【平朔記憶】今天是2018年大年初一，也是我第20個大年初一在單位值班。時光如劍，歲月如梭，一晃就是幾十年過去了！30年前的1988年，中美合作經營的平朔安太堡露天煤礦在外方的主導下，我們全面規(guī)劃實施了企業(yè)集成管理信息系統(tǒng)，開啟了我國的集成管理信息化的先河。當時，香港安達信公司實施了集團化?、多?公司?、多交易幣種、雙本位幣（人民幣、美元）、雙帳套及會計報表、財務會計與管理會計、財務業(yè)務一體化的企業(yè)財務管控系統(tǒng)，采用了當時最先進的“計算機化的設備維修跟蹤管理系統(tǒng)“（CMMS，即后來所說的EAM系統(tǒng)），自行開發(fā)了露天采礦作業(yè)調度等信息系統(tǒng)。20年前的1998年，平朔公司又開發(fā)了安家?guī)X露天煤礦，當時又在國內首批規(guī)劃選型了德國SAP ERP（R/3）系統(tǒng)，從而成為了我國首家采用ERP的煤炭企業(yè)。10年前的2008年，我們平朔又通過規(guī)劃自己的ERP系統(tǒng)并最終推動了中煤集團的ERP項目，從而使中煤集團的集中管控及集成管理信息化發(fā)生了根本的變化。

1993年時任平朔公司副總經理洪宇要求筆者全面總結研究安太堡礦集成管理信息化經驗教訓，統(tǒng)籌考慮平朔公司、安太堡礦、安家?guī)X礦的計算機系統(tǒng)規(guī)劃建設問題，為安家?guī)X礦信息化規(guī)劃選型做必要的準備工作。下面就將當時平朔安家?guī)X礦引進SAP ERP系統(tǒng)的規(guī)劃選型過程中，筆者所經歷的一些事情介紹如下：

1998年5月10日（星期日），呂延斌應邀在清華大學東門外“雙清路”與“清華東路”交叉路口三角地帶的一棟獨立小樓里的SAP中國公司，與SAP公司、西門子公司的三四?個管理顧問及ERP咨詢顧問徹夜共同實際研究并瀏覽SAP ERP系統(tǒng)R/3相關功能。

當時的研討也是呂延斌第一次實際接觸到真正意義上的ERP理念及軟件產品（此前接觸的SSA BPCS等軟件本質上屬于MRP-II軟件），也是國外ERP軟件商開始撬開國內煤炭行業(yè)企業(yè)“一道縫”的重要日子，正是這一天的全面深入的交流探討活動，使得當時正在研究ERP的呂延斌完全堅定了將ERP軟件引進煤炭企業(yè)平朔的信念及決心。

當時，SAP剛剛在中國大陸“打單”，國內的各行業(yè)咨詢顧問都很年輕，雖然有著名校的高學歷，但大都沒有企業(yè)實際工作的經歷及經驗，他們都很希望通過與潛在企業(yè)客戶的交流來全面理解其SAP ERP系統(tǒng)功能（備注：目前SAP ERP幾乎成了很多集團央企的集成關心信息化的“標配”，神華及兗礦等煤炭集團企業(yè)采用的就是SAP ERP軟件）。由于當時國內企業(yè)大都采用的是基于微機自我開發(fā)各類單項管理軟件，而MRP-II等軟件也主要傾向于制造業(yè)，而在采掘業(yè)（尤其是煤炭企業(yè)）根本沒有現(xiàn)成的解決方案及成套的商品化軟件，在煤炭行業(yè)企業(yè)尚沒有前輩從事計算機專業(yè)，也沒有人全面研發(fā)及運維ERP等企業(yè)集成管理商品化套件，因而在中美合作經營安太堡露天煤礦工作、并具有國外集成管理信息系統(tǒng)開發(fā)運維應用長達10多年的呂延斌，自然就成為了SAP公司針對采掘業(yè)的解決方案的行業(yè)“關鍵客戶”及重要的交流對象。

其實，1998年1月當時對全面規(guī)劃實施企業(yè)集成管理信息系統(tǒng)正在全面決策的安家?guī)X礦總?經理?劉澤民，特意邀請呂延斌在平朔單身公寓A樓三層會議室，為其副主管及以上的管理人員做了企業(yè)集成管理信息化專題講座。講座前呂延斌還將自己尚未編寫完成的《安太堡礦管理信息系統(tǒng)（管理篇）》提交給劉總閱讀。本次講座有效地堅定?了安家?guī)X礦決策者全面規(guī)劃企業(yè)集成管理信息系統(tǒng)的決心及信心，于是1998年春節(jié)以后安家?guī)X礦的企業(yè)集成管理信息系統(tǒng)規(guī)劃選型工作就全面啟動了。

當時，有些軟件商（例如：中科院某公司）只是用PPT介紹其公司情況、技術實力及推銷硬件產品，既沒有管理咨詢資質經歷及其成熟的軟件產品，又不具備企業(yè)管理業(yè)務知識，更沒有煤炭行業(yè)信息化經驗及成功案例，卻要憑借所謂的“關系”來湊熱鬧，而安家?guī)X礦當時?某幾乎?沒有企業(yè)信息化經歷及經驗的?信息?化技術??人員?，因而當年正準備調入安家?guī)X礦呂延斌對此項目感到困難?重重?。當時，呂延斌鑒于深厚的企業(yè)信息化研發(fā)基礎及經驗，因而不想與那些參與安家?guī)X礦項目競爭的軟件商或實施商進行“空談”，只想與有管理咨詢資質、有ERP商品化軟件產品及成功案例的公司進行全面深入的交流。

為此，呂延斌就非常重視與SAP公司的交流及具體瀏覽其軟件功能的活動。在去北京訪問SAP公司之前，呂延斌已經提前全面整備了煤炭企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度改革（礦務局改制公司制）、煤炭信息化現(xiàn)狀及存在的問題、集團化集中管控改革、煤炭信息化規(guī)劃思路、EAM在煤炭企業(yè)的應用、煤炭企業(yè)ERP應用設想、煤炭企業(yè)集成管理公司功能清單、平朔安太堡礦引進國外集成管理信息系統(tǒng)的經驗教訓、平朔安家?guī)X礦信息化建設基本需求及問題清單等文檔資料。而當時這些提前準備的資料，也是SAP公司、西門子公司ERP咨詢顧問樂于與呂延斌進行長時間深入交流的前提條件。如果呂延斌沒有進行過全面深入研究或者準備不充分的話，也就不會有這次長達12小時的徹夜交流。當時，SAP及西門子公司這些咨詢顧問學習交流愿望非常強烈，SAP公司在中國打開市場的強烈愿望及咨詢顧問個人的學習態(tài)度，也是呂延斌與他們進行“酣暢淋漓”研討的必要條件。

正所謂“內行看門道、外行看熱鬧”，當年呂延斌從事安家?guī)X礦管理信息系統(tǒng)研究過程中，不會只聽軟件商及實施商的口頭忽悠，而要到軟件中具體瀏覽實際功能及應用案例（這正是“不看廣告、看療效”）。當時，SAP等ERP軟件商1996年剛在中國成立公司并進入中國開拓市場，他們的成功客戶案例基本上都在國外，而國內根本找不到已經應用的案例（尤其是在采掘業(yè)的煤炭企業(yè)）。因此，為了更好地搞好與ERP軟件商及實施商的交流，呂延斌根據(jù)其在企業(yè)的管理業(yè)務研究及軟件開發(fā)經驗，在企業(yè)需求調研、業(yè)務分析、系統(tǒng)實現(xiàn)、問題收集、應用及持續(xù)改進等方面做足了“功課”，而這就使得軟件商及實施商的管理咨詢及IT技術人員絲毫不敢怠慢，其實通過交流他們也確實從呂延斌的介紹中了解到了國內企業(yè)（尤其國有煤炭企業(yè)）的信息化真實情況、信息技術實務，并豐富了他們的閱歷及知識技能。

