編輯導(dǎo)語：任何項目都存在或大或小的風(fēng)險，而項目的成功與風(fēng)險的控制與預(yù)防有很大的關(guān)系。本文作者總結(jié)了自己在阿里的項目管理經(jīng)驗，為我們進(jìn)行了分享，看看風(fēng)險管理這場實戰(zhàn)如何才能打贏。

互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)成功離不開一個個大大小小的戰(zhàn)役和項目的成功交付，而這些戰(zhàn)役和項目成功交付的一個重要前提就是對風(fēng)險進(jìn)行了有效的管理。

對于項目管理者來說，交付項目的過程猶如在大海中掌舵航行，除了規(guī)劃好既定的路線，而管理風(fēng)險就好比是在整個航行過程中，能提前規(guī)劃好風(fēng)險的應(yīng)對策略和方案，及時發(fā)現(xiàn)航路上的暗礁和突如其來的風(fēng)暴，有條不紊的采取預(yù)案措施，提升項目交付的成功率。

一、“項目風(fēng)險源于任何項目中都存在不確定性”

互聯(lián)網(wǎng)項目處在變化越來越快和復(fù)雜的環(huán)境里，更多的一些則處在高度競爭的紅海中，更有一些跨境的業(yè)務(wù)場景。

因為法務(wù)，合規(guī)，國際形勢等多方面的因素，都增加互聯(lián)網(wǎng)項目的不確定性和復(fù)雜性，用VUCA這個詞（中文發(fā)音為“烏卡”- 20世紀(jì)90年代起源于美國軍方，是Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復(fù)雜性）、Ambiguity（模糊性）的縮寫）來形容今天的項目管理者要面臨的局面再貼切不過。

此外項目的一個重要特征就是不確定性，VUCA的內(nèi)外部環(huán)境和一些項目本身的創(chuàng)新要求也不斷加劇了不確定性和風(fēng)險的產(chǎn)生。

二、什么是風(fēng)險？

風(fēng)險：造成項目目標(biāo)無法達(dá)成的可能性及其產(chǎn)生影響大?。赡苄?x 影響大?。┑氖录驐l件。

需要注意的是風(fēng)險來源于不確定性，所以風(fēng)險其實是一個一體兩面的概念，一面叫威脅，另一面叫機會。所以好的項目經(jīng)理在面對風(fēng)險的時候，不僅要能夠轉(zhuǎn)危為安，更有佼佼者能夠做到轉(zhuǎn)危為機，把一個風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)閷椖拷桓队欣囊蛩鼗驒C會。

三、互聯(lián)網(wǎng)項目風(fēng)險來源

這里提及的項目風(fēng)險僅僅是列舉出來了一些典型的可能的共性風(fēng)險來源，不同公司，不同的業(yè)務(wù)形態(tài)，組織陣型和產(chǎn)品技術(shù)特點會有不同的風(fēng)險來源，需要一一識別，并把這些風(fēng)險來源作為組織的資產(chǎn)輸入到新的項目以幫助提升對風(fēng)險認(rèn)知和識別能力。

四、風(fēng)險應(yīng)該由誰來識別上報？

在互聯(lián)網(wǎng)公司的戰(zhàn)役（項目集）和項目交付過程中，會有兩種較為典型的交付方式，一種是有項目經(jīng)理進(jìn)入戰(zhàn)役和項目，直接承接項目管理的相關(guān)工作，另一種是由產(chǎn)品或技術(shù)同學(xué)來兼任項目經(jīng)理。

但無論是由專職的項目經(jīng)理來管理項目，還是兼職的項目經(jīng)理，風(fēng)險的識別和上報都應(yīng)該是一種全員行為，而不應(yīng)該是單個個人。

還是拿航行來做比喻，每個船員在船上各司其職，一旦有人發(fā)現(xiàn)了船體本身可能觸礁或者漏水，發(fā)現(xiàn)者都應(yīng)該第一時間，主動進(jìn)行風(fēng)險事件的上報。以風(fēng)險管理為中心，以全員參與為基礎(chǔ)才有可能最大程度的預(yù)知風(fēng)險。

風(fēng)險由項目所有成員識別。識別到風(fēng)險事件的項目成員需在識別到風(fēng)險事件的第一時間，主動進(jìn)行風(fēng)險事件的匯報（形式不限）。

