導(dǎo)讀： 集團(tuán)公司分子公司管控中存在諸多問題，使得集團(tuán)公司分子公司管控發(fā)揮不出戰(zhàn)略管控功能，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。那么分子公司管控中出現(xiàn)了什么問題，集團(tuán)公司又應(yīng)當(dāng)如何設(shè)置考核體系，就成為了集團(tuán)公司管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文是由人力資源專家——華恒智信專業(yè)顧問基于多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論研究，提出的集團(tuán)公司分子公司管控方面的建議，以此為企業(yè)提供建議。

分子公司管控的目的在于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。集團(tuán)公司分子公司管控中存在諸多問題，使得集團(tuán)公司分子公司管控發(fā)揮不出戰(zhàn)略管控功能，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。此時(shí)，基于分子公司管控中出現(xiàn)的問題進(jìn)行改革就顯得尤為重要。那么分子公司管控中出現(xiàn)了什么問題，集團(tuán)公司又應(yīng)當(dāng)如何設(shè)置考核體系，就成為了集團(tuán)公司管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文是由人力資源專家——華恒智信專業(yè)顧問基于多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論研究，提出的集團(tuán)公司分子公司管控方面的建議，以此為企業(yè)提供建議。

集團(tuán)公司在對各分子公司實(shí)行管控時(shí)，往往會(huì)遇到很多的問題，雖然設(shè)置了業(yè)績考核體系，但事實(shí)上并沒有起到很好的效果，這些問題可以分為以下三大類：

1、集團(tuán)機(jī)構(gòu)組織龐大，各分子公司地域分布廣，信息分散，集團(tuán)不能實(shí)時(shí)且真實(shí)地掌握各分子公司經(jīng)營管理的實(shí)際情況，集團(tuán)管控成為空談。

2、集團(tuán)總部制定業(yè)績考核體系時(shí)往往存在“一刀切”的業(yè)績考核方案，缺乏對子公司的差異性，子公司在遵照總公司的業(yè)績考核體系時(shí)，缺乏動(dòng)力和活力，無法適應(yīng)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場，業(yè)績考核起不到應(yīng)有的作用。

3、集團(tuán)過分強(qiáng)調(diào)子公司的差異性，任由子公司“自由發(fā)揮”，結(jié)果造成整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略無法在分公司得到實(shí)施，起不到合理的資源調(diào)配，經(jīng)營管理停留在局部，造成資源、時(shí)間等的浪費(fèi)。

由上可知，集團(tuán)公司的特點(diǎn)對分子公司的時(shí)效性管控設(shè)置了阻礙，針對以上問題，華恒智信的專業(yè)顧問基于多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論研究，認(rèn)為集團(tuán)總部可以通過改變業(yè)績考核的方式，根據(jù)各分子公司的特點(diǎn)以及與集團(tuán)總部的聯(lián)系來設(shè)置業(yè)績考核體系，從而有效地激勵(lì)和推動(dòng)分子公司的業(yè)績增長，逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理，達(dá)到有效管控分公司的目的，由此，提出以下三個(gè)方面的建議。

一、建立合理的匯報(bào)和溝通制度，進(jìn)行定期巡視，以掌握各分子公司的實(shí)時(shí)情況。以下為三種較為有效的匯報(bào)和溝通制度：

1、日常匯報(bào)制度：日常匯報(bào)制度通過定期對工作情況及工作內(nèi)容的報(bào)告，一方面實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司對分子公司的實(shí)時(shí)情況的掌握，另一方面通過日常匯報(bào)積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績考核日常管理的表格化，從而為業(yè)績考核的可量化指標(biāo)提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，與定期的業(yè)績考核緊密聯(lián)系。因此集團(tuán)總部必須要求各分子公司定期將工作情況、重大事件和經(jīng)營管理問題通過分子公司管理者的報(bào)告、以及數(shù)據(jù)表格呈現(xiàn)給集團(tuán)總部。集團(tuán)總部盡可能的建立自己的信息平臺(tái)，確保各分子公司的第一手資料能夠及時(shí)傳遞給集團(tuán)總部。

