編輯導(dǎo)語：大客戶銷售與傳統(tǒng)B2B銷售有所不同，它所面向的客戶規(guī)模相對(duì)更大，由此帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)也更大。因此，即使大客戶銷售更難，不少企業(yè)也選擇迎難而上。那么企業(yè)應(yīng)該從哪些方面入手，推動(dòng)B2B銷售中大客戶管理方法的落地呢？本文作者做了相應(yīng)解讀，一起來看一下。

本周來探討一下B2B銷售中的大客戶管理的實(shí)施落地方法，這篇內(nèi)容我將結(jié)合自己在CRM搭建過程中總結(jié)出的問題與經(jīng)驗(yàn)來給大家做分享。如果你不是做面向大B的CRM業(yè)務(wù)，或是對(duì)此內(nèi)容感興趣的朋友，此篇內(nèi)容讀起來會(huì)覺得枯燥無味，大家可以根據(jù)自己的情況有選擇性的閱讀。

一、難于落地的大客戶管理銷售模式

在介紹大客戶管理之前，先要說明什么是大客戶管理的銷售模式。

區(qū)別與普通的B2B銷售，大客戶銷售由于面向的客戶企業(yè)規(guī)模更為龐大，贏得一個(gè)大客戶訂單也往往意味著比普通訂單帶來更豐厚的利潤回報(bào)。不過相應(yīng)的，企業(yè)人員關(guān)系脈絡(luò)更為復(fù)雜，因此帶來的銷售難度也是呈指數(shù)倍提升。

許多中小企業(yè)都希望在自己的業(yè)務(wù)版圖上做強(qiáng)做深這種大客戶銷售模式，這樣不僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)增長，同時(shí)提升自己的品牌影響力，形成規(guī)模效應(yīng)。不過此類模式往往難以落地，原因我覺得有以下幾點(diǎn)：

1. 戰(zhàn)略上的短期目標(biāo)與長期規(guī)劃

首先是從戰(zhàn)略層面。

大客戶管理與維護(hù)是一個(gè)中長期的過程，需要銷售人員在早起提前布局，有的甚至要去花一年的時(shí)間才能去摸清一個(gè)區(qū)域或行業(yè)下的一個(gè)或多個(gè)大型企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系脈絡(luò)與實(shí)際情況，并在很長的時(shí)間周期中挖掘潛在商機(jī)。

有的時(shí)候銷售人員與大客戶之間確實(shí)建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系與伙伴關(guān)系，但是很多大型企業(yè)在年度并沒有此類產(chǎn)品的采購預(yù)算，或是此類產(chǎn)品在一定程度并不會(huì)短期形成采購意愿。

這時(shí)候企業(yè)在近1-2年如果依然沒有看到價(jià)值回報(bào)，而且資源的投入也會(huì)影響到企業(yè)對(duì)于中小客戶訂單的把握，有些企業(yè)會(huì)在此階段給每個(gè)大客戶銷售人員相應(yīng)的業(yè)績指標(biāo)，以此彌補(bǔ)公司在大客戶業(yè)務(wù)上投入的成本，由此帶來的結(jié)果是，每個(gè)大客戶銷售人員會(huì)急于完成指標(biāo)而基于做中小客戶，結(jié)果大客戶組成立1年還是形同虛設(shè)。

2. 大客戶管理的最佳實(shí)踐難以沉淀

其次是方法層面。

大客戶管理對(duì)于銷售人員的基礎(chǔ)素質(zhì)要求極高，十分考驗(yàn)銷售人員對(duì)“術(shù)”的把握，很多公司并不具備或僅有極少數(shù)此類人才，因此大部分的是現(xiàn)實(shí)情況是公司更多的依賴于“人”本身，而非注重方法論的沉淀。

一旦出現(xiàn)人員的異動(dòng)，其他人不能夠及時(shí)補(bǔ)位，會(huì)造成大客戶銷售策略的前期投入全部打了水漂，更不用談后續(xù)的商機(jī)轉(zhuǎn)化。