當時在SAP公司的徹夜交流方式也很特別，參與交流的相關人員用PPT演示文檔做了SAP公司及西門子企業(yè)資質、ERP產品及實施方法論等基本情況、平朔安太堡及安家?guī)X項目基本情況的簡要介紹及交流以后，然后就是開始從“企業(yè)人力資源（人）、企業(yè)財務管理（財）、企業(yè)后勤（現(xiàn)代物流）管理（物）、企業(yè)信息系統(tǒng)（信息）”四大企業(yè)資源計劃與控制方面入手，面對電腦投影幕布針對龐大的SAP R/3（ERP）的每個功能模塊（FI/CO、MM、PM、SD等）、每個功能菜單、每項具體功能進行逐項分析交流，并進行針對性的技術可行性、應用可行性、經濟可行性、系統(tǒng)可配置及可拓展性評價。

呂延斌所建議的這種全面“過篩式”的交流效果非常好，使呂延斌按照實現(xiàn)羅列的問題全面細致地了解了SAP ERP的絕大部分功能，也令咨詢顧問們本身也學到了不少東西，讓他們也明白了一些看似無關緊要的功能在現(xiàn)場的具體應用情況。其實，在管理咨詢及IT圈里，你有實力，別人才樂于與你交流；你啥也不懂，別人都懶得理你（除非你有項目的立項決策權、款項支付權及最終驗收權）；另外，如果我們不全面研究理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、不熟悉企業(yè)管理業(yè)務實務、不具備大型信息系統(tǒng)研發(fā)經歷經驗、只善于理念而不善于建立的話，就最終很難確保ERP規(guī)劃選型、實施應用及持續(xù)改進的效果。

當時，呂延斌與這些剛剛從SAP咨詢顧問培訓班結業(yè)不久、尚未有具體企業(yè)項目實施經驗的年輕顧問們一起認真研究采掘業(yè)整體解決方案（“五級系統(tǒng)”體系架構）及其相關的工業(yè)軟件，結合平朔安太堡礦集成管理信息系統(tǒng)的應用實踐情況，全面瀏覽研究SAP ERP的每個細小功能、屏幕界面及統(tǒng)計報表格式。為了更加深入地了解SAP R/3的實質內涵，大家在瀏覽SAP R/3功能時一直采用的是英文界面，由于有些概念及英文詞組在國內還沒有對應的中文詞組及說法，因而在交流中不少人的交流中不經意地學到了很多英語及英文單詞。

當時大家都討論非常熱烈，認真做了很多的筆記，通過共同學習研討大家總能發(fā)現(xiàn)SAP ERP中一些令人動心的功能特色及設計亮點，每個人都在給大家分享自己的觀點，同時也很享受“沙龍”般的交流方式，而呂延斌也感到了企業(yè)信息化人士了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、熟知管理業(yè)務、精通IT開發(fā)技術、了解用戶真實需求的重要性及必要性。

當時，能夠與具有豐富企業(yè)集成管理系統(tǒng)研發(fā)經驗的呂延斌如此“較真”的企業(yè)集成管理信息系統(tǒng)研發(fā)專家人士交流，大家很珍惜交流機會，非常注重ERP知識學習及經驗獲取，絲毫沒有夾雜商務“打單”方面雜亂七八糟的東西；大家一起思想碰撞、交流想法、匯集觀點、編寫解決方案、充實PPT演示文檔，大家一起吃盒飯、吃罐頭、煮方便面，雖然當時很累但與一幫懂行的“ERP發(fā)燒友”相互進行深層次的交流都感到非常值得。

通過這次與SAP公司交流及具體瀏覽軟件功能，當時呂延斌全面真正實際見識了世界跨國公司普遍采用的集團化企業(yè)的信息化整體解決方案及其集成管控系統(tǒng)，其研究思路及境界得到了升華，自此也就開啟了呂延斌基于ERP軟件實質性全面深入研究ERP理念及功能實施的艱難歷程。

當時，SAP公司不少管理咨詢及技術骨干都來自中國企業(yè)集成管理軟件的“黃埔軍?！薄绹鳶SA公司，SSA公司中有一些常年與呂延斌打交道并熟知平朔安太堡礦信息系統(tǒng)應用情況的人，這些人后來都成為各國外IT公司在中國的首席代表、銷售總監(jiān)或咨詢總監(jiān)。其實，SAP公司1996年就成立了中國公司，經過兩年的中國企業(yè)集成管理軟件市場調研及系統(tǒng)漢化工作，1998年初在上海首批SAP R/3實施顧問培訓班結業(yè)，SAP公司開始正式在中國市場全面“打單”。

當時，SAP公司擬將平朔安家?guī)X項目作為采掘業(yè)的樣板企業(yè)來進行培育（后來又正式推出中國培育各行業(yè)標桿企業(yè)的“燈塔計劃”），于是，安家?guī)X礦與長虹、康佳、聯(lián)想等企業(yè)就成為中國大陸首批SAP的主要潛在用戶及目標。更值得一提的是：安家?guī)X項目還是首家采用SAP R/3系統(tǒng)PM（工廠維護）功能模塊的國內企業(yè)，而這比當時單純規(guī)劃實施EAM的企業(yè)在前瞻性規(guī)劃方面則更是領先了一步。

后來在2001年以后不少企業(yè)還在推行“先OA、再EAM、最后ERP”信息化規(guī)劃策略時，1998年平呂延斌就準備基于安太堡管理信息系統(tǒng)研發(fā)應用經驗，結合平朔公司集中管控、專業(yè)化重組等改革措施，在系統(tǒng)體系及基礎平臺方面力爭使得平朔安家?guī)X礦“一步到位”地全面規(guī)劃實施ERP了，而系統(tǒng)功能實施應用則需要逐步改進提升。當時，業(yè)界信息化專家普遍認為ERP只是適合制造業(yè)，而不適合煤炭行業(yè)，安家?guī)X礦也不適合選用“大馬套小車”的ERP，但這些專家卻沒有意識到：隨著煤炭企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、礦務局改制成立集團公司、集中管控（集中會計核算、集中資金結算、集中物資采購、集中投資計劃等）并上市的改革發(fā)展趨勢，煤炭企業(yè)集團化集中管控、專業(yè)化重組很快就會成為潮流。

值得一提的是：1998年3月底，“兗礦煤業(yè)”剛剛在紐約股交易所上市，鑒于資本市場企業(yè)會計審計及內控體系建設的需要，我們在探討中，大家都一直認為：其實，“兗礦煤業(yè)”最適合、也最應該全面規(guī)劃實施ERP系統(tǒng)。兗礦集團的全資子公司“兗州煤業(yè)有限公公司”在1998年分別在美國、香港、上海上市，3月31日，“兗州煤業(yè)”ADR在紐約股交易所上市；4月1日，“兗州煤業(yè)”H股在香港聯(lián)交所上市交易；而后來在6月8日，“兗州煤業(yè)”A股又在上海證券交易所上網定價發(fā)行。據(jù)管理咨詢專家介紹，當年中國的公司去美股上市，都會被變著花樣逼著使用美國證監(jiān)會認可的ERP軟件，主要就是SAP和Oracle，而這就表明兗礦集團后來規(guī)劃實施ERP系統(tǒng)已經成為必然，當然這也是后來2001年兗礦規(guī)劃選擇SAP ERP的重要原因之一吧。

