編輯導(dǎo)語：客戶成功是什么？如何幫助客戶成功？這是許多產(chǎn)品經(jīng)理需要思考的問題。本篇文章中作者結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)提煉出了客戶成功頂層設(shè)計(jì)要點(diǎn)，感興趣的小伙伴們快來一起看看吧，希望對(duì)你有所幫助。

一直想提煉客戶成功頂層設(shè)計(jì)要點(diǎn)，最近想法越發(fā)清晰，故有此文。

到底什么是客戶成功？如何幫助客戶成功？各有各的說法，不同行業(yè)、不同產(chǎn)品答案千差萬別。

CRM產(chǎn)品幫助客戶提升銷售漏斗效率，私域產(chǎn)品幫助客戶提升會(huì)員生命價(jià)值，OKR工具幫助客戶提高組織效率…..

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這里面本質(zhì)的東西到底什么？

Gainsight首席客戶官阿什溫·溫德雅南桑給出的答案是客戶成功方程式：

客戶成功=客戶成果（CO） 客戶體驗(yàn)（CX）

其中客戶成果的概念非常接近北極星指標(biāo)的含義，即評(píng)估是否給客戶創(chuàng)造了價(jià)值及創(chuàng)造了多少價(jià)值，這個(gè)是客戶續(xù)費(fèi)的基礎(chǔ)，客戶體驗(yàn)再好，但沒有拿到商業(yè)成果，也是很難續(xù)費(fèi)的，反而客戶體驗(yàn)不理想，但是有拿到客戶成功，客戶可能“邊罵邊用”然后續(xù)費(fèi)。

如果說客戶成果和客戶體驗(yàn)之間一定要打一個(gè)比重的話，我的建議是8：2，KA甚至可以到7：3。

客戶成功=客戶成果（80%） 客戶體驗(yàn)（20%）

這個(gè)方程式已經(jīng)算比較簡單了，但畢竟還是一個(gè)公式，需要做算法，可以用于客戶成功日常的管理，但是如果要到SaaS企業(yè)和客戶成功的長期戰(zhàn)略方向的話，我認(rèn)為還需要進(jìn)一步簡化。

為尋找這個(gè)答案，還得歸回到客戶視角來看這個(gè)問題。

TOB企業(yè)買單的還是企業(yè)所實(shí)際獲得的商業(yè)價(jià)值，企業(yè)客戶是否會(huì)續(xù)費(fèi)，更多的取決于企業(yè)客戶對(duì)于再次采購是否能帶來預(yù)期的回報(bào)，依據(jù)是上次采購行為的實(shí)際回報(bào)評(píng)估。

而由于決策時(shí)間點(diǎn)的問題，對(duì)于上次采購的實(shí)際回報(bào)評(píng)估更多地會(huì)受“近期效應(yīng)”的影響，即近期是否有獲得預(yù)期的回報(bào)。

因此SaaS企業(yè)只有“以客戶為中心”，持續(xù)地給客戶創(chuàng)造價(jià)值，幫助客戶成功至到期前，才有可能獲得續(xù)約，自己獲得成功。

那么創(chuàng)造價(jià)值并源源不斷地把價(jià)值交付給到客戶，就是客戶成功的頂層設(shè)計(jì)內(nèi)核。

產(chǎn)品創(chuàng)造產(chǎn)品成果價(jià)值，客戶成功交付產(chǎn)品成果價(jià)值，客戶成功創(chuàng)造服務(wù)體驗(yàn)價(jià)值并交付此價(jià)值。

由此圍繞“持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值并交付”來做客戶成功的頂層設(shè)計(jì)似乎是一條相對(duì)正確的路，因此有客戶成功管理三板斧。

圖1：客戶成功管理體系

一、第一板斧：北極星指標(biāo)體系

客戶成功指標(biāo)體系中最重要的一個(gè)指標(biāo)就是北極星指標(biāo)，如果說續(xù)約率是SaaS的“晴雨表”，那么北極星指標(biāo)就是SaaS的“指南針”，“晴雨表”衡量了SaaS的健康狀況，是一個(gè)結(jié)果指標(biāo)，而“指南針”卻指明了具體的到達(dá)路徑，是一個(gè)過程指標(biāo)。

這個(gè)指標(biāo)衡量了我們是否有給客戶創(chuàng)造了價(jià)值，同時(shí)也是SaaS企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期商業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)，它完美的貫徹落實(shí)了“幫助客戶成功，然后我們?nèi)〉贸晒Α边@一客戶成功宗旨，確保我們始終走在正確的路上。

北極星指標(biāo)可分為產(chǎn)品價(jià)值衡量指標(biāo)和客戶體驗(yàn)衡量指標(biāo)，也就是我們常說的健康分，有些公司也叫做活躍率。

