編輯導(dǎo)語：需求管理對于項目來說十分重要，上篇需求管理如此重要，如何管理（上篇）討論了需求的基本定義、分類標準并引入了產(chǎn)品范圍的概念，本篇文章將向大家說明需求管理的意義，并總結(jié)了包括需求蠕變在內(nèi)的項目失敗原因。
一、需求管理為何重要
低效的需求管理流程(或者更常見的是，完全沒有需求管理流程)被認為是項目失敗的重要原因。特別地，產(chǎn)品范圍蠕變和無法控制是是項目延期和成本超支的常見原因。
蠕變（Creep）這個專業(yè)名詞來源于材料科學(xué)，我們可以參見維基百科的解釋：
In materials science, creep (sometimes called cold flow) is the tendency of a solid material to move slowly or deform permanently under the influence of persistent mechanical stresses. It can occur as a result of long-term exposure to high levels of stress that are still below the yield strength of the material. Creep is more severe in materials that are subjected to heat for long periods and generally increases as they near their melting point.
在材料科學(xué)領(lǐng)域，蠕變 (有時稱為冷流) 是固體材料在持久機械的影響下緩慢移動或永久變形的傾向應(yīng)力。蠕變的發(fā)生由于長期暴露在相對較高，但是低于材料的應(yīng)力強度的高壓力水平下 (因此不會立即發(fā)生形變)。對于長時間受熱的材料，蠕變效應(yīng)往往更為顯著，并且隨著材料溫度接近熔點而逐漸加強。
由此可見，蠕變是一種相對緩慢但是最終結(jié)果不可逆的應(yīng)力過程，我們?nèi)粘Ｋf的「水滴石川」「鐵杵成針」就可以理解為在相對更長的時間周期內(nèi)效果相對顯著的蠕變案例。
蠕變所描述緩慢但是不可逆的變化過程，也存在于需求管理的過程中。我們可以把蠕變的概念，推廣到需求管理領(lǐng)域：隨著時間不斷推移，產(chǎn)品范圍在持續(xù)的需求變更壓力下，逐漸發(fā)生緩慢但是不可逆的過程，最終導(dǎo)致了整個產(chǎn)品范圍和產(chǎn)品計劃的巨大變更。
我們?nèi)匀挥弥爱a(chǎn)品范圍模型圖來說明需求蠕變的過程：
從實際情況來看，就和生活中的一切變化一樣，需求變更無處不在，而且無法避免：所有需求都有來源、干系人、市場環(huán)境、業(yè)務(wù)流程、監(jiān)管政策、技術(shù)條件，當需求的任意一項關(guān)鍵要素發(fā)生變更時，需求也必須隨之改變。
在大多數(shù)場景下，這些要素的變化是細微且緩和的，不會超出需求管理系統(tǒng)的處理能力極限，只需稍微修改已經(jīng)定義的產(chǎn)品范圍和需求規(guī)約，但是隨著時間的推移和變化的累積，需求乃至產(chǎn)品的蠕變最終發(fā)生。
而作為需求和產(chǎn)品范圍蠕變的結(jié)果，當一個和最初設(shè)計和預(yù)想的功能特性有極大出入的項目和產(chǎn)品上線時，這樣的項目和產(chǎn)品很難符合客戶的需求，更遑論獲得用戶的認可和歡迎。
事實上，根據(jù) IBM Rational 的項目經(jīng)理調(diào)查報告 (Visitacion, 2003) IBM 的項目經(jīng)理認為范圍蠕變和需求質(zhì)量的控制成效是項目成功與否的最關(guān)鍵要素。簡而言之，軟件項目的成功取決于對需求的深入理解和對變更的快速反應(yīng)。
根據(jù)美國國家航空和航天局總部成本與經(jīng)濟分析處的項目成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在需求流程上花費不到項目或項目總成本 5% 的項目經(jīng)歷了 80% 到 200% 的成本超支，而投資 8% 到 14% 的項目超支則普遍小于 60%。