其實，ERP就是集團企業(yè)集中管控、專業(yè)化重組的最好利器。正是通過1998年5月在北京的多輪交流，使得呂延斌最終決心推動平朔公司勇于做煤炭行業(yè)“第一個吃螃蟹（ERP）的人”，并謹慎推薦并將SAP R/3引進平朔安家?guī)X礦。1998年9月在安家?guī)X礦管理信息系統(tǒng)招標以后，平朔公司時任總經理洪宇等相關領導征求了呂延斌的意見建議，呂延斌根據(jù)平朔公司信息化發(fā)展趨勢推薦了SAP ERP，從而促使平朔成為煤炭行業(yè)第一家實施并應用ERP系統(tǒng)的煤炭企業(yè)，并為平朔公司未來的集團化集中管控、專業(yè)化管理、產業(yè)多元化、跨地域經營打下良好的基礎，而這種“首創(chuàng)”也標志著煤炭行業(yè)集成信息化石破天驚的開始、以及無限可能的未來。

其實，當時在國內ERP沒有先例，不應該是我們拒絕ERP全部理由。ERP已經從制造i業(yè)MRP-II提升為很多大型集團企業(yè)集中管控的利器。因此，我們應該學習國外經驗、結合國內實際并在煤炭企業(yè)就搞個先例，將“E先生（業(yè)界不少人將ERP尊稱為E先生）”引進煤炭企業(yè)，并大膽地“闖”、睿智地“創(chuàng)”出一條煤炭集團企業(yè)ERP應用之路來。從現(xiàn)在看來，1998年安家?guī)X礦在國內煤炭企業(yè)首家規(guī)劃選擇實施ERP系統(tǒng)，這雖然看似是一個小小的突破，但安家?guī)X礦這小小的一步，卻是我國煤炭行業(yè)企業(yè)集中管控創(chuàng)新及其集成信息化的一大步。當年對于呂延斌來說，在煤炭企業(yè)全面積極倡導ERP的意義在于——“一家企業(yè)的ERP成敗不重要，重要的是推動了一個行業(yè)ERP的發(fā)展?！?而回顧以往煤炭行業(yè)企業(yè)ERP實踐的二十年，這也許是一段最恰當?shù)腅RP總結評語。

當時，呂延斌還了解到：SAP公司除了ERP（R/3）產品外，還有一系列與ERP系統(tǒng)配套的行業(yè)解決方案及軟件（例如：SCM、CRM、以及MES等工業(yè)軟件等），并且當時SAP正努力向互聯(lián)網產品轉型，不久在1999年將全面推出基于互聯(lián)網的套件、以及更多的適合中小企業(yè)的集成信息化解決方案（例如：后來推出的SAP All in One、Business One）。因此，呂延斌當時就想：“ERP是綱，綱舉目張”，ERP系統(tǒng)是企業(yè)信息化規(guī)劃中最核心的系統(tǒng)，只有規(guī)劃實施ERP，才能在管理體系、業(yè)務流程、系統(tǒng)主數(shù)據(jù)編碼等方面“一定乾坤”，其它系統(tǒng)才能以ERP為核心而全面規(guī)劃、統(tǒng)一集成實施、深度融合應用、持續(xù)改進提升。

既然SAP是一套以ERP軟件為基礎、其他軟件相配套的行業(yè)整體解決方案，而且SAP公司已經考慮了企業(yè)未來的潛在需求，我們平朔公司就應該根據(jù)企業(yè)的集團化發(fā)展戰(zhàn)略及集中管控思路來認真研究SAP方案及軟件，并且根據(jù)自身的企業(yè)集成管理信息系統(tǒng)開發(fā)及改造經驗，呂延斌及平朔也應該跟隨著一個知名的大型集成管理軟件走，這樣的話才能避免多年后企業(yè)頻繁更換主流管理信息系統(tǒng)而帶來企業(yè)管理混亂、資金損失、時機喪失的殘局。

當時，SAP在上海剛剛舉辦完R/3咨詢顧問首期培訓班（1998年3月舉辦，業(yè)界稱為“黃埔一期”），完全真正懂SAP R/3系統(tǒng)的人還極少。當時，呂延斌正在苦于為安家?guī)X礦如何開展管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃選型工作，根據(jù)呂延斌當時的規(guī)劃企業(yè)集成管理信息系統(tǒng)規(guī)劃選型思路，安家?guī)X信息系統(tǒng)規(guī)劃選型實際上就是基于平朔安太堡礦管理信息系統(tǒng)研發(fā)應用經驗，為未來平朔公司全面集中、統(tǒng)一集成的管理信息系統(tǒng)而規(guī)劃選型（選擇軟件商及實施商），因而絲毫馬虎不得，必須基于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略而從長計議。因此，安家?guī)X礦管理信息系統(tǒng)規(guī)劃選型必須能經得起歷史考證及平朔公司改革趨勢的檢驗。

當時，雖然呂延斌主要是為企業(yè)開發(fā)改造集成管理軟件系統(tǒng)，但通過針對企業(yè)各類管理業(yè)務的開發(fā)工作，對煤炭行業(yè)特點、以及企業(yè)相關管理業(yè)務的管理特色及業(yè)務需求有了很深刻的認識，因此呂延斌在考察商品化的集成管理軟件時非常關注其所蘊涵的集成管理理念及管理技巧、以及其配套及拓展的管理業(yè)務軟件，例如：SAP R/3與供應商、客戶管理業(yè)務相互協(xié)同的SCM、CRM等軟件，另外如果我們平朔對企業(yè)外部物流（采購運輸物流、銷售運輸物流）感興趣并準備向第三方物流公司進行“大物流”業(yè)務發(fā)展的話，我們還應該全面密切關注SAP整體解決方案及軟件，例如：呂延斌根據(jù)此前自己在安太堡礦系統(tǒng)中開發(fā)的“采購單、貨運及預付貨款跟蹤系統(tǒng)”思路及方法，后來還全面跟蹤SAP公司推出的SAP R/3相互協(xié)同集成的“物流執(zhí)行系統(tǒng)（LES）”。

呂延斌在全面接觸SAP解決方案及其ERP軟件時有這樣的感受：當我們針對一些企業(yè)管理重點難題尚沒有解決方案及處置辦法時，而SAP R/3已經將這些管控理念及功能技巧體現(xiàn)在其系統(tǒng)的標準功能模板中，我們只要在系統(tǒng)后臺確認或稍加調整即可滿足企業(yè)實際需求，而這正是SAP咨詢顧問所說的“SAP將其客戶的管理經驗及方法逐步反饋并體現(xiàn)在其集成管理軟件中”，因此，我們學習SAP R/3軟件就像是學習一部實操性很強的管理書籍。

另外，呂延斌還親自體驗了SAPR/3系統(tǒng)中一些不可思議的細小功能及技巧，這些功能中有很多正好解決了呂延斌以前在管理業(yè)務方面難以解決的小問題，有些功能連SAP咨詢顧問也理解不深或搞不大清楚，而還有更多的功能可能人們暫時還理解不到其真實用途及意義。

為了全面接受安太堡礦管理信息系統(tǒng)的經驗教訓，呂延斌結合安太堡礦管理信息系統(tǒng)實際應用狀況、安太堡礦MIS系統(tǒng)國產化及商品化研究情況、以及安家?guī)X礦的實際情況，當時經過與SAP咨詢顧問充分交流后就達成了共同的基本共識，即：根據(jù)國內外先進集團企業(yè)的集成管理創(chuàng)新及信息化經驗，隨著國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立及完善，煤炭國企的整合重組勢在必行，因此我們必須有集團企業(yè)集中管控、產業(yè)多元化、跨地域經營（甚至跨國經營）、專業(yè)化管理的意識，必須有集團級、企業(yè)級統(tǒng)一規(guī)劃實施集成管控軟件信息系統(tǒng)（例如：ERP）的前瞻性研究意識；一切主流管理業(yè)務的單項管理系統(tǒng)（甚至包括EAM）最終都會被集團級、企業(yè)級集成綜合管理信息系統(tǒng)（ERP）所替代。