北極星指標(biāo)的設(shè)計(jì)并不難，難的是指標(biāo)的落地，尤其是客戶體驗(yàn)健康分，如何準(zhǔn)確收集到滿意度、客情維護(hù)等信息，是非常不容易的一件事情。

所以建議首先落地好客戶成功健康分，次要才考慮客戶體驗(yàn)健康分，且體驗(yàn)健康分的設(shè)計(jì)不宜過復(fù)雜，盡量降低收集信息的成本，降低信息的容錯(cuò)率，不然健康分的管理成本會(huì)非常高，且客戶成功的考核體系會(huì)變得非常復(fù)雜。

如果你和你的團(tuán)隊(duì)足夠自信的話，也可以一步到位，同時(shí)設(shè)計(jì)好客戶成果健康分和客戶體驗(yàn)健康分。

圖2：健康分指標(biāo)參考

需要明確的是，北極星指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和落地，需要提到SaaS公司戰(zhàn)略高度，需要業(yè)務(wù)體系一把手、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、客戶成功負(fù)責(zé)人來共同推進(jìn)，這是評(píng)估客戶成功努力的方向是否正確的指標(biāo)，如果掌舵的都不看航行的方向，船上的人是不是該慌張一下？

北極星具體如何設(shè)計(jì)、如何落地驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長，可以參考之前的文章（客戶成功實(shí)戰(zhàn)筆記（2）：北極星數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)增長）。

二、第二板斧：客戶生命周期管理

產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的持續(xù)交付，是客戶生命周期管理的首要任務(wù)。

目前客戶成功的概念普遍比較熟悉了，相對(duì)成熟一點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)都會(huì)逐步完善運(yùn)營及服務(wù)的SOP來確保團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)確執(zhí)行，設(shè)計(jì)出一個(gè)SOP模板出來并不難，難的是做的過程中如何確保不偏離價(jià)值持續(xù)交付的初衷，并在漫長的生命周期中踩好節(jié)點(diǎn)、準(zhǔn)確交付。

具體來說容易出現(xiàn)以下幾個(gè)問題：

1. 近管理而遠(yuǎn)客戶

如果出發(fā)點(diǎn)就把客戶生命周期體系當(dāng)做一個(gè)管理工具的話，就會(huì)偏離“以客戶為中心”的指導(dǎo)思想，容易臆想、自嗨，最終就和價(jià)值創(chuàng)造和交付漸行漸遠(yuǎn)。

因此必須明確客戶每個(gè)階段的需求及業(yè)務(wù)目標(biāo)，通過這兩者相結(jié)合來確保SOP設(shè)計(jì)的正確性，而不可否認(rèn)的是客戶的需求是會(huì)變化的，購買時(shí)的需求和使用一段時(shí)間后的需求可能會(huì)有所不同，所以也需要階段性去復(fù)盤和迭代確保客戶需求、SOP目標(biāo)、SOP流程三者統(tǒng)一。

圖3：客戶不同階段需求變化

2. “棒槌型”和“啞鈴型”生命周期

客戶生命周期落地過程中很容易出現(xiàn)“頭重腳輕”的現(xiàn)象，即交付期做的很重，成長期和活躍期幾乎沒做什么動(dòng)作，只有被動(dòng)服務(wù)，等到續(xù)費(fèi)的時(shí)候才去做續(xù)費(fèi)的談判和跟進(jìn)，就像一個(gè)“棒槌”。

交付期固然重要，對(duì)于大多數(shù)工具型產(chǎn)品而言，做好了交付期的價(jià)值交付，客戶就不會(huì)輕易流失掉了，但這不代表完全不做后面階段的事，否則客戶評(píng)估續(xù)約率時(shí)會(huì)采用“近期原則”，這樣就只交付了初期的產(chǎn)品價(jià)值，而未交付后續(xù)的產(chǎn)品價(jià)值及服務(wù)價(jià)值。

另一種是“啞鈴型”生命周期，交付期和續(xù)費(fèi)期都做的比較重，這種相對(duì)好一些，至少有頭有尾，而不是等到期時(shí)很突兀的去談續(xù)費(fèi)，但活躍期的價(jià)值交付是不足的，會(huì)導(dǎo)致客戶在活躍期流失而不自知，等到續(xù)費(fèi)時(shí)只拿到一個(gè)“客戶沒怎么用”“客戶聯(lián)系不上”的不續(xù)費(fèi)原因。

