上一篇文章，我們說到突破銷售管理的核心難點，需要三個角色（干活的、領(lǐng)頭的、銷管）做好四件事情（業(yè)務(wù)規(guī)劃、分配任務(wù)、檢查完成、績效激勵），并著重闡述了第一個事情，業(yè)務(wù)規(guī)劃——也就是出征之前，進攻的市場方向、策略和思路需要在內(nèi)部達成明確、可執(zhí)行的共識，并成為資源聚焦投入的依據(jù)。

企業(yè)完成了業(yè)務(wù)規(guī)劃，形成了銷售目標和組成銷售目標的每一個機會點的策略、路徑，并達成了共識，接下來就針對每一個機會點或者機會方向要結(jié)果。這些機會點或者機會方向能否落地完成，形成訂單，是目標能否完成的關(guān)鍵。所以就需要在一年當中不斷的進行“過程管理”。過程管理是不斷的在重復(fù)銷售管理的第二、三件事情，分配任務(wù)和檢查完成來實現(xiàn)。

很多企業(yè)在如何管理銷售過程的問題上，也很難有好的辦法，其實這里邊普遍被忽略的問題是，過程管理的起點，究竟是什么？

銷售過程，可以理解為每一個具體的銷售動作，對應(yīng)形成每一個里程碑，比如客戶有意向、進入客戶的采購名單、客戶同意檢測、客戶詢價、合同談判等…那么做什么動作能夠使客戶意愿逐漸加強，最終簽單？

仍然是從規(guī)劃中的策略開始管起，也就是說，銷售過程中的任務(wù)分配來自策略和思路的執(zhí)行。任務(wù)，也就是銷售動作形成，是經(jīng)過信息的收集和分析，討論過、共識過的，檢查的對象就是按照這個策略和思路，進而確認任務(wù)做到怎么樣，是否有結(jié)果。簡單而言，檢查的就是討論過、共識過的要做的事情的完成情況。

我們很多企業(yè)在做過程管理的時候，往往存在只看結(jié)果，結(jié)果沒到就是有問題，但不看銷售為什么這么做，就導致無法評價銷售動作、銷售過程到底是做的有用還是沒用，也就無法進行銷售過程管理，實際上如果策略和思路存在問題，經(jīng)不起推敲，動作越勤奮，偏差越大。

分配任務(wù)和檢查完成，都是通過對話、溝通、執(zhí)行、信息反饋，再對話、溝通、執(zhí)行、信息反饋這樣的循環(huán)來執(zhí)行，這就需要有兩個平臺來實現(xiàn)，一個正式的平臺，叫做銷售例會；一個非正式的平臺，叫做團隊內(nèi)上下級的單獨、頻繁溝通。

但很多企業(yè)，第一，銷售例會開不好，同時忽略了第二個問題的重要性：平時工作中的單獨、非正式溝通特別少，或者根本不溝通，只看數(shù)字結(jié)果。

首先，關(guān)于正式的溝通平臺

銷售例會很多企業(yè)開不好，都覺得要開，但總是會有如下表現(xiàn)：

內(nèi)容冗長，沒有結(jié)論、有結(jié)論也沒執(zhí)行；

總是會變成上面罵人、長篇大論、打雞血，或者下面抱怨，強調(diào)客觀理由；

變成某一項的業(yè)務(wù)討論會；

講不出問題，分析不出原因，開完會跟沒開一樣；

……

以上問題大多是由于兩點原因：1、主題、目的不明確，2、缺乏合理、有效的會議語言和管理方法；

關(guān)于第二點，很多企業(yè)會說，我們例會看著也挺規(guī)范的，步驟、流程比較統(tǒng)一，也會發(fā)通知、有材料要求，可效果就是不好，那么問題就是你的管理語言是統(tǒng)一了，但是不科學，沒迭代起來。

銷售例會本質(zhì)上是一種信息互通，一方通過說話和文字展示信息，另一方接受到后需要做出反應(yīng)，雙方共識后達成新的下一步該怎么干的結(jié)論。那么前面提到過，銷售管理的目的是為了銷售目標的達成，需要三種角色協(xié)同配合形成的效果，那么銷售例會同理代入，也是要為銷售目標完成而產(chǎn)生的一種信息互通，那么為了銷售目標的達成，需要互通什么信息？形成什么結(jié)論？

首先，銷售例會的主題、目的要明確。也就是會議的主題需要針對目標達成的差距，即為什么沒有完成目標，共同想辦法，形成在下一階段如何完成目標的結(jié)論，然后出門就干。因為銷售是在外部和客戶的互動、以及和對手的競爭中實現(xiàn)產(chǎn)出，銷售的這一天然難點，很容易會完不成目標。銷售例會就是要及時地將差距暴露，并分析沒完成目標程度、范圍、責任人、存在的問題、原因、下一步改進計劃。同時，差距包括2點，已經(jīng)形成的差距、未來能完成多少及是否有差距、這個差距的問題所在…這系列動作就是銷售預(yù)測。

標桿企業(yè)對于目標完成的要求，會嚴格匹配時間進度，比如一季度的目標必須是完成年度目標的25%左右，半年目標完成必須過半。當然，到了一年當中的某一個時間，目標應(yīng)該完成多少，取決于所在行業(yè)的季節(jié)特點、具體企業(yè)的市場地位、機會點分布等情況，需要根據(jù)實際情況做出要求。