正所謂“船大難調頭”，我們在ERP方面規(guī)劃選型一旦出現(xiàn)問題，就難以重新再來，可能就永遠都得吞下自己種下的惡果。有些事情如果最初選擇是錯誤的話，那么再去更正則可能是更為錯誤。為此，我們應該盡量“跟著知名軟件商及知名軟件走”，只有跟著成熟的商品化軟件走，我們才能少走歪路并且不會輕易被整合；我們只有追隨后臺可配置性強、功能強大、柔韌性強、操控性好、業(yè)界普遍認可的商品化軟件走，我們才能適合可能的企業(yè)頻繁整合、管理體系調整、業(yè)務重組及人員更迭的嚴峻考驗，才能避免企業(yè)管理失控、資金損失及時機喪失，而這也是呂延斌多年來的企業(yè)集成信息化研發(fā)工作的經驗之談。

根據(jù)安家?guī)X礦及平朔公司的實際情況，當時呂延斌對照安太堡礦的個性化系統(tǒng)功能開發(fā)情況，全面排查了SAP R/3系統(tǒng)的相關標準功能及可配置功能清單，了解了SAP R/3二次開發(fā)及其開發(fā)工具ABAP/4的相關情況，了解SAP行業(yè)集成集成解決方案及最佳業(yè)務實踐案例（全是國外應用案例），并根據(jù)企業(yè)信息化“五級系統(tǒng)”體系架構、以及呂延斌“966企業(yè)信息化工程”相關研發(fā)課題存在的問題，向SAP咨詢顧問提出了SAP R/3與MES等層級異構系統(tǒng)的業(yè)務協(xié)同、系統(tǒng)集成及信息共享等問題，為安家?guī)X礦管理信息系統(tǒng)規(guī)劃選型做了全面深入的需求調研及解決方案準備工作。

其實，當年與SAP公司多輪交流過程中，呂延斌還在平朔公司管理業(yè)務人員中全面倡導ERP理念、宣傳自己的主張、既不被人綁架、更不殉私利私情。當時呂延斌主張將SAP ERP引進平朔的建議，既要確保為現(xiàn)實服務，也要為歷史及未來負責。其實，呂延斌當時將自己的真實想法大膽及時地說出來的目的，就是要經得起別人評論及否定，同時也好讓自己也知道何對何錯，及時糾偏，更是留給歷史痕跡并讓別人佐證自己的研究成果。

為了證明自己預言的合理性、為未來留下令人信服的口碑、不留罵名，呂延斌果斷將平朔未來主流信息系統(tǒng)定位于SAP R/3套件。呂延斌認為平朔的信息化規(guī)劃及主流信息系統(tǒng)選型很重要，選擇SAP ERP實際上是一個冒著職業(yè)大風險的大舉措，也是一個關系到其個人聲譽的大賭咒。值得一提的是：當年的想法及舉動，現(xiàn)在確實已經證明了呂延斌規(guī)劃思路的前瞻性及正確性。

記得當時SAP相關人員還向呂延斌提供了SAP R/3與Wonderware自控系統(tǒng)“自動化與信息化”集成、以及相關工業(yè)軟件的實際應用案例。后來呂延斌才了解到Wonderware與SAP一樣也是一家歐洲公司，這兩個公司產品相互融合及支持。Wonderware公司是英國英維思（Invensys）公司的一個子公司（目前已經被施耐德公司收購），2002年7月呂延斌還專門到Wonderware北京公司（北京朝陽區(qū)光華路漢威大廈12B室）進行了考察工業(yè)控制軟件。當時MARCAM軟件公司包括其Avantis設備維修管理EAM軟件產品已經賣給Wonderware公司，而這表明基礎自動化廠商正在向企業(yè)級集成管理軟件靠攏，體現(xiàn)了自動化與信息化日益融合，當然這些都是后話。

1998年5月在SAP公司通過實際在SAP R/3系統(tǒng)中去瀏覽操作，呂延斌對SAP ERP與其他企業(yè)集成管理軟件的區(qū)別有了深刻的認識及理解，感到其他有些所謂的管理軟件實際上根本不是真正意義上的ERP軟件。當然，呂延斌根據(jù)煤炭行業(yè)及平朔的實際情況也針對SAP R/3提出了一些不足并改進之處，而這也使SAP咨詢顧問感到確實有道理。

其實，我們平朔公司選擇大型的集成管理信息系統(tǒng)平臺，絕不是簡單地選擇一個企業(yè)管理軟件，而是選擇一套適合煤炭行業(yè)特色及平朔實際情況的企業(yè)信息化模式及“行業(yè)整體解決方案”。通過認真查看R/3系統(tǒng)的實際功能模塊，呂延斌發(fā)現(xiàn)R/3系統(tǒng)中將“財務會計FI”與“管理會計CO”分成兩個模塊，在FI模塊主要是按照會計制度及會計準則強化“會計記帳及核算功能”，F(xiàn)I模塊具有多幣種交易、多本位幣核算，能針對下屬企業(yè)采用不同的會計制度、會計準則、不同會計帳套、不同會計期間、不同會計報表及合并報表進行核算，而這非常有利于企業(yè)跨國經營核算、實行企業(yè)經營的國際化；另外各下屬企業(yè)基本遵循相同的會計準則及記帳核算標準、并采用同一套ERP系統(tǒng)進行核算管理，以便實現(xiàn)整個集團企業(yè)的集中會計核算，并滿足企業(yè)上市、資本市場對企業(yè)會計體系及集成信息系統(tǒng)的審計需求。

而在CO（Controller）模塊則主要是強化“企業(yè)內部管控及管理會計功能”，管理會計功能的多樣化（因行業(yè)及企業(yè)組織結構及核算方式的不同而呈現(xiàn)出多樣性）是R/3系統(tǒng)的重要特色，因此根據(jù)R/3系統(tǒng)設置本企業(yè)的管理會計模式就非常方便了。另外，F(xiàn)I與CO在會計科目上的分設，使得對外的FI可以提前結帳并帳，而注重內部的CO則可以稍后結帳，這就極大地方便了企業(yè)管理會計體系的靈活核算及報表輸出。

在本次與SAP咨詢顧問深入交流的過程中，呂延斌還與SAP公司相關顧問談起來安太堡礦管理信息系統(tǒng)的“四條主線”的信息化規(guī)劃開發(fā)思路，即：（1）第一條主線是設備全生命周期管理主線，以維修工作單為先導的管理理念，全面實施CMMS（EAM）系統(tǒng)，并逐步理順采礦生產作業(yè)調度系統(tǒng)及設備維修管理系統(tǒng)的協(xié)同關系，并向“產業(yè)鏈協(xié)同、產運銷協(xié)同管理”延伸及拓展。（2）第二條主線是材料及備件（MRO物料）采購及庫存管理主線，以探討煤炭生產物料需求計劃MRP計劃原理入手，全面解決生產維修及物資采購庫存的矛盾問題，并由企業(yè)內部物流（生產物流）向外部物料（采購物流、銷售物流）延伸，實現(xiàn)“供應鏈管理”。（3）第三條主線是投資計劃、項目管理、項目會計主線，強化項目的全過程管理，為平朔公司打造一個項目計劃及管控平臺，為平朔以后各類項目大發(fā)展打好基礎。（4）第四條主線是生產成本核算及控制主線，以企業(yè)內部控制體系及管理會計（成本會計）思維為主導，全面理順“財務與業(yè)務一體化”集成系統(tǒng)，全力打造具有煤炭企業(yè)特色的企業(yè)內控及管理會計體系，為煤炭行業(yè)管理會計理論創(chuàng)新及實踐做出應有的貢獻。

當時，SAP公司相關咨詢顧問認為這“四條主線”很符合煤炭企業(yè)的管理業(yè)務特點，從而界定了安家?guī)XSAPERP的規(guī)劃實施重點。呂延斌還按照“企業(yè)集成管理創(chuàng)新及信息化”研發(fā)方向，根據(jù)自己“966企業(yè)信息化工程”的第四個“三年（1996—1997年）研發(fā)工作計劃”，繼續(xù)編寫完成《安太堡礦管理信息系統(tǒng)（管理篇）》（最終在1998年12月截稿，共19章、126節(jié)、260萬字）等總結文檔，這套文檔既總結了安太堡礦集成管理信息化的好經驗，又整理出了問題教訓及相關的解決方案，最后以安太堡礦為參照還全面界定了安家?guī)X礦ERP項目的重要研究內容、重點實施功能。