2、巡視制度：為保證所掌握資料的準(zhǔn)確性以及對具體情況的整體實(shí)時(shí)把控，集團(tuán)總部應(yīng)該定期或不定期的派總部高層管理人員和分管職能部門負(fù)責(zé)人對各分子公司進(jìn)行巡視檢查，與各分子公司經(jīng)營管理層進(jìn)行溝通，了解經(jīng)營管理過程中的問題，以及在各分子公司執(zhí)行業(yè)績考核體系的進(jìn)展情況，可以安排巡視人員出席分子公司管理層的一些重大的會(huì)議等掌握分子公司的整體情況。

3、定期溝通制度：通過日常匯報(bào)制度和巡視制度，集團(tuán)總部已經(jīng)掌握了各分公司的實(shí)時(shí)資料和準(zhǔn)確的情況，因此安排集團(tuán)總部高管人員與分子公司的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行定期溝通，從而保證了總部反饋的實(shí)效性，且能對各分子公司現(xiàn)階段經(jīng)營管理問題和下階段的進(jìn)展計(jì)劃進(jìn)行實(shí)時(shí)指導(dǎo)，及時(shí)解決實(shí)際問題，整體上提高管理效率。

4、定期述職報(bào)告制度：集團(tuán)總部可以結(jié)合以上了解的經(jīng)營管理情況和業(yè)績考核體系的執(zhí)行情況，實(shí)行分子公司的定期述職報(bào)告，集團(tuán)總部可以每半年度召開一次分子公司的述職報(bào)告會(huì)，通過述職報(bào)告會(huì)，各分子公司的經(jīng)營管理層向集團(tuán)公司供職，并接受集團(tuán)公司高層管理人員和績效管理委員會(huì)的質(zhì)詢，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中的問題，并提供反饋。

二、分公司調(diào)整業(yè)績考核的側(cè)重點(diǎn)，不為考核而考核。

在結(jié)合各分子公司具體情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)該注重業(yè)績考核的側(cè)重點(diǎn)，明確業(yè)績考核的實(shí)質(zhì)強(qiáng)調(diào)的是考核過程而不是最后的考核數(shù)據(jù)結(jié)果，通過對考核全過程的管理，實(shí)現(xiàn)對人的管理，從而提高經(jīng)營管理的成功概率來提高分子公司的業(yè)績。因此業(yè)績考核應(yīng)該注意以下三個(gè)側(cè)重點(diǎn)：

1、業(yè)績考核是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)對分子公司整體工作過程的控制，而不是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的行政手段。

業(yè)績考核側(cè)重點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對分子公司員工工作情況和工作問題解決的過程控制，在對員工實(shí)施業(yè)績考核時(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作過程中遇到的問題，并及時(shí)匯總上報(bào)，并通過對員工業(yè)績的評(píng)價(jià)，來實(shí)現(xiàn)對員工在工作過程中行為的約束和限制，使得上級(jí)能準(zhǔn)確掌握從而使其保持在一定范圍內(nèi)和界限內(nèi)。業(yè)績考核本身就是員工相互評(píng)價(jià)、相互比較、相互影響、相互監(jiān)督，也是員工的自我教育和自我調(diào)控。業(yè)績考核的結(jié)果會(huì)以一種特殊的力量引導(dǎo)員工，使公司得以駕馭生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權(quán)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營出成果、創(chuàng)效益。如果業(yè)績考核被看成了只是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的行政手段，按照這種思想指導(dǎo)去操作業(yè)績考核，就會(huì)造成業(yè)績考核只關(guān)注員工的工作最后的數(shù)據(jù)結(jié)果，根據(jù)這些硬性的結(jié)果定出獎(jiǎng)罰措施，不僅沒有起到業(yè)績考核對工作過程的控制，僅僅只是對員工工作結(jié)果的評(píng)分，最終會(huì)出現(xiàn)為考核而考核；而漸漸地員工也會(huì)以這種思想去看待業(yè)績考核，就會(huì)出現(xiàn)為獲取考核高分，采取各種手段，甚至?xí)霈F(xiàn)拉幫結(jié)派，不正常的人際關(guān)系也會(huì)滋生，最終，業(yè)績考核就會(huì)成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨恨的集中點(diǎn)。因此分子公司的業(yè)績考核側(cè)重于提升整體員工的自身價(jià)值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對分子公司的控制，以反映整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營情況。