明確了主題、目的之后，例會如何開的高效、有用，就需要一套科學的例會方法，也就是關(guān)于銷售例會的“統(tǒng)一管理語言”。合理、有效地統(tǒng)一的管理語言對于提升效率和效果十分重要，注意，兩個要素，【合理有效】和【統(tǒng)一】。我參與過很多企業(yè)自己覺得效果不好，效率低下的銷售例會，大部分是要么沒有統(tǒng)一的語言，要么統(tǒng)一的語言不合理，無效。

如何實現(xiàn)合理、有效、統(tǒng)一，還是回到銷售組織的三個角色協(xié)同配合。標桿企業(yè)對銷售例會的閉環(huán)管理有詳細的科學方法，確保會議的目的高效達成。包括：

1、工具模板：目標完成和銷售預(yù)測的表格應(yīng)該如何展示，銷售會議的管理工具

2、合理、有效的銷售例會管理流程：“干活的”匯報應(yīng)該說什么，不需要說什么，”領(lǐng)頭的”需要做出什么反應(yīng)，會議從會前、會中、會后三個階段，各個角色分別需要完成什么動作，能夠形成一套科學的閉環(huán)管理。

每個角色的分工主要如下：

>>“銷管”：（銷售例會的流程負責人）

1） 銷售例會的會前、會中、會后的各個角色動作、流程的組織和開展，材料的審核、會后遺留問題的跟蹤；

2） 包括對經(jīng)營數(shù)據(jù)的管理、通報，業(yè)務(wù)上目標達成差距的信息收集、問題和原因分析，快速、有效呈現(xiàn)業(yè)務(wù)，確?！邦I(lǐng)頭的”能夠高效決策。

>>“干活的”：

1）目標差距，改進計劃（問題、風險、策略、計劃、進展，機會點夠的話如何完成，不夠的去哪里怎么找）；

2）重大機會點進展、問題、求助；

3）其他重點市場工作目標達成情況。

>>“領(lǐng)頭的”：

1） 向下屬要結(jié)果，判斷和決策；

2） 解決爭議；

3） 解決資源和困難求助。

非正式平臺：團隊內(nèi)上下級單獨溝通和共識

這一點在某種程度上，比如共識的意義上，顯得尤其重要。道理很簡單，辦公室里、正式場合人多，很多話說不開，說不盡，想法不能完全表達。例會的作用是正式的任務(wù)布置和檢查完成，有儀式感。但在團隊內(nèi)上下“心流”一致、真正地想在一處、用力在一處上，是需要在辦公室以外，做單獨的密切溝通的。

比如，我今年在我的客戶上準備做1000萬還是3000萬，不管上面目標多少，心里都是已經(jīng)有了答案的。而這個答案是否符合上級的目標要求，是否自己能讓自己去拔高挑戰(zhàn)一下，是需要在非正式溝通的單獨溝通中，才能講出來的，上級主管需要主動創(chuàng)造這種環(huán)境，單獨聽聽大家真實所想。

既然是非正式溝通，上下級之間說一些心里話，上級對下級講一講真實的要求，下級講講實際的想法和困難，那么溝通的場合也需要是非正式的，是1對1的溝通。辦公室之外，也可以作為溝通場合，吃一頓燒烤，喝一頓酒，都會有助于說出來平時不方便說的話，平時辦公室“人多嘴雜”，說的東西都會有所過濾，找一個小飯店、大排檔，沒有別人，這個時候上級講講任務(wù)，講講期望，下級講講怎么想的，愿不愿意這么干，有什么顧慮、困難，個人生活角度，個人工作思路角度，會講出很多平時聽不到的話。這種非正式溝通，也是一種契約，這個時候答應(yīng)了，才是真的答應(yīng)，才是心里真的是這么想，真愿意這么干。

從銷售技術(shù)的角度來說，TO B類的銷售大體分為客戶關(guān)系的管理，和銷售項目的管理，一個偏重于和客戶的長期黏性增強，一個偏重于里程碑推進，需求引導和最終成交，但這些過程都需要通過兩個平臺，通過管理技術(shù)來真正落地，也就是銷售例會和非正式溝通完成策略、思路、執(zhí)行、變化的信息傳遞和下一步共識。所以，掌握科學、有效的銷售例會方法，建立統(tǒng)一的管理語言，并不斷穿插團隊內(nèi)部的非正式溝通，才會讓銷售管理工作上一個新的臺階。

那么，做好了業(yè)務(wù)規(guī)劃，和過程管理，在銷售團隊上還需要做好績效和薪酬管理，才能真正調(diào)動起銷售人員的激情，解決銷售人員的源動力問題。這個內(nèi)容，我們下次再來分享。

國內(nèi)首批專注華為培訓、咨詢的機構(gòu)之一，16年成立，服務(wù)的客戶主要是研發(fā)型制造業(yè)的創(chuàng)始人及管理層。有為大疆、科大訊飛、京東方、TATA木門等標桿企業(yè)做過成功的落地的培訓/咨詢案例。