什么是自組織團(tuán)隊？

“知識工作者必須要自我管理。他們必須有自主權(quán)”，管理學(xué)大師Peter Drucker在他《二十一世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》的書中說。

這和敏捷思想是不謀而和的，在Scrum指南中說“自組織團(tuán)隊要自我決擇如何最好地完成他們的工作，而不是由其他外部團(tuán)隊來決定。”但是什么是自組織團(tuán)隊呢？自組織團(tuán)隊涉及哪些內(nèi)容？一組個體具體了什么樣的條件才能稱之為團(tuán)隊呢？

讓我們先從最后的問題開始談。什么是團(tuán)隊？按團(tuán)隊專家J. Richard Hackman的說法，我們發(fā)現(xiàn)這個概念還完全沒有確定下來。界定這個術(shù)語有點(diǎn)像羅爾沙赫氏試驗：人們在理解時加上了他們自己的期望，他們在思考和探討“團(tuán)隊”時心里頭有著不同的想法。許多情況下，真實的團(tuán)隊與合力的組織會難以區(qū)分混為一談。然而，大家組成的合力的組織在一起做著相似的工作，但他們的工作并不依賴于其他人單獨(dú)的工作，真正的團(tuán)隊有如下四個特征：

首先，共同完成一個偉大的使命；

其次，在信息流方面有著清晰的邊界，與其他組織單位、資源或決策政策協(xié)同一致；

第三，在這些邊界內(nèi)有權(quán)自我管理；以及

第四，在某此合理安排的期限內(nèi)保持穩(wěn)定性。

在做團(tuán)隊權(quán)限范圍內(nèi)的決策時，必須要考慮任何組織單位都必須要履行的四種職能，考慮誰具有最佳的條件能夠更好地處理這每一種職能：

為團(tuán)隊設(shè)定方向，也就是指，設(shè)定組織的目標(biāo)、主要的目的和任務(wù)，這將派生出無數(shù)更小的任務(wù)；

執(zhí)行單位的規(guī)劃并針對這項工作做好組織支持的準(zhǔn)備工作，也就是指，任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、決定將由誰去做這些工作，確定工作的實施標(biāo)準(zhǔn)，確保團(tuán)隊具有開展工作所需的資源和協(xié)助。

工作過程的監(jiān)控和管理，也就是指，收集并詮釋工作進(jìn)行中的數(shù)據(jù)，如有必要采取糾正措施；

工作的執(zhí)行，也就是說，使用體力或精力去完成任務(wù)。

通過研究管理或團(tuán)隊職責(zé)范圍的這些核心職能，Hackman向我們提供了一個權(quán)力矩陣，這個矩陣可以用來區(qū)分團(tuán)隊自組織的四個層次。（圖表1）

圖表1：權(quán)力矩陣

從來現(xiàn)實世界都不是非黑即白那么絕對的，我們看到的自組織不僅有一種形式。對于我們來說，自組織更是一個涵蓋性術(shù)語，它涵蓋了自組織的各級層次。

管理者領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊，僅授權(quán)團(tuán)隊成員執(zhí)行任務(wù)，而由管理者監(jiān)控和管理工作流程、規(guī)劃環(huán)境和設(shè)定方向。在我們看來，處于職能孤島中的許多專家小組和傳統(tǒng)的項目管理“團(tuán)隊”都是此類組織的實例。

自管理型團(tuán)隊，讓成員不僅負(fù)責(zé)任務(wù)的執(zhí)行，還要管理他們自己的流程。在IT業(yè)內(nèi)，我們看到了許多看板團(tuán)隊?wèi)?yīng)用了這個方法去關(guān)注團(tuán)隊任務(wù)或者溝通價值流；

自規(guī)劃型團(tuán)隊，向成員授權(quán)讓他們自己去規(guī)劃團(tuán)隊和（或）與他們運(yùn)營相關(guān)的組織環(huán)境。大多數(shù)真正的管理團(tuán)隊和一些Scrum團(tuán)隊（特別是當(dāng)精益或敏捷可擴(kuò)展時）處在這一層上。

自治理型團(tuán)隊，公司董事會、合伙人或初創(chuàng)公司負(fù)責(zé)如圖所示的所有這四項核心職能。

盡管以上這些在結(jié)構(gòu)上有所不同，但所有類型的自組織團(tuán)隊都有一些共同的標(biāo)準(zhǔn)。按照Francis Heylighen（《自組織和自適應(yīng)的科學(xué)》的作者）的說法，所有自組織系統(tǒng)都有以下特征：

