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500強PMP老炮三招干貨提升項目會議段位(2)——項目評審例會

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項目進入執(zhí)行階段后，為了確保項目按照既定計劃進行，我們需要定期召開項目review評審會（以周為例），以檢查項目是否在既定軌道上進行，有無偏航。例會是項目會議的重頭戲，因為執(zhí)行階段是項目管理五大過程中歷時最長的一個階段，也是項目經理應用得最多一項開會技能，而且它也最便于作為內部標準流程和制度在企業(yè)中固定下來。

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每次開會前，大家有一份Project Status Review list項目狀態(tài)清單在手，通常用Excel 列出項目執(zhí)行中面臨的各代辦事項（行動）。項目前期技術類項點比重較大，中期會以采購、生產運營事項為主，后期重心轉移至現場安裝與調試。

例會由項目經理牽頭組織，逐項狀態(tài)評審（review）。先說明每一事項目前的狀態(tài)和影響，大家充分討論，貢獻各自觀點和意見，并形成下一步的行動措施（Action），確定該事項的負責人（Responsible），并明確完成期限（Deadline），取得一致意見后更新該清單，直接作為會議紀要，會后發(fā)給項目各相關人員。

如有關鍵事項還需高層關注或支持，可單獨摘抄出來（控制在3個以內）寫在郵件中，抄送相關領導。要想讓會議有效率、有效果且能做到持續(xù)跟蹤（follow up），上述3個關鍵因素缺一不可。否則會議就是無效會議，白費大家時間，不能產出任何有實質意義的結果，項目本身也得不到有效的監(jiān)控。

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這種Who do What by When的底層思維和行事原則作為標志性的外企文化，已成為各職業(yè)經理人，特別是項目經理的本能反應。之前有個瑞士上司組織會議，邊開會邊更新項目狀態(tài)，會后10分鐘即可將上述紀要發(fā)出，非常職業(yè)化。

待到下一次例會，項目團隊逐條回顧上次會議的項目狀態(tài)清單review list。由每一項行動負責人（Responsible）來確認是否按期完成。如是，則在“完成狀態(tài)”欄標注“關閉” closed（日后可過濾）。沒有完成的行動事項，負責人解釋原因、所需支持或資源，以及重新制定下一步行動措施（Action）和完成期限（Deadline）。如有新的事項/行動加入討論，則繼續(xù)擴展該項目狀態(tài)清單。

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講到這，小伙伴耳邊馬上響起一句名言：“Deadline是第一生產力?！?/em>

沒有Deadline的后果是什么？我保證下次開會是，那個“負責人”又將上一次會議內容按在地板上重新摩擦一遍，對團隊的影響是泄氣又費時，所以項目經理們，切記啊！

除了周例會關注項目執(zhí)行層面的具體事項外，通常還有一個月度項目評審會議，由公司的“項目管理委員會”參與，因為關注內容聚焦于項目成本和利潤等指標，它更像是財務評審Financial Review。會議將評估項目重大偏差，對重大風險作出快速決策和應對，討論和解決重要資源的分配，協(xié)調不同利益相關方，把握項目大方向等。關于財務評審的詳細介紹，我后續(xù)會詳細介紹項目成本管理——精細管控項目的卡尺。

例會還有一個好處，大家通過定期共同參與和討論，在團隊內部全面共享項目信息，消除了陌生感，增加了項目團隊成員之間的連接感和凝聚力，對提升個人的主觀能動性很有幫助。華為的《以客戶為中心》中有一句話用于解釋項目例會：“……獲取執(zhí)行項目任務需要的信息，對作戰(zhàn)環(huán)境形成共同的理解[2014] ”，作為項目管理老兵，我非常感同身受。

《笑著離開惠普》的作者高建華提到過，一個公司的會議水平代表了其管理水平。會議分兩類：以事件觸發(fā)的會議，如丟了一個大訂單、或是現場發(fā)現設備要召回或元件批量更換、甚至是工廠著火了，都是因為出了大事而臨時開會。這種會開多了，大家都成了救火隊長，但千萬勿以“救火英雄”或“勞?！弊脏耍@是以燒錢為代價。

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換個角度、從問題根子上試想一下，什么情況下可以不著火呢？——第2類：以時間驅動的會議。每周開什么會，每月開什么會，甚至每季、每年都有計劃，這樣有步驟有規(guī)律地開會討論，定期檢查和評審項目偏差、問題和風險苗頭，疏而不漏，就算有特別事件觸發(fā)，也是在可控范圍內。一個公司以時間驅動的會議越多，其管理水平就越高。

下表以具體項目為例，代表性地選取了“交付”、“設計”、“采購”、“商務”幾個不同的主題事項，展現項目狀態(tài)/行動清單，以供參考。

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我將介紹項目管理收尾階段的會議技巧。

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