工程EPC總承包的管理模式綜合了設計與施工行業(yè)的優(yōu)勢，是以實現(xiàn)“項目功能”為最終目標的設計、采購、施工、竣工試驗、工程接收和竣工后試驗等實施階段全過程或若干階段的工程承包模式。

較傳統(tǒng)設計和施工分離承包模式，業(yè)主方能夠擺脫工程建設過程中的雜亂事務，避免人員與資金的浪費；總承包商能夠有效減少工程變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密；同時，更有利于提高分包商的專業(yè)化程度，從而體現(xiàn)EPC工程總承包方式的經(jīng)濟效益和社會效益，因此，EPC總承包越來越被發(fā)包人、投資者所歡迎，也被政府有關部門所看重并大力推行。但是，對于不熟悉或不具備“工程總承包項目整合管理”能力的總承包商來說，將會招致管理紊亂、成本失控、工期延誤、質(zhì)量缺陷等諸多弊端。

為此，建文軟件以移動APP、計算機、網(wǎng)絡三者為基礎，在建文EPC項目管理中的應用，為大型EPC項目信息化提供了全新的信息化管理手段：首先將EPC工程中的設計、采購、施工中產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)存儲到云端，然后對其進度、成本、質(zhì)量、安全、物資、合同等管理內(nèi)容進行全生命周期進行監(jiān)控與大數(shù)據(jù)分析，這樣“管理紊亂、成本失控、工期延誤、質(zhì)量缺陷” 等諸多弊端也就迎刃而解了。

2、一個平臺協(xié)作

讓EPC方、設計方、施工方、監(jiān)理方、供應商等在一個平臺工作、形成多方協(xié)作平臺。

建立涵蓋項目全生命周期、項目全管理職能、項目全利益相關者的核心信息平臺，基于核心信息平臺建立業(yè)主投資方與項目管理方、代建方、咨詢方、設計方、施工方、監(jiān)理方、運營方之間統(tǒng)一的信息交換平臺，在空間分布上處于世界各地的項目建設參與方基于共同的項目核心價值和目標，借助于先進的信息網(wǎng)絡平臺進行跨越傳統(tǒng)時空和組織界限的項目建設和管理工作。

一方面，系統(tǒng)將項目投資和建設的綜合信息及時傳遞到各級管理層，幫助企業(yè)領導全面掌控項目投資與實施情況。提高管控力度，降低管理成本，有效控制投資，提高管理和運作水平；另一方面，系統(tǒng)以流程規(guī)范化、數(shù)據(jù)規(guī)范化和審批控制等方式手段，對項目的關鍵環(huán)節(jié)進行輔助控制，實現(xiàn)在工程投資建設過程中的風險管控，包括投資決策風險、資金風險、投資控制風險、工期和工程質(zhì)量風險等。

3、兩條主控線

工程投資與進度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小與進度的快慢、提前或滯后有直接的關系。一般來說，累計成本支出是與項目進度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確有效的估計。進度超前、滯后或者成本超支、節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進度對比。

在項目進行過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余，因為成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超出預算；反之亦然。因此建文軟件引入成本、進度雙主線綜合度量指標和控制方法對項目的成本、進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。

原理上，雙進度線控制，就是采用掙值分析法，用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少宋反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量宋衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。

4、三大儀表盤

建文工程儀表盤采用動態(tài)KPI指標，在“管理儀表盤”中，管理指標將存檔投資工程過去的信息，通過數(shù)學模型，計算預測未來的信息，自動匯總內(nèi)部的信息和從互聯(lián)網(wǎng)挖掘外部的信息。管理者根據(jù)這些指標判斷當前各個投資項目狀況的優(yōu)劣，及時地調(diào)整投資的業(yè)務戰(zhàn)術。

如圖所示，工程項目信息將以圖形化儀表的方式展示給管理者，比如反映EPC工程儀表盤信息，就像汽車的油料表，管理者根據(jù)成本儀表的指針，了解每個標段的總體進度情況，從而實現(xiàn)通過貨幣量看工程量、通過工程量觀察貨幣量的掙值分析模式，從而進行項目進度、成本之間的關系決策，以保證其處于安全區(qū)域。

5、四大預警目標

建文工程項目管理軟件四大預警體系為：超時預警體系、超支預警體系、超期預警體系、超限/超標預警體系。

四大預警提示方式：微信提示、APP提示、手機短信提示、電腦端冒泡提示。

如：進度延期預警、成本超支預警、合同變更與簽證預警、支付超結算預警、材料采購時間預警、采購超預算預警、當前工作預警、安全預警、質(zhì)量預警等，將多種預警機制，集中到一個平臺上，化被動為主動。

6、“互聯(lián)網(wǎng) ”連接一切

EPC工程，采用“互聯(lián)網(wǎng) ”協(xié)同工作模式；“互聯(lián)網(wǎng) ”在EPC工程建設中，并不是簡單的兩者相加，而是利用信息通信技術以及互聯(lián)網(wǎng)平臺，讓互聯(lián)網(wǎng)與工程建設深度融合，產(chǎn)生化學反應創(chuàng)造新的發(fā)展生態(tài)。

采用“互聯(lián)網(wǎng) APP EPC”模式，將EPC工程的報批報建、設計、采購、施工現(xiàn)場、項目指揮部部、企業(yè)總部通過建文APP連接一切，將過去制約EPC工程管理創(chuàng)新的環(huán)節(jié)化解掉，把孤島式項目部連接起來，讓項目現(xiàn)場驅(qū)動各個職能，讓投資公司、指揮部從上到下各級部門轉(zhuǎn)變?yōu)榉招筒块T，一切工作為項目展開。