鑒于安家?guī)X礦是一個新的工程建設項目，因而呂延斌還建議再必須強化“投資計劃、項目會計預算及項目管理”。根據(jù)以上“四條主線”管理思路，通過將安家?guī)X礦現(xiàn)實及潛在業(yè)務需求與SAP R/3系統(tǒng)的匹配，呂延斌與SAP公司基本確定了安家?guī)X礦規(guī)劃選擇SAP R/3的分期實施計劃，即：ERP一期主要實施FI（財務會計）、CO（管理會計）、MM（物料管理）、PM（工廠維護）、PS（項目管理）功能模塊。

從實際查看R/3系統(tǒng)的情況來看，F(xiàn)I、CO、MM功能模塊都能滿足安家?guī)X礦及未來平朔公司集團化集中管理、多元化、專業(yè)化管理的需求，而PM（EAM）功能模塊具體實施應用比較麻煩，根據(jù)安太堡礦設備維護系統(tǒng)的實際應用情況、以及安家?guī)X礦的實際情況，安家?guī)X礦肯定不會完全實施應用到位，而這是由平朔的基礎管理及人員整體素質所決定的。后來的SAP R/3系統(tǒng)應用實踐也證明：SAP R/3系統(tǒng)中的FI/CO作為SAP最有知名度的功能模塊為廣大用戶所熟知，而相比之下，PM功能模塊（EAM）作為“企業(yè)資產管理解決方案”的載體卻在中國設備用戶中頗有爭議，但是現(xiàn)今國家能源集團（神華集團）的SAP EAM功能模塊應用的不錯，已經完全取代了其下屬企業(yè)神東、準能、黃驊港、國華電力的EAM產品，并與其他系統(tǒng)做了很好的對接及集成應用。

其實，對于安家?guī)X礦這樣的企業(yè)最基礎、最核心、最現(xiàn)實的是要將財務（FI/CO）、物料管理（MM）功能模塊運行及應用好，而PM（工廠維護，即：EAM）功能模塊則可以隨著管理的深入而逐步深化實施及應用。而ERP二期項目的實施內容需要根據(jù)安家?guī)X礦管理業(yè)務情況及前期項目實施應用的情況而定，其大致思路就是：按照企業(yè)數(shù)字化“五級系統(tǒng)”體系架構，全力拓展ERP應用并向“第三級系統(tǒng)”、“第五級系統(tǒng)”延伸。

在此之前，呂延斌還提出實施PS項目管理模塊、SD銷售管理模塊（當時一般企業(yè)如果實施ERP的話，SD模塊則一定是首先要實施的項目）的具體方案，但PS模塊被安家?guī)X礦領導以“安家?guī)X項目基建期工期短、不需要實施基建項目管理集成信息化”而否定，其實我們可以不搞詳實的項目實施管理軟件，但最起碼投資計劃、項目會計核算、項目管理軟件功能還是應該需要的，我們完全通過安家?guī)X項目基建投資核算而最終打造平朔公司投資計劃及基建管理模式及相應的信息系統(tǒng)。

由于當時安家?guī)X礦的煤炭銷售業(yè)務由平朔運銷公司負責、而其銷售會計核算則由安家?guī)X礦財務部核算（而安太堡礦的銷售會計核算由“平一處”負責）等情況，經過全面綜合深入分析后，呂延斌認為“SD銷售管理”可以拖后視具體情況再決定是否實施（但兗礦集團在ERP一期工作中就實施了SD模塊，但沒有實施PM模塊），但在平朔公司層面上遲早應該協(xié)同實施。至于“人力資源管理（HR）”功能模塊對于安家?guī)X礦的話是“大馬拉小車”，但對于平朔未來的集團化集中管控的改革及發(fā)展則是需要的，因此等將來平朔公司實施ERP時我們則應該考慮實施HR功能模塊。

如果將來平朔公司非煤產業(yè)發(fā)展、產品多元化后，統(tǒng)一銷售管理及其集成信息化就會被提到很重要的地位。一個企業(yè)最重要的是就產品開發(fā)、市場開發(fā)，圍繞產品的管理內容很多，例如：產成品庫存管理（收發(fā)存）、產品成本、產品定價、產品出庫發(fā)票出具及銷售收入確認、產品完全成本、銷售費用、產品利潤核算及其按照礦井及市場細分效益核算、產品應收帳及資金回籠業(yè)務等，因此我們可以暫時不規(guī)劃實施SD功能模塊，但隨著平朔集團化集中管控、產品多元化的發(fā)展，我們必須重視銷售管理信息化工作。

其實，隨著安家?guī)X礦及平朔公司的改革發(fā)展及產業(yè)拓展，其他SAP R/3系統(tǒng)的模塊（如：PP生產計劃管理、HR人力資源、AM資產管理、SRM供應商關系管理、CRM客戶關系管理等）也可能后期會應用上，因此我們在規(guī)劃實施ERP等主流軟件的時候一定要考慮此軟件的生命力及配套軟件等相關情況。

另外，SAP公司的整體解決方案及相關軟件中，除了ERP以外還有其他高度集成的配套軟件，例如：SAP公司的SCM（供應聯(lián)管理）、SRM、CRM、數(shù)據(jù)倉庫、智能分析及信息門戶等豐富多彩的“軟件集合體”。在這方面呂延斌以ERP系統(tǒng)為核心基礎、以SAP ERP為實際例子，根據(jù)企業(yè)數(shù)字化“五級系統(tǒng)”體系架構，全面研究了“第四級系統(tǒng)”中的SAP ERP軟件與“第三級系統(tǒng)（MES系統(tǒng)等）”、“第五級系統(tǒng)（數(shù)據(jù)倉庫、智能分析、信息門戶）”、以及“第二級系統(tǒng)（自動控制系統(tǒng)）”的業(yè)務協(xié)同及銜接問題，還研究了SAP ERP與企業(yè)外部業(yè)務協(xié)同拓展、EDI對接以及與SRM/CRM/SCM系統(tǒng)的銜接集成問題。

其實，我們應該在規(guī)劃實施SAP R/3（ERP）系統(tǒng)平臺的基礎上，全面深入研究企業(yè)與ERP相互協(xié)同的業(yè)務及系統(tǒng)，以便在以后企業(yè)業(yè)務拓展過程中盡量選用與SAP ERP相互集成的SAP解決方案及相關軟件系統(tǒng)。為此，呂延斌在考察SAP R/3業(yè)務功能時，還按照企業(yè)信息化“五級系統(tǒng)”體系架構，認真研究了SAP的后臺個性化功能設置、初始數(shù)據(jù)批量導入、ABAP/4開發(fā)工具等問題，全面研究了SAP R/3的一些業(yè)務協(xié)同及拓展功能，例如：SAP自帶的數(shù)據(jù)倉庫、智能分析、管理駕駛倉等。值得一提的是：目前SAP的產品已經更新?lián)Q代了，以SAP HANA/4為核心的產品套件在國內應用很廣泛，在煤炭行業(yè)的國家能源（含神華）、山東能源、兗礦集團、陽煤集團得到了良好的應用。

值得一提的是：SAP R/3系統(tǒng)中還自帶一套簡單的OA功能模塊，該OA功能模塊主要有ERP內部信箱、內部OA工作流轉審批功能，用戶可以相互發(fā)送電子郵件、并將自己運行的統(tǒng)計報表通過ERP內部信箱提交給相應的人員。后來呂延斌一直在聯(lián)想到我們企業(yè)最好能將企業(yè)通用OA軟件與ERP等集成管理軟件相關業(yè)務協(xié)同集成起來，即：將ERP等集成管理軟件中的審批業(yè)務、運行的統(tǒng)計報表通過OA軟件將ERP內部信件及業(yè)務單審批功能呈現(xiàn)給企業(yè)領導及相關管理業(yè)務人員，以便滿足網上審批等業(yè)務辦公需求。