分散式的控制，也就是說與集中式的控制截然相反，

不斷適應(yīng)改變的環(huán)境，

在局部相互作用下自然浮現(xiàn)出來的結(jié)構(gòu),

反饋，包括肯定的和否定的

彈性，歸結(jié)于系統(tǒng)修復(fù)和調(diào)整的能力。

Heylighen為了幫助我們的理解，引用了控制論專家Ross Ashby1947年在《自組織動態(tài)體制的原則》中最初的闡述，自組織是一種自然的過程，是在混亂無序的體系組件間的局部相互作用下建立起的整體秩序。然而，自組織是普遍現(xiàn)象，而非異常的體系表現(xiàn)。甚至在敏捷的世界中，它既不是“什么使人耳目一新的人”，也不是“什么秘方”。

先不管那些廣為流行的暗喻了，自組織是一個法規(guī)，它適用于許多不同的體系。有非常非常多例子，它們來自于神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)、物理學(xué)、化學(xué)和生物學(xué)：大腦由所有神經(jīng)元連接，它構(gòu)成了心理模型，不依賴單獨(dú)的控制；像山楊林這種植物，它是地球上已知的最大的生物體，每棵樹通過同一個地下根系彼此連接；鳥群、麋鹿群、綿羊群，它們能夠以同步的方式完成遷徙，就像一只動物一樣，特別是避免危險和改變方向時；再如，蟻群創(chuàng)造了一種尋找食物的機(jī)制，但看起來它們像是在隨機(jī)地移動。

通過這些思考，我們可以從中得到什么結(jié)論呢？在一個商業(yè)環(huán)境中，對于自組織來說系統(tǒng)化的行為準(zhǔn)則意味著什么呢？首先，我們應(yīng)該提醒自己，不可能一晚上就變成自組織團(tuán)隊。自組織也不是，某些事碰巧發(fā)生了，并處于完全相同的邊界內(nèi)。事實上，團(tuán)隊和自組織的過程是永不休止的。它們必須以認(rèn)知-回應(yīng)的方式不斷地改組，以改變訴求和環(huán)境。換句話說，自組織是一個持續(xù)的過程：每當(dāng)組織發(fā)生變化時，組織和團(tuán)隊都需要重復(fù)這整個的過程。

自組織不僅僅關(guān)乎包含特定組織環(huán)境內(nèi)的整個團(tuán)隊。每個團(tuán)隊成員在面對做什么、怎么做的問題時，也必須以自組織的方式去解決。而且每一天，團(tuán)隊中的每一個人都要使他或她的自組織與團(tuán)隊中其他的人保持協(xié)調(diào)。為了保持同步，我們召開類似于“每日站立會議”、“運(yùn)營評審會”或“回顧會”這樣的例會。

所有自組織團(tuán)隊的另一根支柱是以相似點(diǎn)和差異點(diǎn)的微妙平衡為基礎(chǔ)的。說起來感覺有點(diǎn)矛盾，那就是為了有效地挖出這些不同點(diǎn)，團(tuán)隊成員需要充分地分享相似點(diǎn)。作為德國體制的思想家，Diether Gebert展示了他對創(chuàng)新團(tuán)隊調(diào)查，這些調(diào)查是以數(shù)據(jù)驅(qū)動的，起初團(tuán)隊必須要彼此間授予一定的信任。預(yù)先沒有一定的信任，他們就即不能搞清楚個體的背景，也不能檢驗和適應(yīng)當(dāng)前的工作流程。稍后，贊美、獎勵和公平競爭的適當(dāng)平衡會成為自授權(quán)的重要因素。輕慢無禮會傷害自組織，其方式與社會性懈怠類似。

眾所周知，自組織團(tuán)隊需要良性互動以認(rèn)識到他們?nèi)康目赡苄?。這對團(tuán)隊來講意味著什么，Russell Ackoff總結(jié)了一句話：它的效率“不是簡單地把所有個體效率加起來，而是他們之間的化合作用?！钡?，我們已經(jīng)理解自組織團(tuán)隊并不意味著團(tuán)隊自己要決定每一件事。自組織團(tuán)隊并非沒有邊界。恰恰相反，必須有一組清晰的預(yù)期和責(zé)任去控制自組織。Glenda H. Eoyang的文章《自組織在人類體系中的條件》頗具里程碑意義，她在這篇文章中提出了三個條件，自組織過程必須滿足這三個條件才能形成渾然一體的模式：

封閉（C）的邊界，它鎖定了體系的范圍以定義它的特征。簡單來說，不清晰地分離出“非我”，就沒有清晰的“自我”。此類的控制依賴于組織支柱，比如清晰明確的任務(wù)、偉大的使命、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、運(yùn)營指導(dǎo)方針和明晰的決策策略。

顯著差異（D），比如不同的知識、經(jīng)驗、教育、年齡、性別和文化背景。高效的團(tuán)隊知道如何認(rèn)可和包容團(tuán)隊的差異性，知道如何以差異為基礎(chǔ)創(chuàng)造不同。