美國宇航局的研究結(jié)論是，對需求管理流程的投資占到總項目成本的 8% 到 14% 時 ，所產(chǎn)生的項目，其成本超支(相比其他項目）要低得多。
所以，需求問題需要在項目生命周期的極早期階段就得到處理，因為基于有問題的需求所產(chǎn)生的設(shè)計缺陷將導(dǎo)致在項目開發(fā)過程中 (甚至是項目上線階段) 出現(xiàn)解決難度和處理成本都更高的業(yè)務(wù)問題。在項目早期對需求管理過程的投入在項目的結(jié)束階段最終收獲回報 ，避免了在此過程中由于需求蠕變所引起的許多的設(shè)計問題和業(yè)務(wù)問題。
由于需求管理過程不盡人意，很多項目最終失敗，延期或者超支完成。只有很少的項目可以被算作為成功完成：即在合理的時間范圍和成本預(yù)算區(qū)間內(nèi)完成了計劃的產(chǎn)品需求。
然而項目的完成遠非產(chǎn)品的終點，研究表明，在面向客戶市場 (也就是商業(yè)端市場)，相關(guān)企業(yè)的最終交付產(chǎn)品中，只有 45% 的功能和特性是用戶實際使用的。換言之，即使很多公司和項目對需求的變更和處理有著相當高效的處理流程，由于對需求理解不夠清晰，最終的產(chǎn)品仍然沒有滿足客戶需求。
就像這幅流傳甚廣的圖片所揭示的那樣，不同的干系人對需求的理解存在偏差。
圖中文字依次為：
- 客戶所闡釋的需求
- 項目負責人理解的需求
- 系統(tǒng)分析師的設(shè)計
- 程序員完成的代碼
- 商業(yè)顧問描述的產(chǎn)品
- 項目文檔所記錄的需求
- 產(chǎn)品的運維條件
- 客戶被收取的費用
- 客戶得到的產(chǎn)品支持
- 客戶期望的產(chǎn)品
項目為什么會失敗
匯總歷年來各種項目調(diào)研報告的結(jié)果之后，我們可以得到以下失敗原因，這些原因概括了我們在項目中所遇到的各種各種的問題。
- 需求蠕變：需求和產(chǎn)品范圍蠕變
- 資源受限：有限的資源和人員分配
- 溝通不良：缺乏有效的溝通機制和習(xí)慣
- 反饋不足：閉門造車地處理需求，缺乏最終客戶的參與和反饋
- 排期失準：基于過去經(jīng)驗估算項目時間地排期方式并不可靠
- 風險失控：缺乏必要的風險管理和控制機制
- 缺乏規(guī)劃：缺乏明確和完善的需求規(guī)劃和項目計劃
- 目標過高：對項目預(yù)期過高，制訂了不可完成的目標
- 管理失序：缺乏有效的項目管理流程
- 需求廢棄：需求已經(jīng)無法滿足客戶需求，或者不再具有可行性
我們可以將上述十個項目失敗原因概括為四個維度：
我們可以看到，這些失敗原因有時不僅僅是因為在一個維度存在欠缺導(dǎo)致，很多時候是多個維度的不足協(xié)同發(fā)生作用，最終導(dǎo)致項目失敗。而其中，我們最需要關(guān)心的維度就是計劃管理和需求管理。
計劃是產(chǎn)品的預(yù)期，需求則是產(chǎn)品的實體，而計劃、溝通和項目都只是推動需求演化為產(chǎn)品過程中的工具和方法，是計劃和需求管理的派生物。如果工具不夠好用，我們當然可以換個工具，這對我們的工作成果影響很小，但是如果計劃和需求出現(xiàn)問題，那么現(xiàn)有的工作成果難免受到波及，很多時候已完成的產(chǎn)品都需要推倒重來。
卓越的計劃管理，需要產(chǎn)品設(shè)計者有對客戶、需求、產(chǎn)品和行業(yè)有著經(jīng)年的積累和深入的理解，更需要驚人的遠見和敏銳的嗅覺。要做好計劃管理，不止需要經(jīng)驗，更需要天分。
相較之下，需求管理則有著更加一般化的處理方法：當產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)需求問題時，他們會提出并突出這些問題，他們會嘗試優(yōu)化需求管理流程來解決這些問題，他們會不斷地吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，把自己所學(xué)到的業(yè)務(wù)經(jīng)驗用于防止相似的需求問題重新發(fā)生。
這樣的話，很多需求問題將在項目早期有效地被識別出來并得到解決，或在開發(fā)階段得到根除。
本篇文章說明了需求管理的重要性，以及項目失敗的主要原因。接下來我將更新本系列的最后一部分：需求管理的具體流程，敬請大家關(guān)注。
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