本文主要圍繞供應鏈中的供應商管理展開，并通過供應商的合作，評價，管理和協(xié)作對供應商管理進行分析。推薦給對這方面有興趣的小伙伴們。
供應鏈的底層本質可以說是上下游之前商品和資金的互換，而供應商作為貨物的源頭提供者擁有商品提供的話語權和商品品質的把握權（這里的商品不止是指實體商品，也包含服務，如提供物流服務的物流供應商，提供倉儲服務的倉儲合作方，也都是需要管控的）。
因此作為需求方，為了確保自身及下游對品質的要求得到滿足，對供應商的發(fā)掘和管理是十分重要的。
01 供應商合作生命周期
從完整的合作鏈路來看，可以將供應商合作生命周期分為引入期，合作期，清退期。
引入期是指前期的商家拓展、合作意向的確定及合同的簽訂。在此期間需求方根據(jù)實際需要的商品標準尋找合適的商家進行比質比價，為企業(yè)引入符合標準的供應商。
合作期是指雙方達成合作意向后，正式開始買賣供貨，而這段期間內需求方會持續(xù)根據(jù)既定的考核指標對供應商進行管理考核，可根據(jù)考核結果對供應商進行分級，甚至如果供應商持續(xù)不達標，需求方也可進行及時清退，避免由于供應商商品/服務問題影響下游鏈路運轉。
部分管控嚴格的企業(yè)在正式進入合作期前還會有試用期。
最后，如果由于銷售方的銷售方向調整、供應商合作期間無法滿足指標或者其他原因，雙方會終止合作，進入清退期，清退完畢后合作關系就正式結束了。
02 供應商評價維度
如何判斷引入的供應商好不好，以及如何在合作期進行供應商考核，企業(yè)需要有相關的評價維度：
1. 供應商規(guī)模/品牌
通常供應商自身規(guī)模越大可以提供的保障越多，品牌知名度越廣泛其提供的品質也越可靠。
所以企業(yè)在有限的條件下，通常也會傾向于尋找統(tǒng)一類目中代理等級更高、品牌更好、口碑更好的供應商進行合作。
2. 供貨提前期
供貨提前期是指下單后到貨品到達需求方手中的時間。
提前期越短意味著需求方的安全庫存可以設置的越低，占用流動資金及庫存空間更少，同時也避免了庫存積壓導致的風險。
比如福特汽車的生產(chǎn)，要求關鍵部件的供應商在訂貨后一小時內需要將零部件送到產(chǎn)線（福特公司要求零部件公司在整車廠周邊建倉），因此他自身不需要備大量庫存，大大降低了企業(yè)制造成本。
3. 商品質量
質量可以說是商品的根本，用戶的購買是源于期望對某種需求的滿足。
如果連基本的期望都無法滿足，那商品對于用戶來說就是沒有價值的，甚至對于企業(yè)來說是會造成負面影響的。
拼多多前期被嘲笑為拼夕夕很大一部分原因也是因為其銷售的商品質量不佳。
而質量要素的把控是長期的持久戰(zhàn)，供應商內部需要加強管理避免不良品的供應，而需求方則需要對商品進行確認，避免接收不良品并將不良品流轉至下游。
雙方需要針對質量進行明確的驗收標準及考核標準，并協(xié)作提高質量。
4. 價格/優(yōu)惠政策
企業(yè)需要盈利，盈利額=銷售價-成本價，所以價格對于企業(yè)來說也是非常重要的要素。
所有人都期望可以購買到物美價廉的商品，但現(xiàn)實往往是魚與熊掌不可兼得，所以企業(yè)需要平衡好價格和品質，對于滿足要求的商品進行多方比價，盡可能獲取最低成本。
5. 供貨及時率
供貨及時率是指供應商能在約定時間送達指定數(shù)量商品的比例。
及時率低則說明企業(yè)需要背負缺貨、斷銷和承擔下游抱怨的風險。
同時，企業(yè)內部為了彌補低及時率，仍會對此供應商的貨品進行額外的備貨造成備貨機制的混亂。
6.貨品最大供給量