交流轉(zhuǎn)換（E），引導(dǎo)團(tuán)隊內(nèi)部及其所處環(huán)境的相互作用。按照Eoyang的說法，在相互依賴的人或單位之間的信息、精神或物質(zhì)的轉(zhuǎn)換是能否深入到系統(tǒng)級自組織模式的關(guān)鍵。

邊界完全不是純粹的約束，它一直都是在界定交流的時機(jī)。就其本身而言，邊界對內(nèi)外方向均有影響。用Margaret Wheatley的話說：“如果人們在清晰的組織特性的指導(dǎo)下自由地做出他們自己的決定，那么整個體系的發(fā)展會更加地協(xié)調(diào)和強(qiáng)勁。組織不需過多的控制卻會更加有序。”

作為較大體系中的一部分，CDE模型的每個單位都依賴于一個支持環(huán)境。Hackman有一個比喻是這樣講的：“如果一個良好設(shè)計的工作團(tuán)隊是一棵秧苗，那么組織環(huán)境就是栽種它的土壤，環(huán)境為它提供生產(chǎn)和結(jié)果所需的營養(yǎng)。”按照Hackman不加修辭的說法，環(huán)境對于自組織團(tuán)隊的支持由以下四個子系統(tǒng)構(gòu)成：

信息——提供數(shù)據(jù)的團(tuán)隊，其成員需要勝任計劃和執(zhí)行的工作

基礎(chǔ)設(shè)施——合適的物理空間（很多同地協(xié)作的團(tuán)隊為此產(chǎn)生矛盾）、技術(shù)設(shè)施和金錢。

教育——團(tuán)隊可能需要的培訓(xùn)、教練或技術(shù)援助

獎勵——針對好的團(tuán)隊效率提供肯定的、經(jīng)濟(jì)上的和象征性的獎勵。

回到Eoyang的自組織模型，我們現(xiàn)在可以簡單畫一張圖來說明約束、不同、轉(zhuǎn)變和環(huán)境是如何在一起互相轉(zhuǎn)化、影響的：

圖表2：展開的CDE模型

圖表2的中心區(qū)域有一批不同大小、形狀和顏色的元素，表示團(tuán)隊成員有不同的背景、優(yōu)勢和技能。就像連接箭頭所示，成員之間是彼此連接的，他們通過傾心地交流或溝通創(chuàng)建了一個跨功能的團(tuán)隊。整個團(tuán)隊的交互由邊界來界定，從一定程度上說明這是一個開放而非封閉的系統(tǒng)。它的環(huán)境絕不是一個傳統(tǒng)的黑盒子，團(tuán)隊依賴于它的環(huán)境。他們需要環(huán)境的支持，也就是之前提到的基礎(chǔ)設(shè)施、信息、教育和獎勵等子系統(tǒng)的支持。而且，他們需要一個外部代理人（以一個雪花符號表示），它對這些支持負(fù)責(zé)。這是個頂頭上司的角色。

盡管為了盡可能地簡化這張圖而沒有畫上團(tuán)隊間的信賴，但它在價值流、必要的客戶關(guān)注點(diǎn)和組織獎勵方面的連通性卻是所有自組織流程的關(guān)鍵。

結(jié)論一

我們發(fā)現(xiàn)真正的團(tuán)隊有偉大的使命，清晰的邊界、自組織的權(quán)力和穩(wěn)定性。我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊中的自組織建立在團(tuán)隊成員之間相似點(diǎn)和差異點(diǎn)的微妙的平衡之上；自組織需要明晰的邊界和支持的環(huán)境；自組織的特征在于分散式的控制、持續(xù)不斷地適應(yīng)、自然形成的結(jié)構(gòu)、反饋和彈性。最后我們發(fā)現(xiàn)自組織團(tuán)隊是不急不許的。

為什么我們需要自組織團(tuán)隊？

從1980年代以來，我們經(jīng)歷了巨大的變遷：

政治變遷，比如蘇聯(lián)和東歐國家的解體；

社會變遷，比如很多國家愈演愈烈的人口遷移，以及不斷提高的教育水平；

人口變遷，西半球不斷提到的預(yù)期壽命和不斷降低的出生率見證了這一點(diǎn)；

環(huán)境變遷，主要指的是全球變暖和氣候變化；

技術(shù)變遷，比如醫(yī)學(xué)、生物和通訊技術(shù)，催生了新一代的“數(shù)字原住民”（譯者注：意為自幼就熟悉信息技術(shù)的人）；

經(jīng)濟(jì)變遷，從股東利益至上，到所謂金磚四國的出現(xiàn)，再到2008年的全球金融危機(jī)。

所有這些改變都給我們帶來了新的 挑戰(zhàn)。一個組織已經(jīng)無法自主選擇是否要應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。必須要做出改變。保持現(xiàn)狀的想法就好像試圖留住秋天的落葉。一個組織要想成功，它必須充分利用這些變化帶來的機(jī)遇，同時對危機(jī)有足夠的準(zhǔn)備。換句話說，一個組織必須得跟上當(dāng)前市場的要求，甚至要領(lǐng)先一步。這很困難，因為市場變幻無常。今天的寵兒，明天可能一敗涂地。昨天賴以成功的因素，一夜之間可能成為負(fù)擔(dān)。