2、業(yè)績考核是通過提高各子公司員工的自身價(jià)值來提高整個(gè)集團(tuán)的效率，而不是淘汰平時(shí)表現(xiàn)不好的員工。

業(yè)績考核是通過考核的結(jié)果呈現(xiàn)出員工平時(shí)工作的好壞，從而作為員工下一步工作狀態(tài)改進(jìn)和效果提高的參考性建議，因此對于績效表現(xiàn)好的員工，不止是對以往工作成果的肯定，也是對以后工作進(jìn)行鼓勵(lì)，從而達(dá)到優(yōu)秀員工自身價(jià)值提升的目的；對于業(yè)績考核得分不高的員工，考核結(jié)果是一種警惕，從而為員工自己去找尋自身問題提供參考和指導(dǎo)性建議，以使得其工作得到改善，最終也是為了實(shí)現(xiàn)員工能力和價(jià)值的提升，從而改善之后工作的績效；對于個(gè)別考核結(jié)果屢屢不合格的員工，也要根據(jù)具體情況分析其是否適合進(jìn)行一些在崗培訓(xùn)來提高工作能力還是通過調(diào)崗使其更適應(yīng)其他工作，只是對于一些很極端的員工才會(huì)考慮降職或辭退等淘汰措施。因此各分子公司在執(zhí)行業(yè)績考核反饋時(shí)要以提高員工的自身價(jià)值為側(cè)重點(diǎn)，這樣才能提高整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)行效率。

3、業(yè)績考核的結(jié)果反饋不應(yīng)該只停留在員工層面，更應(yīng)該作為經(jīng)營管理者的工作總結(jié)。

業(yè)績考核的結(jié)果通過管理者或是業(yè)績考核者反饋給員工時(shí)，自身也應(yīng)該進(jìn)行管理工作的總結(jié)，業(yè)績考核不是簡單的考核員工的表現(xiàn)，更是對管理者和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個(gè)總結(jié)，管理者可以通過業(yè)績考核結(jié)果調(diào)整員工的績效計(jì)劃，通過適當(dāng)?shù)刈儞Q績效溝通方式達(dá)到上下一致的效果，以便確保業(yè)績考核結(jié)果的有效反饋。在此基礎(chǔ)上所進(jìn)行的績效反饋與提高，才能找出績效周期內(nèi)存在的不足，進(jìn)而進(jìn)行總結(jié)和提高。

三、根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，聯(lián)系各分子公司的實(shí)際情況，進(jìn)行績效管理。

在設(shè)置業(yè)績考核指標(biāo)時(shí)要以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)先，并結(jié)合各分子公司的具體情況進(jìn)行，對于不同規(guī)模、不同性質(zhì)及發(fā)展階段的公司在實(shí)行業(yè)績考核時(shí)要有所差別，避免集團(tuán)總部對各分子公司考核體系設(shè)置的一刀切現(xiàn)象的出現(xiàn)，集團(tuán)總部要充分運(yùn)用業(yè)績考核結(jié)果，使得業(yè)績考核結(jié)果對個(gè)分子公司的管控具有導(dǎo)向性。

1、業(yè)績考核指標(biāo)是分解集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并結(jié)果各分子公司的具體情況而提取的。

業(yè)績考核指標(biāo)是通過分解集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)各分公司最主要的工作職責(zé)和階段性重點(diǎn)任務(wù)，體現(xiàn)集團(tuán)公司在不同模塊和目標(biāo)市場的戰(zhàn)略差異，比如集團(tuán)通過統(tǒng)籌各分子公司的戰(zhàn)略差異，匯總各分子公司的經(jīng)營業(yè)績增長計(jì)劃，對于可能處于戰(zhàn)略收縮和戰(zhàn)略增長階段的分子公司，在兩者的收入增長、利潤水平要求以及業(yè)務(wù)擴(kuò)展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的績效指標(biāo)也是不同的。