3. 很難準(zhǔn)確執(zhí)行

生命周期管理體系設(shè)計(jì)完善后，有兩個(gè)執(zhí)行的難題：

1. 第一個(gè)是如何在漫長的客戶旅途中確保SOP的動(dòng)作能夠準(zhǔn)確執(zhí)行；
2. 第二個(gè)是如何確保團(tuán)隊(duì)在擴(kuò)張過程中得以復(fù)制和落地SOP；

這在管理學(xué)上是一個(gè)流程管理的問題，如何做到以上兩點(diǎn)，以前更多的想法是如何讓現(xiàn)有的SOP更好、更準(zhǔn)確地落地，如通過管理的方式提高一線執(zhí)行力、通過產(chǎn)品化的方式去做執(zhí)行監(jiān)督及反饋。

近期有一些新的想法，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不單是人員（WHO）和執(zhí)行流程（HOW）決定的，還和做的內(nèi)容（WHAT）相關(guān)。

圖4：團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力影響因素

在生命周期管理中，生命周期管理的策略及內(nèi)容就是WHAT，客戶成功人員的“選育留換”就是WHO，運(yùn)營流程是SOP，包括產(chǎn)品化SOP和純?nèi)斯OP。

如果你發(fā)現(xiàn)在人員管理和運(yùn)營流程上花了很多精力，卻發(fā)現(xiàn)生命周期運(yùn)營執(zhí)行效果一直不理想，有可能是生命周期的策略及內(nèi)容出了問題，需要復(fù)盤生命周期的設(shè)計(jì)是否符合客戶需求，是否好落地。

三、第三板斧：客戶分層分類管理

不同行業(yè)的客戶，不同規(guī)模的客戶，客戶的需求是不一樣的，客戶成功需要交付的價(jià)值也要有所差別，做好差異化交付。

在客戶行業(yè)上，即使是垂直型SaaS，也有不同的細(xì)分領(lǐng)域，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的最佳實(shí)踐有所不同，如何在成本可控的前提下，根據(jù)客戶的經(jīng)營場景去設(shè)計(jì)不同的客戶生命周期體系，需要較深的客戶經(jīng)營洞察能力和組織能力，這個(gè)對(duì)產(chǎn)品和客戶成功都是巨大的挑戰(zhàn)，別妄想“一招打天下”。

在客戶規(guī)模上，大客戶和中小客戶所處的經(jīng)營階段是不一樣的，大客戶一般度過了溫飽階段，且業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)都具備了一定規(guī)模，運(yùn)營成本基數(shù)較大，精細(xì)化運(yùn)營能夠帶來成本下降的空間較大，因此對(duì)于精細(xì)化運(yùn)營，降本增效的需求比中小企業(yè)更加強(qiáng)烈。

不同的經(jīng)營階段，經(jīng)營能力也不一樣，大企業(yè)有人有資金，有相對(duì)完善規(guī)范的運(yùn)營管理流程，小企業(yè)沒人沒資金，運(yùn)營管理制度不夠健全，這個(gè)點(diǎn)就導(dǎo)致了客戶的需求點(diǎn)不一樣。

對(duì)于大企業(yè)，SaaS企業(yè)只需要把產(chǎn)品和服務(wù)做好，運(yùn)營相關(guān)的事客戶自己能夠搞定，而對(duì)于小企業(yè)，不僅要做好產(chǎn)品和服務(wù)，還需要給到運(yùn)營方法，幫助客戶做業(yè)務(wù)上的落地，而不是僅僅提供工具。

這個(gè)是從客戶角度來看分層分類運(yùn)營的必要性，從內(nèi)部運(yùn)營的角度來看，不同客戶規(guī)模的客戶所能夠帶來的價(jià)值回報(bào)不一樣，考慮到投入產(chǎn)出比也必須要做服務(wù)資源的差異化投入。

四、結(jié)束語

SaaS的客戶成功體系建設(shè)遠(yuǎn)沒有我們想象的那么簡單，不只是做好服務(wù)那么簡單幾句話就能概括的，科學(xué)、合理的客戶成功頂層體系建設(shè)顯得尤為重要。

這個(gè)和SaaS產(chǎn)品早期的底層架構(gòu)是類似的，客戶成功也應(yīng)該有自己的“架構(gòu)師”，或者是“架構(gòu)委員會(huì)”，因?yàn)榭蛻舫晒Φ牡讓蛹軜?gòu)需要多方的共同配合，不單單是客戶成功部門能夠完成的。

而以“持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值并交付”為中心的客戶成功管理三板斧就是客戶成功的底層架構(gòu)。

#專欄作家#

SAAS老司機(jī)，公眾號(hào)：SAAS老司機(jī)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。《客戶成功實(shí)戰(zhàn)筆記》系列文章作者，長期專注SaaS，深耕客戶成功，擅長客戶運(yùn)營體系設(shè)計(jì)。

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