隨著國家推動工程總承包模式力度的加大，以及國內(nèi)企業(yè)走向海外的步伐加快，工程總承包項目數(shù)量急劇增長，原有的項目管理模式已經(jīng)不能適用。工程總承包卓越管理立足于項目管理，除需要進(jìn)行理念上的轉(zhuǎn)變外，還涉及到企業(yè)的組織體系、管控體系、績效體系和資源體系的重大變革，是一項系統(tǒng)性極強的創(chuàng)新性工作。全面推進(jìn)工程總承包卓越管理必須要整體規(guī)劃、系統(tǒng)聯(lián)動，必須從機構(gòu)和體系上加以解決。

一、工程總承包卓越管理機構(gòu)

針對工程總承包特點，其管理體系一般包括集團(tuán)（局）、公司、總承包項目部、專業(yè)項目部等四個層級。其中企業(yè)要做到對工程總承包管理職能的優(yōu)化，首先在企業(yè)層面成立工程總承包事業(yè)部，作為企業(yè)推進(jìn)工程總承包模式的牽頭部門，其次成立設(shè)計管理部和專業(yè)設(shè)計院，發(fā)育企業(yè)設(shè)計能力；最后進(jìn)一步明確各職能部門的總承包管理職責(zé)。

工程總承包卓越管理機構(gòu)

工程總承包項目實行兩層分離式管理，即總承包項目部與專業(yè)項目部分離。工程總承包項目部各職能部門實行管理集成，制定規(guī)則，服務(wù)監(jiān)督分包項目部；各專業(yè)項目部履行資源組織、負(fù)責(zé)實施執(zhí)行。各級項目部均設(shè)立不少于四個核心部門的職能部門，其余部門可根據(jù)項目規(guī)模進(jìn)行配置。四個核心部門為設(shè)計管理部、計劃管理部、建造管理部、商務(wù)合約部。

二、工程總承包卓越設(shè)計管理體系

設(shè)計是工程總承包項目的主體工作之一，設(shè)計能力是工程總承包企業(yè)核心能力的體現(xiàn)。高素質(zhì)的設(shè)計人員、創(chuàng)新性的設(shè)計方案、設(shè)計和采購、施工的深度融合可為業(yè)主創(chuàng)造更多價值，同時也是工程總承包企業(yè)獲取更多利潤的主要途徑。

根據(jù)工程總承包項目管理特點，企業(yè)應(yīng)成立設(shè)計管理部和專業(yè)設(shè)計院。設(shè)計管理部作為企業(yè)設(shè)計管理的專職部門，負(fù)責(zé)設(shè)計規(guī)劃、人才引進(jìn)、設(shè)計管理等工作。同時具有企業(yè)資質(zhì)相應(yīng)的市政設(shè)計院、建筑設(shè)計院、公路設(shè)計院、鐵路設(shè)計院等專業(yè)設(shè)計院，發(fā)育專項勘察設(shè)計能力；總承包項目部設(shè)置設(shè)計管理部，配置專業(yè)設(shè)計人員2-3名，主要以配合各專業(yè)分包及施工現(xiàn)場為主；企業(yè)設(shè)計院或?qū)I(yè)設(shè)計公司成立設(shè)計專業(yè)分包項目部，負(fù)責(zé)具體設(shè)計工作；各專業(yè)分包配備專業(yè)設(shè)計人員，承擔(dān)本專業(yè)深化設(shè)計工作。

三、工程總承包卓越采購管理體系

采購管理的要點為所有大宗物資設(shè)備采購均通過集采平臺進(jìn)行。招標(biāo)采購分為集團(tuán)（局）集中采購、公司集中采購、區(qū)域集中采購等三種形式。

企業(yè)將質(zhì)量合格、價格公道、供貨及時的供應(yīng)商納入企業(yè)集采庫，工程總承包項目僅在集采庫里選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商，通過平臺集采可以優(yōu)化采購流程，實現(xiàn)企業(yè)資源整合，保障采購質(zhì)量。平臺庫里的供應(yīng)商可以劃分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、重要供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。

不同于施工總承包項目，工程總承包項目采購管理的另一特點就是預(yù)采購。在設(shè)計階段就進(jìn)行重要的設(shè)備和物資的比選、研究，甚至與主要的物資設(shè)備供應(yīng)商談判，簽訂意向性協(xié)議，以預(yù)采購的方式選擇主要物資設(shè)備及相應(yīng)供應(yīng)商。通過預(yù)采購，提高設(shè)計質(zhì)量，減少設(shè)計變更，使項目運行更順暢。