有的公司相對(duì)會(huì)注重相關(guān)的大客戶沉淀下來，但是沒有形成一套完整的體系，并將知識(shí)能力進(jìn)行復(fù)制，只是簡單做經(jīng)驗(yàn)分享是不夠的，能否形成標(biāo)準(zhǔn)化、可執(zhí)行和可落地的經(jīng)驗(yàn)方法，能夠抽象出能力模型以及為后續(xù)的培訓(xùn)與招聘做支撐，這些都是需要考慮的問題。

二、大客戶管理的實(shí)施與落地

在這段內(nèi)容中，我會(huì)結(jié)合往期實(shí)踐與相關(guān)理論方法，盡可能介紹一些大客戶實(shí)施與落地的相關(guān)思路。

1. 戰(zhàn)略上如何實(shí)現(xiàn)短期與長期的利益平衡

首先在戰(zhàn)略層面，我們需要知道哪些客戶能夠帶來的實(shí)際與潛在回報(bào)的價(jià)值更大。

此類過程的難點(diǎn)在于，我們無法核實(shí)與評(píng)估新客戶的投資回報(bào)，因此我們可以結(jié)合CRM系統(tǒng)從已有客戶中能夠被識(shí)別和挖掘到的，具備大客戶潛質(zhì)的，或者能夠與大客戶建立關(guān)系的客戶入手。

其次，組織架構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略而隨之變化。大客戶管理是否能夠進(jìn)行長期穩(wěn)定的進(jìn)行下去，取決于大客戶管理對(duì)中長期的業(yè)務(wù)影響有多大，同時(shí)也取決于高層戰(zhàn)略制定者的決心。如果一旦定下，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)提升到更高的位置，由此才可以將大客戶管理作為未來重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行推動(dòng)，贏得更多資源的支持。

但是當(dāng)相應(yīng)的組織建立，就意味著未來的資源將隨之傾斜。在中小公司資源緊缺的情況下，如果想要實(shí)現(xiàn)短期與長期的利益平衡，就需要理清以下幾個(gè)點(diǎn)：

1. 未來的一年，我成立的大客戶組要達(dá)到的階段目標(biāo)是什么？如果無法達(dá)到，是否需要改變策略？
2. 完成這樣的階段目標(biāo)我需要投入多少資源去完成？成本是否可控？
3. 對(duì)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)模式來說，資源的減少會(huì)帶來的損失，在什么范圍內(nèi)可以接受？

最后我要說的是，如果想要實(shí)現(xiàn)落地，就要先根據(jù)公司的實(shí)際戰(zhàn)略權(quán)衡利弊，如果評(píng)估下來可做，就要在一段時(shí)間上給予穩(wěn)定的資源支持，并按照計(jì)劃去執(zhí)行與校準(zhǔn)規(guī)則。

2. 結(jié)合培訓(xùn)體系與CRM系統(tǒng)形成知識(shí)沉淀

首先是相應(yīng)的培訓(xùn)體系能夠快速結(jié)合大客戶組成員的能力模型與業(yè)務(wù)特點(diǎn)構(gòu)建自己銷售打單SOP，并能夠持續(xù)針對(duì)客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，結(jié)合組織現(xiàn)狀進(jìn)行優(yōu)化校準(zhǔn)，形成可執(zhí)行、可復(fù)制、可落地的培養(yǎng)方案，并借助CRM系統(tǒng)完成相應(yīng)的知識(shí)沉淀。用通過系統(tǒng)正確指導(dǎo)新員工的業(yè)務(wù)推進(jìn)思路。

與此同時(shí)，大客戶組的業(yè)務(wù)實(shí)施過程中，可以使用CRM系統(tǒng)不斷完善擴(kuò)充客戶的知識(shí)圖譜、聯(lián)系人政治版圖等，作為后期重要資產(chǎn)保留至系統(tǒng)。

不過這里面的難點(diǎn)在于如何將此項(xiàng)制度執(zhí)行下去，因?yàn)榭蛻舻慕M織和人員會(huì)不斷地變化與更新，這里面的知識(shí)圖譜與政治版圖如何去引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員去更新和完善。