鑒于當時兗礦按照現(xiàn)代企業(yè)制度改制成集團企業(yè)并下設了煤業(yè)等5個專業(yè)化公司等實際情況，以及當時平朔公司1997年7月已經劃歸中煤集團等情況，下一步煤炭企業(yè)的“集團化公司改制”及集團化集中管控、專業(yè)化重組的趨勢還要加快，因此我們平朔公司必須提前強化“企業(yè)集成管理創(chuàng)新及信息化”前瞻性意識，以“集團化企業(yè)的集中管控思維”來全面規(guī)劃自身的信息化建設，我們必須考慮在ERP等集成管理信息系統(tǒng)規(guī)劃建設研究方面先走一步、占得先機，以便以實際行為引領中煤集團的集成信息系統(tǒng)平臺的規(guī)劃建設，否則我們將來一定要在企業(yè)集中管控業(yè)務及集成信息化整合選型中處于就會被動地位。

當時呂延斌的想法是：我們應該采取“農村包圍城市”的做法，首先做好安家?guī)X集成管理信息系統(tǒng)項目，然后再謀求做好平朔公司管理信息系統(tǒng)整體規(guī)劃及ERP項目，因此，我們一定要珍惜安家?guī)X信息系統(tǒng)建設的機會，要設法以此ERP項目為契機及基礎，按照企業(yè)信息化“五級系統(tǒng)”體系架構的要求，從“人財物集成經營管理系統(tǒng)”及“產運銷一體化系統(tǒng)”入手，逐步打造未來平朔公司的“管控一體化”統(tǒng)一集成信息系統(tǒng)模式及平臺。

因此，當時呂延斌堅持認為：給安家?guī)X礦規(guī)劃選擇集成管理信息系統(tǒng)，實際上就是為未來平朔公司統(tǒng)一規(guī)劃選擇集成的管理信息系統(tǒng)平臺。而后來的事實證明：由于平朔公司改制或者企業(yè)集中管控及專業(yè)化整合相對滯后、信息化資源整合滯后等原因，因而就造成了平朔公司在信息化整體規(guī)劃及整合方面相對落后了。

其實，平朔公司在1997—1998年確實應該以安家?guī)X項目為契機、以安家?guī)X礦管理信息系統(tǒng)規(guī)劃選型為基礎，舉全公司之力，集中力量辦大事，提前進行平朔公司信息化規(guī)劃，全面部署信息化“五級系統(tǒng)”信息化架構，使安家?guī)X礦信息化建設走出“安太堡礦模式（EAM 財務 設備作業(yè)調度）”、嘗試“安家?guī)X礦模式（ERP）”、最終形成平朔集團化的“集中管控及多層級信息化模式”。我們要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來看待安家?guī)X礦管理信息系統(tǒng)規(guī)劃選型，要全面突破安太堡礦“CMMS（EAM） 財務”信息化模式，并先行規(guī)劃實施ERP系統(tǒng)，然后在此基礎上再強化EAM、MES或其他專業(yè)管理系統(tǒng)。

而呂延斌個人當時也采用了“差異化策略”，全面分析自身的“先發(fā)優(yōu)勢”、“比較優(yōu)勢”以后，而安于靜靜地去多做一些其他人尚沒意識到的、不關心的信息化規(guī)劃研究工作，強化企業(yè)集成信息化“內核”及“基礎”兩方面研究，正確處理“傳統(tǒng)集成管理信息化”與“新興信息化”的關系，注重企業(yè)集成信息化基礎工作、架構設計工作、主流業(yè)務的解決方案。在企業(yè)信息化研發(fā)方面做到“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我轉”，形成能與人相互補位的知識結構及工作經歷，以便在不遠的將來能形成團隊去打贏企業(yè)信息化的全面戰(zhàn)爭及硬仗。

但令人可惜的是：當年呂延斌的想法在當時的情況下，并沒有能得到相關人士的充分理解及支持，從而也使平朔公司失去了一些寶貴的企業(yè)信息化發(fā)展機遇，其主要原因是：我們平朔公司當時集中管控、專業(yè)化運作改革還未開始，缺乏強烈的企業(yè)信息化規(guī)劃意識、以及高端的管理創(chuàng)新及集成信息化方面的高級復合型人才團隊。

再后來呂延斌全面深入研究推廣企業(yè)數(shù)字化“五級系統(tǒng)”體系架構及其SAP ERP的時候，有一些人總在設法用其他單項管理軟件來否定SAP集成軟件產品，但這些“坐井觀天“的看法及言論，給不懂行的人說說還行，但要給業(yè)界專家們說起，則讓其感到這些人有些“關公面前耍大刀”。

我們一些人對2009年以來中煤集團規(guī)劃選型實施的ORACLE ERP有意見，認為ORACLE ERP不如SAP ERP好用，但他們可曾想到呂延斌當時前瞻性采用“棄自己熟悉的AS/400系統(tǒng)平臺而轉向SAP ABAP/4開發(fā)平臺”、“棄自己熟知的EAM而轉向ERP”規(guī)劃選型策略，進而向平朔公司主要領導推薦SAP ERP時所承擔的風險及壓力。其實，選擇任何ERP都有一定的風險及問題，因此，無論我們應用什么樣的ERP都應該盡心盡力，而這也是將ERP實施應用好的重要前提及保證。

當年呂延斌痛苦地放棄自己熟知的安太堡管理信息系統(tǒng)平臺及開發(fā)方式而選擇新的系統(tǒng)及開發(fā)方式，這是非常具有進取精神及顧全大局的抉擇。當時的國內大型集團企業(yè)的趨勢必將是：在國內集成管理軟件無法達到“國際化水平”的前提下，各企業(yè)不得不學習國外同類500強企業(yè)的做法并無奈地去規(guī)劃選型國外功能強大的知名ERP軟件，而這種“削足適履”的過程既痛苦、風險又大，但我們總不能坐等國內軟件真正成熟的那一天吧。而呂延斌先期針對安太堡礦管理信息系統(tǒng)國產化及商品化的研究結果也恰好證實了這一點。當時?在?企業(yè)?集團化?集中?管控?商品化?軟件?方面?，國內?軟件?尚?無法?與?國外?軟件全面?抗衡?，針對?國外?軟件?國產化?及?商品化?的?研發(fā)?工作?任重道遠?。

我們要與國外先進大型企業(yè)競爭，就應該全面研究這些國外先進企業(yè)的管理模式、經營方式及其相應的集成信息系統(tǒng)，盡管當時我們的企業(yè)管控模式、基礎管理、人員素質等方面還不完全具備引進應用國外先進ERP系統(tǒng)的條件，但我們信息化從業(yè)者應該積極創(chuàng)造條件，力爭做一些“影響行業(yè)、貢獻企業(yè)、豐富自我、提升自我”的事情來。我們應該全面做好企業(yè)信息化規(guī)劃及主流系統(tǒng)的規(guī)劃選型工作，我們企業(yè)最好不要頻繁更換管理模式、管理方法及信息系統(tǒng)了。

其實，當時建議安家?guī)X礦選擇SAP ERP主要是在滿足安家?guī)X礦基本管理業(yè)務要求情況下，總體上確實基于平朔公司層面的集團化集中管控、集成管理而考慮的，因此呂延斌當時就首先對平朔安家?guī)X相關人員做了一些簡單的培訓工作，讓人們明白ERP是什么？ERP為啥能應用在煤炭企業(yè)？現(xiàn)在很多人懷念安太堡礦外方引進的管理信息系統(tǒng)、懷念安家?guī)X礦SAP R/3系統(tǒng)（盡管當時只應用了采購及倉庫管理功能），但可曾知道呂延斌為歷次轉型而付出的心血。