對于一些盈利款、爆款，需求方希望上游供應商可以在有需求時盡可能提供更多的貨品供其銷售。
比如雙十一大促期間，全民血拼，爆款的供貨量就容易成為銷售的瓶頸。
因此，供應商短時間內可提供的最大供貨能力也會成為需求方的選擇指標之一。
以上就是目前比較常見的評價維度，此外還有售后服務、可供貨品類數(shù)等，均可作為評價。
企業(yè)應該根據(jù)實際情況，選擇符合當前需求的評價指標對供應商進行評價，當然供需雙方對此是需要達成一致的。并且此考核結果應當對供應商具有良性促進作用。
03 供應商分層管理（評價體系）
上文供應商評價維度是針對單一供應商的。
而企業(yè)內部必然是會有多個供應商的，甚至單一的一款商品也可能存在多個供應商同時供貨的情況。
那么如何去維護健康的供應商生態(tài)體系呢，這就需要分層管理體系的建立。
Step1：針對選定的考核指標進行打分制，滿分100分；
Step2：定義供應商層級，如：優(yōu)秀供應商、合格供應商、持續(xù)考核供應商、不合格供應商；
Step3：定義各層供應商的得分邊界：得分80-100為優(yōu)秀，60-80為合格，50-60為待考核，50以下為不及格；
Step4：最關鍵的在于針對不同層級供應商采取不同的合作策略。
對于不合格供應商進行淘汰，促進新的更好的供應商的引入；對優(yōu)秀的供應商進行激勵，提高訂貨比例，促進更良好的合作關系。對于合格和待考核的，則需要進行持續(xù)考核
Step5：持續(xù)性、周期性的循環(huán)考核。供應商的等級是會變更的，如一家供應商可能上一周期的等級是待考核，經(jīng)過一段時間的整改后，供貨水平提高，達到了合格水平。等級考核的定期實施是對供應商的監(jiān)督，也是對其進步的激勵。
還有一類比較特殊的情況，商品僅由一家供應商供應，稱之為獨家供應商。
如果確認商品是核心商品，那么應該盡可能去尋找備選供應商，避免此供應商出現(xiàn)問題導致“斷線”，如之前貿易戰(zhàn)時美國芯片停供對國內造成的影響；
如果確實無法有備選供應商（這類供應商通常評分是不低的），那么對于這類壟斷性供應商，企業(yè)需要著眼長遠，培養(yǎng)長期關系，協(xié)作共建，共同提升供應商品質。
04 供應商協(xié)作共建共贏
上文中著重從需求方的角度講了對供應商進行考核管理、汰換激勵，除了單方向的考核，我們還有什么方法能達到提升的目的嗎？
這里我想講下 京東 和 美的 合作的一個例子：
合作階段一：
和傳統(tǒng)的銷售平臺一樣，京東定期根據(jù)平臺銷售進行下一階段銷售的預測并根據(jù)預測向美的訂貨；美的根據(jù)自身的總銷售和總訂單進行預測，在預測的基礎上再增加預測，根據(jù)這個結果進行備貨生產(chǎn)?？梢钥闯鰞蓚€環(huán)節(jié)是割裂的。
合作階段二：
京東提出“協(xié)同計劃、預測及補貨”項目，與美的實時共享平臺銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)，去除中間預測環(huán)節(jié)提升效率，并減少了發(fā)生缺貨和庫存冗余的概率。
從上面的例子可以看出，在信息化的當下，供應鏈的協(xié)作共建也是我們應該致力奮斗的一個方向。
只有以供應鏈整體的鏈路提升為最終目的，才有可能達成持續(xù)的、雙贏的合作關系，才能真正做好供應商管理。
作者：麋鹿產(chǎn)品，公眾號：麋鹿產(chǎn)品手冊
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