“業(yè)務(wù)敏捷性（business agility）”被證明是一個組織在二十一世紀(jì)獲得成功的訣竅。改進(jìn)和革新很久以來就是組織單位的必修課。手上的機(jī)會要充分利用，新的可能性要充分挖掘，競爭優(yōu)勢要逐步建立。

對于以上很多問題來說，自組織的敏捷團(tuán)隊看起來都是一劑良藥。這種團(tuán)隊聽說能：

獲得更好的結(jié)果

傳遞更多的商業(yè)價值

比微觀管理（micro-managed）的團(tuán)隊更加高效地協(xié)同工作

學(xué)得更快

工作中有更大的動力和樂趣

帶來更高的回報

管理者們都忙著在想象自組織團(tuán)隊的樣子，但是他們忽略了一個重要的盲點(diǎn)：自組織不僅是一種團(tuán)隊形式，更是一種管理手段。傳統(tǒng)的“命令并掌控”的管理手段已經(jīng)水土不服了，取而代之的是更多對敏捷性的要求。沉悶的官僚機(jī)構(gòu)、令人窒息的控制系統(tǒng)、毫無意義的規(guī)劃和績效管理是這種水土不服的幾個癥狀。

根據(jù)當(dāng)代的一些研究，比如德勤領(lǐng)先創(chuàng)新中心的變化指數(shù)（The Shift Index），五個雇員中只有一個會全身心投入工作，75%的雇員缺乏動力和激情，只有15%的團(tuán)隊才能完全展現(xiàn)他們的潛力。此外，越來越多的人患上“變革疲勞癥”（譯者注：對組織的不斷調(diào)整表現(xiàn)出冷漠和消極），因為很多變革動議最終都無法達(dá)到預(yù)想的目的。通常這種動議得到的回應(yīng)是，“千萬別再搞了”，而不是成員的積極投入。雖然沒有廣泛的數(shù)據(jù)支持這一點(diǎn)，但是各種采樣調(diào)研顯示，60%到80%比例的項目都終結(jié)于此。

這種令人沮喪的失敗率有很多原因：缺乏透明性、同時實施太多的變革、變革推動者太弱勢、缺乏反饋機(jī)制，最后但同樣重要的是，太過沉湎于項目計劃細(xì)節(jié)、預(yù)設(shè)的里程碑和明確的結(jié)果。不幸的是，我們身邊的這些動蕩，在無情地嘲弄著我們的那些計劃和預(yù)測。正如Meg Wheatley試圖喚醒我們的話：“我們不能再用舊世界的地圖去征服新世界了?！?/p>

我們來看看上個世紀(jì)典型組織的特點(diǎn)和現(xiàn)代觀點(diǎn)的對比，借此我們可以更好地理解哪些變革是勢在必行的。

表一：組織的典型特征

這個表概括了Russell Ackoff早在二十五年前指出的機(jī)械性思考和系統(tǒng)性思考的一些關(guān)鍵區(qū)別。盡管這個表格有點(diǎn)極端化，它還是指出了過去和面向?qū)淼膬深愵I(lǐng)導(dǎo)技能所需要的系統(tǒng)性環(huán)境。這兩種占主導(dǎo)地位的組織特征分別認(rèn)同兩種完全不一樣的管理和領(lǐng)導(dǎo)模式帶來的價值觀和原則：功能化還是全盤布局，一成不變的因果關(guān)系還是復(fù)雜的思考，行政干預(yù)還是不斷變革，股東利益至上還是平衡各方利益，把變革看作迫不得已的事還是所有業(yè)務(wù)的驅(qū)動力。

這樣，在前一種已經(jīng)固化的業(yè)務(wù)流程中，它的管理者必須自己一手設(shè)計出一個高績效的團(tuán)隊。他必須有能力設(shè)定明確的目標(biāo)，建立決策模式，調(diào)配資源。糟糕的是這種機(jī)械化模式所倡導(dǎo)的原則和價值觀至今仍然大行其道。他們還是用舊學(xué)院式的實踐原則領(lǐng)導(dǎo)著很多企業(yè)——甚至更糟，在大學(xué)中依然教授著這些理念。盡管我們身邊不斷出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的MBA仍被認(rèn)為是擔(dān)任經(jīng)理人的關(guān)鍵資本。

在業(yè)務(wù)管理中，應(yīng)對當(dāng)前的挑戰(zhàn)真正需要的是哪些東西？Jeremy Hope和Robin Fraser是頗具影響力的機(jī)構(gòu)——超越預(yù)算圓桌會議（Beyond Budgeting Round Table）的創(chuàng)始人，他們說：“對于今天的大多數(shù)組織來說，決定它們是否能成功的因素已經(jīng)變了，它們的策略也在改變中，但是它們的管理流程、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在后面?！?/p>