工程總承包卓越采購管理體系

四、工程總承包卓越施工管理體系

施工是工程總承包項目的三大重要環(huán)節(jié)之一，持續(xù)時間最長，接口管理最多，是工程總承包管理的核心。施工管理的目的在于落實項目計劃，通過和設(shè)計、采購的相互溝通，達(dá)到優(yōu)質(zhì)履約和最佳收益。施工管理涉及到項目管理的分包管理、計劃控制、資源配置、過程成本控制、安全質(zhì)量管理等諸多因素。

接口管理是工程總承包施工期間的重要工作，良好的接口管理能使施工平穩(wěn)有序，減少返工。施工管理應(yīng)注重工程策劃和動態(tài)監(jiān)控，做好進(jìn)度管理、安全質(zhì)量管理和施工成本管理。進(jìn)度控制的核心是保證項目按期完成，合理安排資源供應(yīng)；施工質(zhì)量控制是通過施工前、施工過程中及工程試驗的管理，保證工程項目的質(zhì)量合格；施工安全控制包括項目部安全管理制度、目標(biāo)、措施、檢查及考核等。

五、工程總承包卓越招投標(biāo)管理體系

工程總承包招投標(biāo)按地域主要分為兩種，一種為國內(nèi)工程，一種為國際工程。國內(nèi)以《中華人民共和國招投標(biāo)法》是為法律依據(jù)，尚無工程總承包專項招投標(biāo)法。國際上通行的招標(biāo)程序一般以亞洲銀行1999年制定的亞行總承包招標(biāo)程序為主。

國內(nèi)工程投標(biāo)一般包括三部分內(nèi)容：資信標(biāo)、商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)。資信標(biāo)主要為投標(biāo)人的資質(zhì)、信譽、業(yè)績和財務(wù)狀況等內(nèi)容；商務(wù)標(biāo)是投標(biāo)企業(yè)的投標(biāo)報價，其體現(xiàn)投標(biāo)企業(yè)的成本管控能力，在投標(biāo)文件的評分中占比較高，通常達(dá)50%；技術(shù)標(biāo)是投標(biāo)企業(yè)對該項目設(shè)計能力、施工技術(shù)能力及組織能力的綜合反映，需要從投標(biāo)組織、投標(biāo)策劃及專家審核等方面進(jìn)行提升，其專家評分的彈性也較大。

國際工程投標(biāo)一般包括技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)，主要分三種：單階段招標(biāo)、雙信封招標(biāo)和兩階段招標(biāo)。主要區(qū)別為標(biāo)書遞交的順序及定標(biāo)程序不同。

六、工程總承包卓越商務(wù)管理體系

商務(wù)管理應(yīng)盡量重心前移，尤其在項目初步設(shè)計階段，工程總承包項目80%以上的效益均在設(shè)計階段確定。需充分發(fā)揮工程總承包項目設(shè)計、采購、建造一體化的優(yōu)勢。商務(wù)管理的主要工作是商務(wù)談判、合同管理、成本管理、變更管理、索賠管理和計量支付。

商務(wù)談判提倡采用創(chuàng)造附加值法，通過合作創(chuàng)造價值，雙方均能獲益；合同管理包括履約管理及分包隊伍的合同管理，主要對總包合同進(jìn)行分析、補漏、分解、交底，然后根據(jù)總包合同及企業(yè)管理制度編制各專業(yè)分包合同；成本控制應(yīng)實行責(zé)任成本管理制度，將項目總成本進(jìn)行集成和分解，將分解后的成本指標(biāo)落實到每個部門、每個人，實行動態(tài)的過程成本監(jiān)控，強調(diào)人人有指標(biāo)、人人有責(zé)任。變更和索賠是承包商獲得效益的重要機會，必須要動因合理、證據(jù)確鑿、依據(jù)充分。

七、工程總承包卓越資金管理體系

資金是工程項目管理的血液，項目的資金管理是以企業(yè)的財務(wù)管理制度、會計準(zhǔn)則為指導(dǎo)，為項目提供收入確認(rèn)、成本歸集和成本核算的財務(wù)活動。

企業(yè)對所有工程項目的資金實行集中管理，堅持資金的“分資制”管理，按照“費用劃分開、資金分計算、收支兩條線”要求做好項目資金的歸集和使用，通過集中調(diào)配，既保證了項目的資金需求，又最大化地避免資金長期集存導(dǎo)致的浪費，可以集中資金更好為企業(yè)服務(wù)。項目的資金管理重在做好資金預(yù)算，加大對業(yè)主的驗工計價力度，謹(jǐn)慎采用大量設(shè)備、材料庫存，嚴(yán)禁不合理變更，優(yōu)先保障作業(yè)人員工資等。