很多事實證明：SAP是ERP軟件業(yè)的巔峰，這點無可置疑，除非你的軟件產品不是ERP或不叫ERP。如果你家的軟件被冠于ERP產品，那么能山寨到SAP ERP一半的水平，就是中國軟件行業(yè)的一大幸事！總而言之，自1998年開始呂延斌就在煤炭行業(yè)及平朔全面推動企業(yè)信息化成為企業(yè)的基本發(fā)展戰(zhàn)略，全面制定企業(yè)信息化規(guī)劃，極力倡導規(guī)劃實施ERP理念及系統(tǒng)，并影響平朔公司在安家?guī)X礦引入世界上最優(yōu)秀的SAP ERP軟件（并準備以此作為未來平朔公司的集成管理信息化平臺），進而也間接?影響兗礦集團在2001年也規(guī)劃實施了SAP ERP軟件，而目前神華集團（2011年）、內蒙伊泰集團（2009年）、山東能源集團（2012年）、中電投集團霍煤（2013年）、陜西煤化工物資集團公司（2013年）、陽煤集團（2015年）等煤炭集團企業(yè)也規(guī)劃實施了SAP ERP等解決方案及軟件。

值得注意的是：平朔公司早在1998年就規(guī)劃選型了SAP ERP，成為在國內首批選擇SAP ERP成為煤炭行業(yè)的引領企業(yè)，而這比其他集團央企（中石化、中石油、中海油）規(guī)劃實施ERP都要早，想起這些來，我們都感到非常自豪與驕傲?？梢灶A測未來的是：ERP以后將成為大中型集團企業(yè)的集中?管控?信息化?的?標配，在會計、物流、設備管理、項目管理職場上，我們大家除了要PK（比拼）財務、物流等管理業(yè)務知識以外，更重要的是還要相互PK對SAP等知名ERP軟件原理的熟悉程度及操作技能的熟練程度，ERP相關資質及精力也將成為會計等管理業(yè)務崗位入職的重要條件。因此，我們要以積極的心態(tài)全面推動ERP項目、以ERP為教科書認真深入學習企業(yè)管理知識及ERP技能，全面提升自己的管理業(yè)務水平及綜合素質。

2004年以后，呂延斌在研究平朔公司信息化整體規(guī)劃的基礎上，通過努力促使平朔公司及中煤集團決策成立了平朔公司“信息中心”、實現(xiàn)了平朔公司信息化資源的必要整合，并有效地推動了中煤集團的ERP規(guī)劃決策及實施工作。中煤集團2008年1月決定統(tǒng)一規(guī)劃、集成規(guī)劃實施ERP并在2009年啟動ERP項目后，在一定程度上也影響刺激了神華集團在2010年統(tǒng)一規(guī)劃、集成規(guī)劃ERP的決策，而神華集團的SAP ERP規(guī)劃決策又大力推動了中國煤炭行業(yè)企業(yè)的ERP規(guī)劃及實施熱潮。

事實上，平朔公司的企業(yè)集成管理信息化（EAM/ERP）起點早而高，但在優(yōu)化改進提升等方面則進步相對慢，有些改革措施滯后影響了我們繼續(xù)前進的節(jié)奏及效果，而“信息化規(guī)劃、資源整合及執(zhí)行力”方面的問題也只有通過持續(xù)改革創(chuàng)新來逐步解決。反觀神華集團及神東公司的格局很大，有些規(guī)劃起步雖然比中煤集團、平朔公司要晚，要執(zhí)行起來力度很大、效果也好?，F(xiàn)在仔細想來，ERP項目確實是平朔集成管理信息化大規(guī)模建設的重要切入點，只要ERP項目一啟動的話，很多配套的需求及信息化項目就會撲面而來。

多年來，呂延斌作為煤炭企業(yè)集成管理信息化研發(fā)及實踐的先驅者，經過努力逐步推動并實現(xiàn)了“安家?guī)X礦ERP系統(tǒng)（國內煤炭行業(yè)第一個大型ERP系統(tǒng)）規(guī)劃實施”→“平朔公司ERP系統(tǒng)規(guī)劃籌備”→“中煤集團ERP項目規(guī)劃實施（國內大型煤炭集團企業(yè)第二個集團級ERP系統(tǒng)）”，進而影響了“國內各煤炭集團企業(yè)（兗礦集團、伊泰集團、神華集團、山東能源集團、中電投集團霍煤、陜西煤化工物資集團、陽煤集團等）的ERP規(guī)劃實施項目”，在一定意義上確實也起到了“以ERP為支點而撬動中國煤炭企業(yè)集成管理?信息化的杠桿作用”。

1998年5月11日，呂延斌在全面了解了SAP公司及其R/3（ERP）軟件以后，根據(jù)采掘業(yè)企業(yè)及平朔公司的特點，在了解ERP整體功能基礎上，專門就SAP的PM功能模塊又與SAP公司及西門子公司咨詢人員探討了“計算機化的維修管理系統(tǒng)（CMMS）”、“企業(yè)資產管理（EAM）”系統(tǒng)。

其實，自1996年開始，呂延斌就根據(jù)安太堡礦管理信息系統(tǒng)的構成及經驗教訓，結合采掘業(yè)企業(yè)的資產密集性特點，在集成管理軟件市場上為安家?guī)X礦尋找CMMS軟件（即：1998年以后才提倡的EAM）。當時，SAP公司雖然沒有單獨的EAM類軟件，但EAM及其維修管理功能已經體現(xiàn)在SAP R/3系統(tǒng)的PM模塊（工廠維護：Plant Maintenance）中。該PM模塊可以針對工廠設施及設備的維修保養(yǎng)等活動跟蹤管理，其實也就是CMMS（EAM）。

經過各方面交流，SAPPM功能模塊的好處是能與SAP R/3的其他模塊（財務會計FI、管理會計CO、物料管理MM、項目管理PS等）高度集成、業(yè)務信息實時共享性好，避免了使用專業(yè)CMMS（EAM）與相關系統(tǒng)（財務、物資等）需要開發(fā)集成接口的麻煩。

當時，國內的CMMS（EAM）管理軟件（全是國外軟件）剛剛出現(xiàn)不久，CMMS的咨詢實施人員很少。SAP公司的咨詢人員曾坦白地對呂延斌說：當時在國內還沒有SAP R/3系統(tǒng)PM功能模塊（EAM）的咨詢實施顧問，我們聘請你為行業(yè)咨詢顧問吧。為了應對呂延斌到SAP公司現(xiàn)場交流ERP并深入了解PM模塊的情況，當時SAP公司只得臨時找一個沒有實際設備維修管理工作經驗的年輕女士按照PM功能模塊的PPT文檔，介紹了PM的基本原理及功能清單。

值得一提的是：1999年西門子公司咨詢人員在給平朔安家?guī)X礦講解PM功能時，其講解的內容竟然讓參會的安太堡礦維修管理人員不知所云。由此可見，當時國內SAP PM模塊的咨詢實施人員是非常缺乏的。為此，當時SAP公司還邀請呂延斌加盟SAP公司擔任PM咨詢顧問，但呂延斌只是承諾以后看情況可以當個業(yè)務的行業(yè)咨詢顧問。

對于我們煤炭企業(yè)來說，各類設備設施資產管理非常重要，但從當時安太堡礦CMMS系統(tǒng)的實施應用經驗教訓來看，SAP PM功能模塊（包括專業(yè)的EAM軟件）很難在安家?guī)X礦完全實施應用到位。鑒于安家?guī)X礦及平朔公司未來集團化集中管控、產業(yè)多元化、跨地域經營（甚至跨國經營）、集成管理的需要，經過充分討論及綜合分析后，呂延斌仍然堅定了安家?guī)X礦規(guī)劃選用SAP R/3的信心，其主要原因是：