2、績效管理流程公開透明、穩(wěn)定規(guī)范并且可操作性強(qiáng)。

集團(tuán)在貫徹績效管理制度時(shí)，要?jiǎng)訂T所有分子公司的參與，以保證各分子公司的員工對于績效管理的要點(diǎn)和要求都有了很明確的了解，例如可以在績效新制度實(shí)施前，召開業(yè)績考核的動(dòng)員大會(huì)，要求各分子公司對業(yè)績考核制度進(jìn)行學(xué)習(xí)，并提供學(xué)習(xí)的反饋，這樣整個(gè)集團(tuán)上下都對績效管理制度進(jìn)行了了解和學(xué)習(xí)，從而提高了其實(shí)行的公開透明程度，也避免了在績效管理后期出現(xiàn)對業(yè)績考核制度模凌兩可的現(xiàn)象從而阻礙業(yè)績考核的開展；另外業(yè)績考核制度一旦建立就不要頻繁變化，保證業(yè)績考核的穩(wěn)定性，避免因某些臨時(shí)的變化導(dǎo)致各分子公司的員工出現(xiàn)無所適從，最終應(yīng)付了事；再者績效管理的流程要完善，保證可操作性，每次分子公司的業(yè)績考核都能得到集團(tuán)總部的有效溝通和反饋，以保證分子公司明確其考核細(xì)節(jié)，從而根據(jù)考核結(jié)果改進(jìn)工作。

3、充分運(yùn)用業(yè)績考核結(jié)果，對分子公司的管控起到很好的導(dǎo)向作用。

業(yè)績考核結(jié)果要形成明顯的差異，不能出現(xiàn)干好干壞一個(gè)樣，各分子公司的考核結(jié)果沒有拉開差距，考核過程流于形式，如有些管理者在進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)時(shí)，沒有運(yùn)用科學(xué)的方法和有效的流程，只是憑著感覺給分，最終就會(huì)出現(xiàn)績效結(jié)果平均分布或是每個(gè)分子公司都得到了獎(jiǎng)勵(lì)，沒有大獎(jiǎng)也沒有重罰。這樣就不利于集團(tuán)公司利用績效管理和考核這個(gè)指揮棒來進(jìn)行管控，不利于指揮各分子公司向著集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方向努力；而各分子公司會(huì)缺乏明確的奮斗目標(biāo)和長期的方向，走一步看一步，有些分子公司為了短期的利益，不惜犧牲集團(tuán)的長遠(yuǎn)利益和集團(tuán)的核心價(jià)值，而一味的追求收入、產(chǎn)量等，如不計(jì)價(jià)格，不管成本和費(fèi)用，只為爭奪業(yè)務(wù)市場，最后可能丟失了集團(tuán)的目標(biāo)客戶，盲目擴(kuò)張的同時(shí)產(chǎn)品并沒有太多盈利。

總之，集團(tuán)公司要想通過設(shè)置健全的業(yè)績考核體系來達(dá)到有效管控各分子公司的經(jīng)營管理情況，通過設(shè)立日常匯報(bào)制度、巡視制度、定期溝通和述職制度，從而使得集團(tuán)總部充分掌握各分子公司的實(shí)時(shí)信息，在實(shí)行業(yè)績考核時(shí)各分子公司側(cè)重于對員工工作過程的控制以及員工自身價(jià)值的提高以及管理工作的總結(jié)和改進(jìn)，從而提高整個(gè)集團(tuán)公司的效益，而績效管理的整個(gè)過程是以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合各分子公司的實(shí)際情況，設(shè)置公開透明、穩(wěn)定規(guī)范并極具可操作性的績效管理流程，從而更好地起到集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)對績效管理的導(dǎo)向作用，以此實(shí)現(xiàn)對各分子公司經(jīng)營管理的管控。

本文由人力資源專家——華恒智信的專業(yè)顧問基于多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論研究，對集團(tuán)公司分子公司管控中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了歸納總結(jié)，并基于這些問題，提出了相應(yīng)的對策和建議。集團(tuán)總部通過改變業(yè)績考核的方式，根據(jù)各分子公司的特點(diǎn)以及與集團(tuán)總部的聯(lián)系來設(shè)置業(yè)績考核體系，可以有效地激勵(lì)和推動(dòng)分子公司的業(yè)績增長，逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理，達(dá)到有效集團(tuán)管控的目的。由此可見，進(jìn)行有效的分子公司管控是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司分子公司管控有效性的必要前提。