工程總承包卓越資金管理體系

八、工程總承包卓越分包管理體系

在工程總承包項目中，分包包括設(shè)計、采購、運輸、代理、工程、咨詢、試運行及服務(wù)等方面。分包是企業(yè)總承包項目的重要利潤來源，分包管理與項目履約及項目收益息息相關(guān)。

對分包商的管理是企業(yè)的核心競爭力。在工程總承包項目中，應(yīng)與分包方建立伙伴關(guān)系。以合同為基礎(chǔ)，合理分配利潤，明確職責(zé)，以專業(yè)互補協(xié)同工作，打造項目團(tuán)隊，實現(xiàn)共同目標(biāo)。對分包商的管理既要講合作，也要講管理?？偘髽I(yè)應(yīng)建立分包商名錄庫，對分包商從總體、技能、節(jié)點目標(biāo)、質(zhì)量、安全、環(huán)保、人力資源等指標(biāo)進(jìn)行績效考核，以此激勵分包商加強合作意識，積極履約。

九、工程總承包卓越試運行管理體系

工程試運行是項目實施目標(biāo)的檢驗階段，是對項目實體質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量進(jìn)行檢驗的重要環(huán)節(jié)，也是項目交付驗收前的最后一道自檢程序。項目試運行應(yīng)按照合同載明的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗和試驗，對試運行中發(fā)現(xiàn)的問題早發(fā)現(xiàn)、早排查、及時消除隱患，降低運營風(fēng)險，最終達(dá)到驗收標(biāo)準(zhǔn)。試運行管理應(yīng)包括試運行方案制定、培訓(xùn)服務(wù)、試運行準(zhǔn)備、試運行實施以及試運行報告等。

試運行方案應(yīng)報業(yè)主確認(rèn)；培訓(xùn)的內(nèi)容既包括本次試運行的人員、運行程序、標(biāo)準(zhǔn)等，也包括項目交付后對業(yè)主運行人員的操作培訓(xùn)內(nèi)容；試運行包括預(yù)試運行、試運行、性能試驗等內(nèi)容，預(yù)試運行包括單機調(diào)試、聯(lián)機調(diào)試、系統(tǒng)調(diào)試和聯(lián)動調(diào)試。試運行一般有運行時間要求，試運行通過后，要進(jìn)行移交前的可靠性試驗和性能試驗，最后形成試運行報告。

十、工程總承包卓越驗收交付管理體系

竣工驗收就是項目成果的驗收和移交，遵循的依據(jù)有合同文件、補充協(xié)議、設(shè)計文件（含變更設(shè)計）、技術(shù)和驗收標(biāo)準(zhǔn)、政府主管部門批準(zhǔn)的項目立項建議書或可行性研究報告、設(shè)備技術(shù)規(guī)范說明書、設(shè)備的設(shè)計文件和標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)主對頒布接受證書的申請或竣工驗收申請的批復(fù)意見。

竣工驗收交付階段除交付工作外，還包括管理合同的收尾，包括總包合同收尾和分包合同的收尾；項目相關(guān)方的滿意度調(diào)查；實施績效考核和總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；最后是項目經(jīng)理部收尾。

工程總承包卓越驗收交付管理體系

十一、工程總承包卓越信息化管理體系

信息化體系的建設(shè)和運用是企業(yè)提高管理效率、保證管理效果、降低管理成本的重要手段。工程總承包項目的調(diào)研、立項、招投標(biāo)和實施等階段都離不開信息化手段的支撐。信息化是推進(jìn)工程總承包卓越管理的重要手段。

信息化管理根據(jù)工程總承包的特性，并結(jié)合各層級的需求，總體有戰(zhàn)略管理、客服營銷、生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量安全、商務(wù)合約、財務(wù)資金、人力資源、業(yè)績考核、黨建工作等九項內(nèi)容。在戰(zhàn)略規(guī)劃層希望通過信息化落地達(dá)到戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險管控、目標(biāo)管理、績效考核、決策分析等管理需要，管理控制層則可以利用數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的資源調(diào)配，支撐招標(biāo)采購等工作，操作層可以通過一些場景化的應(yīng)用實現(xiàn)業(yè)務(wù)替代，進(jìn)度質(zhì)量安全預(yù)控等，提升工作效率。

總承包項目管理體系是企業(yè)針對工程總承包項目建立的一套項目管理標(biāo)準(zhǔn)，其與企業(yè)的工程總承包項目管理團(tuán)隊及制度等融為一體，形成企業(yè)的項目運營管理策略。卓越管理體系用系統(tǒng)化的思維方式，融入企業(yè)項目管理策略和方法之中，規(guī)范項目的工作流程、操作規(guī)則及操作方法，為工程總承包卓越管理目標(biāo)實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)。

作者簡介：微信公眾號“鄧尤東工作室”