這類工作屬于無法衡量與考證的部分，有可能業(yè)務(wù)人員就是不了解中間的變化，也有可能是業(yè)務(wù)人員不想去更新，這需要業(yè)務(wù)的管理者與產(chǎn)品經(jīng)理共同商討一個(gè)可以正向激勵(lì)等動(dòng)作去引導(dǎo)用戶按盡可能正確的標(biāo)準(zhǔn)去填寫。

下面介紹一個(gè)相關(guān)案例。

某B2B產(chǎn)品服務(wù)公司最早采用的是通過線上完成獲客的形式，客戶會(huì)在網(wǎng)上留下客戶信息之后，之后SDR團(tuán)隊(duì)會(huì)進(jìn)行跟進(jìn)，了解企業(yè)訴求之后，會(huì)把線索轉(zhuǎn)給銷售人員進(jìn)行跟進(jìn)直到成單。在整個(gè)銷售流程中，銷售人員并不需要主動(dòng)對(duì)大客戶進(jìn)行挖掘，只針對(duì)項(xiàng)目本身即可。

不過后來小組在做項(xiàng)目復(fù)盤的過程中了解到，其實(shí)有些項(xiàng)目背后是一個(gè)公司定義的大客戶。這個(gè)項(xiàng)目的客戶負(fù)責(zé)人是一個(gè)某區(qū)域分公司的領(lǐng)導(dǎo)；由于每個(gè)分公司都有自主的采購權(quán)，所以這個(gè)項(xiàng)目并不需要與總部過會(huì)，分公司便敲定了這筆訂單。

而公司銷售的是一種高頻且標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，其實(shí)可以推廣至總部，后來了解到這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)是總部在同一時(shí)間向各個(gè)分公司提出了相關(guān)的政策，讓各分公司進(jìn)行參與此類產(chǎn)品的采購。而其他的訂單其實(shí)是落到了競爭對(duì)手中，而整個(gè)過程，公司與業(yè)務(wù)人員都沒有關(guān)注，因此公司希望引入大客戶管理的思路對(duì)老客戶進(jìn)行深入的挖掘與維護(hù)。

根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，首先是通過對(duì)CRM系統(tǒng)進(jìn)行功能改造，將CRM系統(tǒng)與財(cái)務(wù)等辦公系統(tǒng)打通，并結(jié)合相關(guān)的流程制度，規(guī)范系統(tǒng)操作流程，以確保數(shù)據(jù)能夠結(jié)構(gòu)化錄入系統(tǒng)，配合后期對(duì)每個(gè)客戶投資與收入數(shù)據(jù)進(jìn)行整理與統(tǒng)計(jì)。

此外在組織架構(gòu)層面，公司將百余人的團(tuán)隊(duì)按照銷售過程拆分成了前期拓展組、中期推進(jìn)組、大客戶組三個(gè)層級(jí)，將大客戶組作為公司發(fā)展的戰(zhàn)略核心，直接像高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；而前期拓展組與中期推進(jìn)組依舊維持現(xiàn)有項(xiàng)目銷售推進(jìn)流程，優(yōu)秀人才可晉升至大客戶組。

大客戶組的人數(shù)最少，也在薪酬上具備一定競爭力，考核內(nèi)容也由業(yè)績指標(biāo)變?yōu)榭蛻艟S護(hù)指標(biāo)，針對(duì)每個(gè)所管轄區(qū)域內(nèi)投入產(chǎn)出高、高潛力的客戶識(shí)別出來，進(jìn)行大客戶項(xiàng)目推進(jìn)。并需要將推進(jìn)的流程與心得、大客戶內(nèi)部組織版圖錄入CRM系統(tǒng)中留存，方便信息共享。

在培訓(xùn)側(cè)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)BP負(fù)責(zé)大客戶知識(shí)結(jié)構(gòu)的能力模型與知識(shí)結(jié)構(gòu)梳理，并形成一套培養(yǎng)體系，對(duì)大客戶管理組的儲(chǔ)備人員進(jìn)行培訓(xùn)，有能力且有意愿需要進(jìn)入大客戶梯隊(duì)的人員可以在其他時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)成長。

以上是本期內(nèi)容，感謝大家能夠讀到這里。如果對(duì)此類內(nèi)容感興趣的讀者，也歡迎與我探討。

本文由 @營銷科技慢思考 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議