內(nèi)容來源：企業(yè)級(jí)精益敏捷實(shí)踐

作者：侯平然 Perry

本文主要探討在組織敏捷轉(zhuǎn)型的過程中，在項(xiàng)目組合Portfolio級(jí)別對(duì)項(xiàng)目組合管理所要做出的變革。希望本文能起到拋磚引玉的作用，帶給你一些啟發(fā)和思考。

引言

在敏捷轉(zhuǎn)型的實(shí)踐中，我們可以看到這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：大多數(shù)的企業(yè)，往往只是在團(tuán)隊(duì)級(jí)別（Team Level）或者項(xiàng)目級(jí)別（Project Level）導(dǎo)入了敏捷實(shí)踐（比如Scrum等），少數(shù)的企業(yè)在項(xiàng)目集級(jí)別（Program Level）導(dǎo)入了某些規(guī)?；艚輰?shí)踐（比如SAFe等）；在項(xiàng)目組合級(jí)別（Portfolio Level），真正采用了敏捷實(shí)踐的企業(yè)微乎其微，即使是那些采用了規(guī)模化敏捷框架SAFe的企業(yè)。

然而，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，如果要真正的實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型，就不能只是在組織的低層級(jí)運(yùn)行敏捷實(shí)踐，而必須向組織的高層級(jí)推進(jìn)。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)的敏捷轉(zhuǎn)型，最好是自上而下地進(jìn)行，而不是相反。

這里所說的敏捷向組織的高層級(jí)推進(jìn)，從項(xiàng)目管理的角度來說，意味著組織中傳統(tǒng)的項(xiàng)目組合的管理方式（Portfolio Management）也必須要進(jìn)行轉(zhuǎn)變，即轉(zhuǎn)型為精益-敏捷的項(xiàng)目組合管理方式（Lean-Agile Portfolio Management）。因?yàn)轫?xiàng)目組合管理與一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略緊密相連，或者說企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過項(xiàng)目組合管理來實(shí)施和落地，所以對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，只有它的項(xiàng)目組合管理也敏捷和精益起來，才能形成上下一條線，牽一發(fā)而動(dòng)全局，讓敏捷的效力發(fā)揮出來。

那么，與傳統(tǒng)的項(xiàng)目組合管理相比，精益-敏捷的項(xiàng)目組合管理有什么樣的不同？會(huì)帶來什么樣的好處呢？

本文將從以下三個(gè)方面進(jìn)行論述。

人員組織方式

在傳統(tǒng)的項(xiàng)目組合管理中，來自于不同職能或者部門的人以項(xiàng)目為基礎(chǔ)組成一個(gè)一個(gè)的臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目啟動(dòng)后，成員逐漸加入到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；項(xiàng)目后期，項(xiàng)目成員逐漸離開，直至項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)徹底解散。被釋放出來的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，通常會(huì)被打散后加入到不同的新的項(xiàng)目。