7、十大核心功能

設計管理

EPC項目以設計為龍頭，軟件從設計任務的下達、限額設計控制、圖紙會審、設計交底、設計變更、設計進度、設計動態(tài)報告和設計圖檔管理等多個方面提供一整套的設計過程的作業(yè)流程和管理平臺，建立建設投資方、設計單位、工程總包、施工總包和工程監(jiān)理協(xié)同作業(yè)和信息溝通的工作體系。

招采管理

招標管理

招投標系統(tǒng)從EPC工程招投標所面臨的具體問題出發(fā)，基于B2B、O2O、移動APP，實現(xiàn)招標策劃、招標申請、招標準備、發(fā)售標書、在線答疑、投標報價、在線定標。

采購管理

不同的EPC項目，物資集中采購管理的要求不同，大宗原材料、固定資產(chǎn)等價值較高的物資一般采取集中管理模式，行政物品、低值易耗品等一般授權各項目自行采購。一般來說EPC采購業(yè)務可以抽象為四種模式：

?A1模式：集中采購，分散收貨，分別結算，各自使用

?A2模式：集中采購，集中收貨，集中結算，內(nèi)部調(diào)撥

?A3模式：集中采購，分散收貨，集中結算，內(nèi)部收付

?B1模式：分散采購，分散收貨，分別結算，各自使用

投資控制

實現(xiàn)包括合同性成本、非合同性成本、待發(fā)生成本在內(nèi)的全項目動態(tài)成本管理，在項目整個生命周期的任一時間點都可以得到項目的動態(tài)成本，無須等到竣工結算就能夠?qū)崟r了解當前每單方預期造價，實現(xiàn)當前動態(tài)成本與目標成本的對比分析，為成本控制和經(jīng)營決策提供科學依據(jù)。

合同管理

通過合同管理可以方便地查詢到合同的全信息，包括：合同信息、合同變更、付款計劃、付款審核、付款信息、合同結算、合同執(zhí)行評估、合同分析、合同性成本拆分及材料成本拆分，實現(xiàn)信息在相關業(yè)務部門間的共享。避免了各部門多盤臺帳所造成的信息重復錄入且不一致的現(xiàn)象，保證相關信息的完整性、唯一性及高度共享。

施工現(xiàn)場

項目巡檢、形象進度、拍照監(jiān)控、工程報告、項目會議、現(xiàn)場簽證、設計變更、工作聯(lián)系單、洽商單、工程計量、施工日志、項目獎罰等。

進度管理

系統(tǒng)建立由EPC主導的、監(jiān)理協(xié)助的、專業(yè)承包商共同參加的“控制計劃-實施計劃-年季月計劃”的三級計劃控制體系，如有延期項，則觸發(fā)逐級預警。

資金計劃

自動根據(jù)項目、合同經(jīng)辦部門匯總統(tǒng)計當年各月的計劃匯總金額以及明細資料為年度資金計劃；支持資金規(guī)劃、年度資金計劃、月度資金計劃。

質(zhì)量安全

質(zhì)量安全管理系統(tǒng)以住建部以及各地政府的最新標準規(guī)范為基礎，包括質(zhì)量安全規(guī)范、質(zhì)量安全目標、質(zhì)量安全評定、質(zhì)量安全事務、質(zhì)量安全檢查等方面的管理。

檔案管理

由于建設產(chǎn)品的不可拆性，決定了必須把資料控制作為質(zhì)量控制的一種手段，并貫徹于工程建設的全過程，存在上下級關系、協(xié)作關系、約束關系等多重關聯(lián)關系，涉及各個部門的通力配合與協(xié)作，具有綜合性、系統(tǒng)化、多元化的管理；它是反映建筑工程質(zhì)量和工作質(zhì)量狀況的重要依據(jù)，也是評定建筑安裝工程質(zhì)量等級的重要依據(jù)，是單位工程日后維修、修建、改建、擴建的重要檔案材料。

竣工管理

竣工管理是承包人或發(fā)包人針對合同的執(zhí)行情況，組織竣工驗收的過程。具有針對性、可變性、專業(yè)性及系統(tǒng)性等特點，是一項復雜而細致的工作。包括：交工資料、竣工驗收、竣工結算等內(nèi)容。

EPC案例

新加坡國家電網(wǎng)EPC總包公司

新加坡EGP公司

新加坡句容港EPC公司

阿聯(lián)酋阿布扎比哈利法港EPC項目部

越南林同煤業(yè)集團EP項目部

錦江建設集團

中國能源廣東火電海外事業(yè)部

中國通服安徽公司海外不

華為技術有限（北非）公司

中興通訊

廣州代建局

廣東省廣業(yè)環(huán)保產(chǎn)業(yè)集團

深圳寶安水務集團

浙江五洲項目管理公司

武漢華萊士項目管理公司

山東三強工程項目管理有限公司

廣東勘察設計院

閩南勘察設計院

廣東中山勘察設計院

沈陽鋁鎂設計院

貴陽鋁鎂設計研究院

昆明有色冶金設計院

鄭州輕研院

大連大開工程監(jiān)理管理有限公司

遼寧郵電規(guī)劃設計院

中國鋁業(yè)

云南銅業(yè)

云南鋁業(yè)

云南文山鋁業(yè)

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