期，甚至還可以幫助您查看在給定的一天中必須完成的工作。

良好的甘特圖，應(yīng)能為您的項(xiàng)目提供有效的概述，包括：

1. 您需要完成哪些任務(wù);

2. 任務(wù)需要完成的順序;

3. 每個(gè)任務(wù)應(yīng)花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間;

4. 在項(xiàng)目期間完成了多長(zhǎng)時(shí)間的任務(wù)。

甘特圖可以通過(guò)多種方式創(chuàng)建。幸運(yùn)的是，Minitab Workspace提供了兩種不同類型的甘特圖模板，標(biāo)準(zhǔn)的甘特圖（如下所示）和任務(wù)甘特圖，它們是該軟件中90多種工具的一部分。

甘特圖不僅是獲取項(xiàng)目的組織概覽的直觀工具。甘特圖還具有以下優(yōu)點(diǎn)：

1. 增強(qiáng)溝通

尤其是在許多人遠(yuǎn)程工作的時(shí)代，溝通至關(guān)重要。甘特圖可以改善團(tuán)隊(duì)溝通，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理可以看到誰(shuí)在項(xiàng)目的給定部分中工作，向他們提供反饋并輕松地協(xié)調(diào)信息。

當(dāng)每個(gè)人都使用標(biāo)準(zhǔn)的甘特圖模板（例如Minitab Workspace中的版本）時(shí)，溝通甚至?xí)訌?qiáng)大。甘特圖也非常適合與高管和利益相關(guān)者交流高級(jí)計(jì)劃和狀態(tài)更新，而任務(wù)甘特圖（如下所示）則更好地顯示和與工作團(tuán)隊(duì)更詳細(xì)地交流工作進(jìn)度。

2. 避免資源過(guò)載

甘特圖的另一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)是它們可以防止資源過(guò)載。當(dāng)在許多任務(wù)中使用的資源太少時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)許多團(tuán)隊(duì)問(wèn)題。甘特圖可以幫助您有效地管理資源，確保沒(méi)有團(tuán)隊(duì)成員負(fù)擔(dān)過(guò)重。

3. 跟蹤進(jìn)度的能力

使用甘特圖，您可以確保遵守時(shí)限。您可以輕松查看所有正在進(jìn)行的任務(wù)以及相對(duì)于某些項(xiàng)目里程碑的進(jìn)展情況。單獨(dú)使用此功能有助于使甘特圖對(duì)于任何項(xiàng)目都是必不可少的。

Minitab Workspace中的里程碑功能特別有用，因?yàn)樗鼓梢砸郧逦臅?shū)面格式輕松跟蹤，更新和查看整個(gè)項(xiàng)目中的這些關(guān)鍵項(xiàng)目檢查點(diǎn)。

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