（1）按照煤炭行業(yè)改革發(fā)展的趨勢，平朔公司將來一定會實施集團化的集中管理，安家礦選用ERP軟件應該要有前瞻性思維，我們要在滿足安家?guī)X礦現(xiàn)實管理業(yè)務需求的前提下，從整體平朔公司層面的集中管理及集成管理來考慮，為安家?guī)X礦規(guī)劃選擇ERP系統(tǒng)，實際上就是為將來平朔公司選擇集中統(tǒng)一的集成管理信息系統(tǒng)平臺。平朔公司（尤其是集團型企業(yè)）遲早要實施ERP，為何不一步到位實施ERP，而卻要聽取EAM專業(yè)軟件商及實施商的意見而采用“先EAM、再ERP”的策略呢？針對有些人宣揚的“先EAM、再ERP”的論調，后來呂延斌根據(jù)平朔公司未來的發(fā)展前景提出了“以平朔EAM需求來全面推動ERP規(guī)劃”的策略。

這里舉一個EAM與ERP選擇例子：2001年3月兗礦集團與SAP簽署SAP R/3實施合同，全面實施財務會計FI、管理會計CO、物料管理MM、銷售管理SD等功能模塊，而同期神東公司作為神華集團的煤炭基地則選擇了規(guī)劃實施EAM系統(tǒng)（最終2017年底也棄EAM而改用SAP ERP）。兗礦集團作為上市企業(yè)與安家?guī)X礦規(guī)劃實施SAP R/3系統(tǒng)不同的是，兗礦集團根據(jù)自身集團化集中管控、上市及改革重組的實際情況，首先從兗礦集團集中管控思路出發(fā)，在強化SAP R/3系統(tǒng)FI、CO、MM功能模塊的基礎上，還注重實施了銷售管理SD模塊，以強化集團集中銷售管理職能，而針對設備維護管理的PM模塊則拖后實施，其PM拖后實施主要原因是PM在基層單位不太好容易實施到位。

（2）當時，我們業(yè)內人士普遍對SAP R/3的PM功能模塊實施沒有信心，而對獨立的EAM系統(tǒng)倒很感興趣。其實，在集團企業(yè)層面上應該盡量采用集中的ERP系統(tǒng)，那種EAM與財務等系統(tǒng)互不集成的做法將會給以后帶來很多麻煩及問題，既然可以預料將來CMMS（EAM）系統(tǒng)功能應用不能完全到位，因而就不能單純?yōu)榱擞螩MMS系統(tǒng)功能而弱化財務、物資、項目等方面的功能實施及集成應用。畢竟財務、物資系統(tǒng)首先是必須運行起來并應用好的關鍵性系統(tǒng)，但是“第三級系統(tǒng)”及其EAM規(guī)劃也應該是平朔公司ERP規(guī)劃的最重要組成部分之一。

（3）在實際工作中，呂延斌經常為財務與設備維修管理的之間集成性不好而苦惱，既然有集成的ERP軟件，在集團企業(yè)曾方面就應該盡量規(guī)劃選擇ERP軟件。實在不行的話，我們才應該考慮另外實施一套專業(yè)的EAM系統(tǒng)，但我們一定要避免將EAM實施應用淪落成“物資及備品備件管理軟件”的現(xiàn)象及傾向。

（4）平朔公司的設備全生命周期管理不單單是CMMS（EAM）系統(tǒng)能完全解決的，專業(yè)CMMS軟件主要針對設備維修保養(yǎng)及備品備件采購及庫存管理。設備管理應該全面實行KKS設備編碼管理，實行全員、全方位、全生命周期的集中統(tǒng)一管理模式，除了CMMS（EAM）系統(tǒng)外，我們還應該強化完善設備基礎檔案及靜態(tài)資料管理、設備作業(yè)運行及調度管理，同時還應該設備的狀態(tài)監(jiān)測（點檢）等自動監(jiān)測及自動控制功能，并與企業(yè)ERP、MES等系統(tǒng)有機地結合起來，并為數(shù)字礦山、智能采礦奠定良好的基礎。

（5）隨著平朔管理業(yè)務的發(fā)展不難看出：在平朔公司層面集團化統(tǒng)一規(guī)劃、集成規(guī)劃實施ERP，并強化對財務、物資、基建項目等管理業(yè)務的集中統(tǒng)一管控。而設備管理的作業(yè)運行調度等一部業(yè)務屬于信息化體系架構的“第三級系統(tǒng)”范圍，我們在生產及維修單位應該大力推行，但必要在平朔公司層面上進行統(tǒng)一規(guī)劃、集成規(guī)劃。當然，我們也可以借鑒其他先進企業(yè)的單位的做法，例如：海爾集團除采用ERP系統(tǒng)（SAP R/3）外，還在設備維護及其備品備件（MRO物料）方面實施及應用了MRO公司（前些年已被IBM公司收購）的EAM軟件MAXIMO，也就是說，他們并沒有使用R/3系統(tǒng)中的PM模塊，而在設備維修及備品備件采購及庫存管理方面采用了更具特色的專業(yè)MAXIMO軟件（這點應引起我們的關注），這樣的話，海爾在利用維修工作單管理生產設備及設施維修的同時，還將“產品制造所需要的原材料及裝配件（用于制造成產品后銷售）”與“生產設備或設施維修所需的備品備件（用于產品制造過程中的消耗）”的需求計劃、采購及倉儲管理分別用ERP與EAM進行管理了。

（6）鑒于呂延斌以前曾經苦惱于安太堡礦CMMS（EAM）系統(tǒng)與生產、財務、物資等功能模塊的相互分離而不得不設計“接口”的不足及弊病、以及ERP與CMMS（EAM）的需要高度集成等問題，因此當時呂延斌就希望在安家?guī)X礦ERP系統(tǒng)規(guī)劃中將PM（EAM）功能模塊打造成平朔公司設備集中管理信息化的范式，并為此做了不少的針對性研究、還編寫了相關解決方案。但可惜的是：由于種種原因安家?guī)X礦SAP R/3系統(tǒng)PM模塊（EAM）并沒有達到我們所期望的結果，事實上并沒有規(guī)范地應用起來。

其實，后來在2001年安太堡礦籌備“債轉股”及公司改制時，安太堡礦領導就根據(jù)外部資產評估及審計公司（新中華會計咨詢公司）的意見，決定更換安太堡礦外方留下的管理信息系統(tǒng)，并在系統(tǒng)規(guī)劃選型時，確定了“ERP EAM”組合模式（SSA公司的BPCS PM系統(tǒng)），但最終由于種種原因失敗了。我們平朔公司將來也不排除采用“ERP EAM” （即：集團企業(yè)ERP 下屬企業(yè)EAM）的組合方案的可能性，但從中煤集團及平朔公司設備/設施全面統(tǒng)一集成“全生命周期管理”的理念的視野考慮的話，整個集團及企業(yè)采用統(tǒng)一的ERP（含EAM）系統(tǒng)還是未來的大趨勢。

為此，呂延斌還以SAP R/3與MAXIMO軟件為例，結合安太堡礦CMMS（EAM）系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的集成接口INTERFACE軟件實施應用的經驗，全面研究了ERP與EAM的集成接口軟件方案。2001年?12月?呂延斌?還?應邀?在?用友?集團?就?U8與?EAM集成?接口?提出?了?相關?的?意見?建議?。通過對ERP與EAM兩大系統(tǒng)平臺進行對比，確認了ERP與EAM是不可相互替代、但卻可作為互補的兩大應用平臺。為了發(fā)揮ERP與EAM平臺的協(xié)同應用效應，呂延斌還開展了基于SAP與MAXIMO的接口技術研究，探討了兩大集成平臺的技術架構與接口技術，研究了采用RFC等方式實現(xiàn)SAP與MAXIMO的集成方式，并通過技術實現(xiàn)驗證的相關方法來探討技術的可行性、經濟可行性及應用可行性。