這引出了問題，面向未來的領(lǐng)導(dǎo)力模型應(yīng)該是什么樣子的？面對當(dāng)前挑戰(zhàn)需要哪些能力？為什么我們認(rèn)為高效地領(lǐng)導(dǎo)一個自組織團(tuán)隊是二十一世紀(jì)成功的關(guān)鍵？支持而不是阻礙自組織團(tuán)隊，這需要什么樣的價值觀、技能和技術(shù)？在上個十年中，針對這些問題我們得到了很多答案。從各種現(xiàn)代著作，以及從我們自己的咨詢經(jīng)驗中，我們看出了一些共同的觀點(diǎn)：

提倡自我控制的現(xiàn)代文化取代了舊式的命令和控制手段，對整個組織范圍內(nèi)對協(xié)調(diào)的需求，也不失視野。

新型的面向關(guān)系網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，與面向?qū)蛹壍墓芾矸绞讲⒋?，目的是為了充分利用專家資源，最后但同樣重要的一點(diǎn)是，能對環(huán)境變化做出快速響應(yīng)。

如果管理者還是想控制人員和行動，限制團(tuán)隊成員的自由，禁止局部的變革，那么他們就是在為組織的生存掘墓。

專注于自我控制，是表達(dá)對知識型工作者的尊重，以及充分利用他們能力的唯一途徑。

鼓勵分散式的決策，同時，運(yùn)用可視化管理了解全局、建立快速反饋通道、精心選擇團(tuán)隊績效指標(biāo)能使各個團(tuán)隊更加齊心，并激發(fā)他們內(nèi)在的驅(qū)動力。

集權(quán)化的“英雄式管理”，圍繞一個獨(dú)裁者轉(zhuǎn)的角色模型已經(jīng)過時，取而代之的是后英雄時代的“團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)方式”，這種方式構(gòu)建在相互關(guān)系以及快速反饋之上。

理論和實際都說明了，我們的“舊地圖”就是組織機(jī)能失調(diào)的源碼——大量企業(yè)病的根源。一方面這些“舊地圖”大大削弱了士氣，工作倦怠和離職的人越來越多，關(guān)鍵人物也會離開，因為他們已經(jīng)厭倦了獨(dú)戰(zhàn)大風(fēng)車（譯者注：《堂吉訶德》里面的典故）。這結(jié)果往往是，公司的目標(biāo)和員工的興趣背道而馳。難怪企業(yè)的平均壽命連二十年都不到。另一方面，管理者們被迫承認(rèn)了一個基本的悖論：他們個人要為一個復(fù)雜的社會化系統(tǒng)的行為負(fù)責(zé)，而他們其實根本無法控制它。在一個動蕩的環(huán)境中，管理不可避免地要去應(yīng)對無窮無盡的不確定性、不可預(yù)測性和風(fēng)險。

內(nèi)外部各種因素都表明我們必須要改變我們一個組織的運(yùn)營方式。為了變得更敏捷，我們必須把權(quán)力和權(quán)威交給貼近客戶的人。我們必須充分授予他們信息，給他們時間思考、學(xué)習(xí)并改進(jìn)。同時結(jié)構(gòu)性成本必須要砍掉，官僚機(jī)構(gòu)即使不能完全消除，也要精簡。這種努力的正確關(guān)鍵字正是精益。

要達(dá)到這些目的，唯一的辦法就是授權(quán)給我們的團(tuán)隊。我們必須讓他們竭盡所有的專業(yè)能力，不僅僅是完成工作任務(wù)，還要自我監(jiān)督和控制，自己做決定，甚至設(shè)計自己的流程。這是一種自然而然的尊重。正如德魯克在三十年前所指出的那樣，知識型工作者，比如IT專家，必須要有自主權(quán)。我們的經(jīng)驗表明，高效利用資源不僅是個人問題，也是團(tuán)隊培訓(xùn)和組織變革的問題。同理，自組織團(tuán)隊不是一夜之間就能崛起的。自組織對賴以生存的土壤本身就有各種苛刻的要求，更不用說還時常被微觀管理所妨礙，也受累于缺乏工作流程設(shè)計，所以想利用自組織流程，必須進(jìn)行徹底的變革。如果有效授權(quán)可以和“自由乘以能力”劃等號，那么我們在學(xué)習(xí)新事物的同時，也要拋棄舊模式。

這個等式提醒我們，自組織不是一項技術(shù)流程。盡管我們需要處理大量的結(jié)構(gòu)性問題，但人的情感始終牽涉其中：正面情感包括驕傲、激動和樂趣，但也有負(fù)面情感，比如困惑、不確定以及恐懼。這兩類情感是同一枚硬幣的正反面，變革過程中的典型反應(yīng)。