構(gòu)建風(fēng)險處理的中樞：

• 在實際的項目管理過程中，有項目經(jīng)理投入的戰(zhàn)役/項目，以項目經(jīng)理為風(fēng)險管理的中樞；
• 在無項目經(jīng)理投入的戰(zhàn)役/項目中，構(gòu)建風(fēng)險管理的“鐵三角”：產(chǎn)品、技術(shù)、測試負(fù)責(zé)人，為風(fēng)險管理的中樞。

五、風(fēng)險上報應(yīng)該包含哪些內(nèi)容？

一個完整的風(fēng)險上報內(nèi)容應(yīng)該包含如下內(nèi)容：

• 風(fēng)險編號：ID
• 風(fēng)險描述：風(fēng)險的背景，引發(fā)風(fēng)險的原因等
• 風(fēng)險類型：屬于范圍/成本/質(zhì)量等方面的風(fēng)險
• 風(fēng)險發(fā)生的概率：高中低
• 風(fēng)險影響評估：高/中/低
• 上報人：誰進(jìn)行的風(fēng)險上報
• 風(fēng)險應(yīng)對措施：采取怎樣的措施來進(jìn)行風(fēng)險的應(yīng)對處理
• 風(fēng)險應(yīng)對措施負(fù)責(zé)人：誰負(fù)責(zé)解決該風(fēng)險
• 預(yù)期解決時間：預(yù)計應(yīng)對措施實施的完成時間
• 當(dāng)前進(jìn)展：進(jìn)行中，處理中，已關(guān)閉
• 備注：其他備注信息

實踐過程中，我們抽象出風(fēng)險上報的核心要素來簡化為來降低全員理解和上報風(fēng)險的成本。

風(fēng)險上報內(nèi)容包含：

• 風(fēng)險描述
• 風(fēng)險發(fā)生概率的評估（已發(fā)生 / 發(fā)生的可能性）
• 風(fēng)險影響評估（事件發(fā)生帶來的結(jié)果、對上下游依賴事件的影響、對項目交付影響的初步評估）
• 風(fēng)險應(yīng)對措施（可選）

這些上報上來的風(fēng)險通常會有如下一些問題，比如風(fēng)險描述不夠準(zhǔn)確，評估不夠量化和定性，臨時的處理措施不一定非常恰當(dāng)。

還有一些屬于局部可能的延期風(fēng)險，但在局部負(fù)責(zé)同學(xué)的眼中可能就是一個高風(fēng)險，但并非在項目交付的關(guān)鍵路徑上，對項目里程碑等關(guān)鍵節(jié)點也無影響，也可能會造成對風(fēng)險的優(yōu)先級定義不準(zhǔn)確，一定程度稱為風(fēng)險信息噪音；

所以在風(fēng)險上報上來之后，項目經(jīng)理和項目鐵三角在風(fēng)險上報后進(jìn)行的應(yīng)對驅(qū)動，對于非疑似風(fēng)險問題進(jìn)行篩選，同時對于風(fēng)險事件描述和影響評估的準(zhǔn)確度進(jìn)行評估。并最終根據(jù)根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的概率和對項目整體交付造成的影響對風(fēng)險定級，并制定對應(yīng)的應(yīng)對處理措施。

六、風(fēng)險定級和定量分析

風(fēng)險的定級一般通過概率和影響矩陣來判斷和分析，在一個較大的團(tuán)隊范圍內(nèi)，為了方便全員對于風(fēng)險有一個清晰的定級，我們簡化為一個3X3的風(fēng)險等級矩陣，并且用一些易于理解的概率和影響描述來加深理解，建議在實施的過程中，增加一些實際的案例加深認(rèn)知。

下面我們來看兩個風(fēng)險案例：

1. 風(fēng)險案例一

1）引發(fā)風(fēng)險的原因

• 測試人員總共5個人，主要負(fù)責(zé)功能A和功能B功能測試；
• 2個測試同學(xué)需要在下周一參與臨時高優(yōu)先級項目保障，影響本項目測試投入15人日；
• 綜合a和b條件，業(yè)務(wù)功能測試工作量共55人日，根據(jù)項目提測時間，只能覆蓋25人日（在加班情況下），但仍存在有30人日測試缺口。