從這個角度來看，當(dāng)事情牽涉到權(quán)力轉(zhuǎn)移的時候，管理和團(tuán)隊情感兩方面的問題，都是矛盾心理的體現(xiàn)，這不足為奇。當(dāng)我們撼動人們賴以構(gòu)建自尊的基石（比如角色、職責(zé)、資源）時，總是有些人會感到一敗涂地，而有些人則感到困惑。變革管理的先鋒Doppler和Lauterburg向我們展示，在實施變革之前，先問自己三個基本問題：

我需要這么做嗎？我是否理解為什么我們需要自組織團(tuán)隊？這樣的團(tuán)隊對我們來說是必須的？還是有其他選擇？我們希望從自組織團(tuán)隊身上得到些什么？ 我有能力做這件事嗎？我有能力處理自組織團(tuán)隊帶給我們的問題嗎？我們有成為自組織團(tuán)隊所需要的所有技能嗎？我成功的幾率有幾成？在新的條件下，做到什么算是成功？ 我想這么做嗎？自組織有意思嗎？它能帶給我什么？是否有可能失去一些東西：金錢、關(guān)系、職業(yè)前景？我預(yù)計能從變革中有所收獲嗎？

“我們都同意改進(jìn)，但為什么必須要變革？”，最近，一個運(yùn)營團(tuán)隊的某個成員說出了很多人面對自組織流程的矛盾心理。這些流程不能簡單地施加上去，而是自始自終都需要專業(yè)指導(dǎo)和變革管理。

深刻的信息——為什么需要自組織？

清晰的預(yù)期——如何衡量成功？

專業(yè)的幫助——如何領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變？

培訓(xùn)和教練——你應(yīng)該懂哪些知識？做哪些事？

結(jié)論二

我們觀察到，這個世界唯一不變的就是變化本身，所以我們需要“業(yè)務(wù)敏捷性”。我們賴以運(yùn)營組織的“舊地圖”已經(jīng)失效了。我們需要基于系統(tǒng)性思考的“新地圖”。向知識型工作者授予權(quán)力，給予自主權(quán)，是激發(fā)和保持他們工作動力的重要因素。一個由教練型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的自組織團(tuán)隊將會是整個運(yùn)營系統(tǒng)的核心。

如果我們同意自組織團(tuán)隊就是我們需要的和想要的，那么接下來的挑戰(zhàn)就是發(fā)現(xiàn)建立自組織團(tuán)隊需要哪些領(lǐng)導(dǎo)技能，以及領(lǐng)導(dǎo)人需要什么樣的抱負(fù)才能獲得這些能力。

如何領(lǐng)導(dǎo)一個自組織團(tuán)隊？

為實現(xiàn)自組織，我們具體需要做什么？我們怎樣才能最好地支持我們的團(tuán)隊？需要怎樣的特殊領(lǐng)導(dǎo)力？

在我們之前寫的文章中，我們對以下兩種思想進(jìn)行了比較：傳統(tǒng)的、中心化的“英雄式管理”，以及后英雄主義的“領(lǐng)導(dǎo)力即一場團(tuán)隊運(yùn)動”。

在“成功的敏捷領(lǐng)導(dǎo)力”研究中，我們對不同的實踐者進(jìn)行了采訪。從這些采訪中習(xí)得的經(jīng)驗代表了我們，即來自不同公司的經(jīng)理和顧問的經(jīng)驗。簡而言之，這個經(jīng)驗就是：讓跨部門、跨職能的人員進(jìn)行有效的協(xié)作是成功的關(guān)鍵因素。

圖1顯示了我們是如何區(qū)分傳統(tǒng)式領(lǐng)導(dǎo)力和我們所說的“領(lǐng)導(dǎo)力即一場團(tuán)隊運(yùn)動”。圖中的圓圈代表團(tuán)隊成員和部門經(jīng)理（用灰色表示），帶箭頭的直線代表交流的方向和強(qiáng)度（粗線表示更強(qiáng)、更頻繁的交流）。傳統(tǒng)模型是一種在交流方式以及對個別團(tuán)隊成員的管理控制方面都是單向的，而團(tuán)隊各成員之間關(guān)系僅僅是松耦合的，雖然他們在共同工作，卻無法像一個團(tuán)隊一樣運(yùn)作?！邦I(lǐng)導(dǎo)力即一場團(tuán)隊運(yùn)動”模型則有著完全不一樣的結(jié)構(gòu)：包括經(jīng)理在內(nèi)的所有團(tuán)隊成員都處于一張關(guān)系網(wǎng)中。 交流的強(qiáng)度影響著成員之間的關(guān)系。團(tuán)隊成員能夠通過交流一起做決定。這樣的模型才能構(gòu)建一個真正的團(tuán)隊。

圖1：領(lǐng)導(dǎo)力即一場團(tuán)隊運(yùn)動

為了更好地描述模型，讓我們用一支 足球隊來打個比方。關(guān)于在變化的環(huán)境中進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)這個問題，足球能帶給我們什么樣的啟發(fā)？也許這是我們可以得到的最重要的經(jīng)驗：要成為一支成功的隊伍，即贏得比賽，隊員需要有互相幫助的意愿和能力。這需要多方面的技能：

能夠?qū)I(yè)地理解和把握自己在團(tuán)隊中的具體角色（門將、后衛(wèi)、中場、前鋒），以及為了成為一個真正的團(tuán)隊，這一角色應(yīng)該如何與其他角色進(jìn)行配合。

動作，比如跑、沖刺、阻擋或攔截對手、彈跳、爭頂或者變向。

控球技巧，比如傳接球、盤帶，以及過人技巧、持球和射門。

戰(zhàn)術(shù)，比如對整場比賽以及每次配合流程的理解，能夠進(jìn)行無球跑動與配合。在不同情況下，每個球員必須決定是參與進(jìn)攻還是留在后場進(jìn)行防守，在正確的時候出現(xiàn)在正確的位置上，跑位以吸引對方球員的注意力等。

戰(zhàn)略，能夠保持對當(dāng)前球場形式的大局觀。能夠閱讀比賽的局勢并采取相應(yīng)的措施。能抓住特殊的機(jī)會發(fā)起進(jìn)攻，得分。能夠在某些常見情況下以經(jīng)過良好訓(xùn)練的方式破門（比如任意球或者角球）。無論球場上的形式變化是由隊友還是對方球員觸發(fā)的，都能夠立即做出響應(yīng)。

圖2：足球系統(tǒng)

毫無疑問，從完成的傳球數(shù)和戰(zhàn)術(shù)的重要性上看，每個隊員的貢獻(xiàn)總是不一樣的。正如所謂的網(wǎng)絡(luò)分析所展示的（圖2的中間），總有一些隊員表現(xiàn)更活躍（通過圓圈的大小來表示）。但這并不意味著最活躍的球員主宰了比賽。正如我們從足球歷史上一些經(jīng)典時刻中了解到的那樣，團(tuán)隊運(yùn)動的一個迷人之處在于每個隊員都可能射入決定性的進(jìn)球－即使是門將。

教練的角色是什么？他是否控制著比賽？他是否操縱著他的團(tuán)隊？他是否監(jiān)控著每個隊員的活動？他是否真正參與其中？實際上，他的影響力是有限的。一旦比賽開始，一支足球隊就是一個按著特有方式變化著的自組織單位。無論教練是否足夠大牌，哪怕他在教練區(qū)急得上串下跳，沖著關(guān)鍵球員發(fā)號指令，或者辱罵裁判－但他沒有任何機(jī)會去控制球場上正在發(fā)生的一切。球隊的成功只能靠場上隊員的努力才能達(dá)成。

這是否意味著教練是多余的？當(dāng)然不是，從一個系統(tǒng)的觀點(diǎn)上看，教練對球隊的組成、戰(zhàn)術(shù)、訓(xùn)練計劃、踢球風(fēng)格等等產(chǎn)生著深遠(yuǎn)的影響。在比賽中，他能夠換下一些隊員，也能利用中場休息時間對上半場進(jìn)行反思并布置戰(zhàn)術(shù)。有趣的是，教練最主要的任務(wù)是觀察。正如德國的系統(tǒng)思想家Fritz B. Simon指出的那樣，教練觀察每一個球員自身的表現(xiàn)與球隊的配合，以及和對手對抗的情況。此外，教練會根據(jù)觀察結(jié)果提供專業(yè)的反饋。從某種程度上說，我們與Simon的觀點(diǎn)是一致的。我們認(rèn)為教練的主要作用是通過搭建提供積極反饋的回環(huán)，創(chuàng)建正確的意識。

我們可以看到，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力和組織的情報信息大體上一樣，它并非只掌握在少數(shù)專家的手里，無論這些專家是否是某方面的能手，關(guān)鍵成員或者正式的經(jīng)理。相反，這是一種系統(tǒng)級的能力。它與組織對新的、尤其是具有否定性的信息是否保持開放，以及組織成員能否有效地闡釋信息有著直接的關(guān)系。系統(tǒng)思想家甚至認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是一種行為，而非角色。我們在不同場合下都需要領(lǐng)導(dǎo)行為，而不同的人，以及不同的人在不同時間都能夠滿足這種需求。在某一時刻，我可能領(lǐng)導(dǎo)著別人。而另一時刻，別人可能領(lǐng)導(dǎo)著我。