2）對關(guān)鍵時間節(jié)點的影響預(yù)估（可能對關(guān)鍵時間節(jié)點的達(dá)成造成X天的延期等）

基于現(xiàn)狀測試資源情況，當(dāng)前只能確保“功能A”在既定發(fā)布時間上線。功能B無法確保在8月20日發(fā)布上線，按現(xiàn)有人力重新預(yù)估發(fā)布時間需延期至9月10日。

這是一個定性和定量詳細(xì)分析風(fēng)險事件的例子，該風(fēng)險評估為高風(fēng)險（發(fā)生概率非常大，影響程度很大）。

2. 風(fēng)險案例二

【XXX項目】XXX領(lǐng)域技術(shù)人員5月30日之后才能投入，會造成項目延期。這個風(fēng)險上報非常模糊，不明確的人員投入缺口，模糊的項目影響，以至于看到的時候沒法準(zhǔn)確評估該項目的風(fēng)險等級。

定性和定量分析是一個風(fēng)險解決的一半，只有定性定量對關(guān)鍵里程碑和項目目標(biāo)的達(dá)成影響才會讓項目利益相關(guān)方有體感和觸動！制定應(yīng)對措施才會有的放矢。

七、如何應(yīng)對風(fēng)險？

1. 對風(fēng)險應(yīng)對措施的持續(xù)跟蹤管理

首先要明確的是風(fēng)險應(yīng)對措施一旦制定出來，那么對于風(fēng)險應(yīng)對措施的結(jié)果就要進(jìn)行持續(xù)的跟蹤和回溯。

因為當(dāng)下制定的風(fēng)險應(yīng)對措施不一定是能夠緩解和解決風(fēng)險問題，這也是風(fēng)險應(yīng)對過程當(dāng)中的不確定性造成的。如果發(fā)現(xiàn)當(dāng)下的應(yīng)對措施并沒有有效緩解或解決風(fēng)險的發(fā)生，就需要及時思考更多的對策。

2. 建立風(fēng)險的上升機制

在項目初期，和項目團(tuán)隊約定風(fēng)險的上升機制會讓你在風(fēng)險升級的過程中不腳忙手亂，也能找到對應(yīng)的更高階的處理人及時介入。

3. 調(diào)整應(yīng)對風(fēng)險的心態(tài)

1）修正免責(zé)心態(tài)

在一個矩陣或是項目制的組織結(jié)構(gòu)中，很多項目的負(fù)責(zé)人在風(fēng)險應(yīng)對過程中的心態(tài)是免責(zé)，風(fēng)險上報，采取了一些不痛不癢的措施就萬事大吉了。風(fēng)險應(yīng)對的的目標(biāo)是緩解或者解決可能產(chǎn)生的風(fēng)險，一定是在期望解決的時間得到既定的措施實施。

2）英雄主義心態(tài)

風(fēng)險應(yīng)對從來都不是一個人的是事情，一些同學(xué)習(xí)慣于自己獨自應(yīng)對風(fēng)險或問題，但當(dāng)這個風(fēng)險無法解決或者單憑個人無法解決的時候，已經(jīng)需要投入更多的人力和成本去解決了。英雄主義，單兵作戰(zhàn)都是不可取。

4. 聽取其他項目成員的意見

他山之石可以攻玉，在一個較大的組織內(nèi)，有很多坑或者是風(fēng)險是其他團(tuán)隊已經(jīng)趟過一遍的了，不管你知道不知道，經(jīng)驗就在那里，需要把視野打開，去聽取更多外部的建議。

5. 實時的溝通和同步

在項目交付過程中，和相關(guān)的干系人保持好及時的溝通和同步，尤其是一些高危風(fēng)險出現(xiàn)時候，溝通和同步的頻次都需要增加。

一般的原則是：

• 高危風(fēng)險的處理結(jié)果和進(jìn)展每日進(jìn)行核心小組同步；
• 中低風(fēng)險的處理結(jié)果和進(jìn)展每周或項目例會上進(jìn)行同步；

八、總結(jié)

祝愿每個在帶領(lǐng)項目前行的“船長”們都能如約交付，安全抵達(dá)。

本文由 @拾初 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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