基于我們所做的類比，我們認(rèn)為21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力是針對團(tuán)隊而非個人。并且，很久以前Drucker曾經(jīng)說過：“商業(yè)的目的是創(chuàng)造（并留?。┮粋€消費(fèi)者”。因此，領(lǐng)導(dǎo)力也牽涉到團(tuán)隊與客戶之間的關(guān)系。

在“成功的敏捷領(lǐng)導(dǎo)力”的研究中，我們通過對敏捷實踐者采訪而得出了一些結(jié)論。這些結(jié)論再次驗證了這種基于團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)方法的必要性。來自不同公司，擁有不同背景和專業(yè)知識的專家能夠跨部門、跨職能進(jìn)行合作，這一點(diǎn)已經(jīng)成為獲得成功的關(guān)鍵因素。領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生自不同的源頭，而并不只局限于正式的管理職位。

領(lǐng)導(dǎo)力是一個系統(tǒng)的特征，而不是一個經(jīng)理的特征。實踐經(jīng)驗也證明了這個理論性觀點(diǎn)。隨著Katzenbach和Smith的經(jīng)典著作《The Wisdom of Teams: Creating the High-Performing Organization》的發(fā)布，共享領(lǐng)導(dǎo)力（shared leadership）成了一個新詞匯。

共享領(lǐng)導(dǎo)力意味著所有團(tuán)隊成員：

不僅對個人發(fā)展負(fù)責(zé)，也要對團(tuán)隊的成功負(fù)責(zé)。

一起達(dá)成工作目標(biāo)并“銷售”工作成果。

適當(dāng)?shù)胤峙錂?quán)力，以保證技術(shù)和社交上的競爭力。

建立網(wǎng)狀的交流模型。

采取關(guān)鍵行動需要獲得所有同事的同意。

對工作流程進(jìn)行強(qiáng)制檢查，有必要的話，對流程進(jìn)行改造。

定期檢查合作的質(zhì)量。

Joseph A. Raelin進(jìn)一步地提出了一個“可用于領(lǐng)導(dǎo)的實踐”模型，并定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力的4個特性。從Raelin的觀點(diǎn)上看，領(lǐng)導(dǎo)力包括：并發(fā)，多個領(lǐng)導(dǎo)行為同時發(fā)生；集體，共享責(zé)任，而不是由一位高管負(fù)責(zé)；合作，大量的團(tuán)隊工作；熱情，團(tuán)隊成員相互支持。

總結(jié)

首先，我們定義了“自組織團(tuán)隊”。我們觀察了現(xiàn)實中的團(tuán)隊如何規(guī)定任務(wù)，劃清邊界和權(quán)力，以確保團(tuán)隊的自我管理和穩(wěn)定。我們觀察到團(tuán)隊的自組織結(jié)構(gòu)：

需要技巧來平衡團(tuán)隊成員之間的相似與不同。

有以下幾個特征：分發(fā)控制權(quán)力、持續(xù)適應(yīng)、新的結(jié)構(gòu)、回饋與彈性。

需要一個支持自組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境。

需要時間來構(gòu)建。

其次，我們討論了自組織團(tuán)隊的需求。我們觀察到變化才是這個世界的常態(tài)，并且“商業(yè)敏捷”是必須的。我們過去運(yùn)作組織的方法已經(jīng)過時了。我們需要基于系統(tǒng)性考慮的新方法。權(quán)力下放和允許自治是讓知識型員工重拾和保持工作熱情的必要措施。我們認(rèn)為由那些教練式領(lǐng)導(dǎo)者指引的自組織團(tuán)隊是新運(yùn)轉(zhuǎn)體系的核心。

如果我們同意以上的結(jié)論，那么自組織團(tuán)隊就是我們所需要的。最終的挑戰(zhàn)就是發(fā)現(xiàn)需要什么樣的新技能來搭建自組織結(jié)構(gòu)，以及如何讓有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者掌握這些技能。

最后，提出了一個稱作“領(lǐng)導(dǎo)力即一場團(tuán)隊運(yùn)動”的、后英雄主義的新模型。我們把現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者比喻成足球隊教練。我們建議這樣的領(lǐng)導(dǎo)者不要直接控制團(tuán)隊成員的工作。盡管如此，我們?nèi)哉J(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是組織中必不可少的成員。

即將出版的新書《Leading Self-Organising Teams》將在之后的章節(jié)中進(jìn)一步描述并構(gòu)建一個簡單的自組織團(tuán)隊模型。這個模型基于三種相關(guān)聯(lián)的元素：價值、技能和工具。我們定義了4個基本價值和4個必要技能來構(gòu)建這一類型的領(lǐng)導(dǎo)力。然后我們提供了一個豐富的工具箱。這個工具箱包含了簡單實用且高效的工具。這些工具和我們所學(xué)到的技能相關(guān)，并且可以應(yīng)用到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和幫助他人領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊等實踐中。

文章來源：InfoQ，潘瑾瑜 譯