傳統(tǒng)的基于項(xiàng)目的人員組織方式的弊端是顯而易見的。

• 首先，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)組建的，可能多數(shù)人沒有一起工作過，彼此并不熟悉，因此，每個(gè)新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都必然要經(jīng)歷塔克曼（Tuckman）團(tuán)隊(duì)發(fā)展歷程，即組建期（Forming）、震蕩期（Storming）、規(guī)范期（Norming）、執(zhí)行期（Performing）和休整期（Adjourning）。項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員必然要花費(fèi)額外的精力和時(shí)間，排除困難，以確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠盡快的到達(dá)高效執(zhí)行階段。另外，有些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，會(huì)一直處在震蕩階段，永遠(yuǎn)也到達(dá)不了高效執(zhí)行階段。這些都必然帶來潛在的浪費(fèi)。
• 其次，在組織層面，會(huì)加劇項(xiàng)目間資源的沖突。常見的情況是，一個(gè)新項(xiàng)目開始時(shí)，往往沒有可用的和足夠的資源。此時(shí)，要么從其他正在運(yùn)行的項(xiàng)目搶奪資源，造成項(xiàng)目間的沖突（甚至對(duì)抗）；要么從市場(chǎng)上招聘人才，但往往是遠(yuǎn)水解不了近渴。同時(shí)，如果一個(gè)公司不存在一個(gè)在組織級(jí)層面系統(tǒng)性地防止和解決資源沖突的機(jī)制，那么項(xiàng)目間的資源沖突在這樣的公司將會(huì)是永恒的痛點(diǎn)。在以后的文章中我們可以有機(jī)會(huì)探討組織級(jí)層面系統(tǒng)性的防止資源沖突的有效機(jī)制。
• 再者，多數(shù)情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員很難培養(yǎng)和具備業(yè)務(wù)敏銳度（business acumen）。對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來說，他們的任務(wù)就是完成一個(gè)又一個(gè)的項(xiàng)目，這幾個(gè)月在一個(gè)項(xiàng)目，下幾個(gè)月在另外一個(gè)項(xiàng)目，至于項(xiàng)目所承載的產(chǎn)品是不是成功，為什么客戶服務(wù)的，他們不需要也沒必要關(guān)心和關(guān)注。因?yàn)樗麄兊墓ぷ骱退诘膱F(tuán)隊(duì)是臨時(shí)性的。

與此相反的是，在精益-敏捷項(xiàng)目組合管理中，人們是以業(yè)務(wù)線（line of business）和產(chǎn)品線（line of product）被組織起來。規(guī)模化敏捷框架SAFe中提到，人們以價(jià)值流或者敏捷發(fā)布火車被組織起來。但考慮到，價(jià)值流比較抽象以及很多公司并不了解精益思想和SAFe，所以在這里我寧愿使用業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線的概念。其實(shí)很多公司，無論其是不是了解或者使用精益和敏捷，都已經(jīng)在使用業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線的概念。

一個(gè)業(yè)務(wù)線代表著一個(gè)業(yè)務(wù)方向，業(yè)務(wù)方向通常和公司的戰(zhàn)略相關(guān)。一個(gè)公司為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略，往往會(huì)規(guī)劃多個(gè)業(yè)務(wù)方向或者說業(yè)務(wù)線。一個(gè)公司為了開拓某個(gè)新業(yè)務(wù)方向，或者為了維持在某一業(yè)務(wù)方向上的領(lǐng)導(dǎo)地位，就需要保持創(chuàng)新，不斷地開發(fā)新的產(chǎn)品，因此，一個(gè)業(yè)務(wù)線下面通常會(huì)有一個(gè)或者多個(gè)產(chǎn)品線。

因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是基于一個(gè)業(yè)務(wù)方向而創(chuàng)建，他們的責(zé)任和目標(biāo)是為了所在業(yè)務(wù)線的成功，而不是完成一個(gè)又一個(gè)的項(xiàng)目。為了保證業(yè)務(wù)線的成功，他們會(huì)一起探索各種可能性和假設(shè)，識(shí)別、規(guī)劃和定義各種適合市場(chǎng)和客戶需要的產(chǎn)品，必要的時(shí)候會(huì)放棄或者轉(zhuǎn)向。在這個(gè)過程中，會(huì)逐漸形成產(chǎn)品線，團(tuán)隊(duì)不再被稱為XX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而是被稱為XX業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)或者XX產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

在這樣的團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員是基本穩(wěn)定的，他們的努力方向和目標(biāo)是穩(wěn)定的，只是他們的工作的具體內(nèi)容可能會(huì)隨著對(duì)業(yè)務(wù)探索和認(rèn)知的加深而變化。顯然，在這樣的情況下，很容易培養(yǎng)出高效的團(tuán)隊(duì)，且能夠長(zhǎng)期保持高效。

另外一個(gè)好處是，團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)敏銳度會(huì)越來越高，而不僅僅是關(guān)注后端的實(shí)現(xiàn)技術(shù)。

再者，這樣的組織方式下，資源沖突的根源幾乎就不存在了，因?yàn)樵谝粋€(gè)業(yè)務(wù)線下，比較容易做資源規(guī)劃，工作的范圍和多少都是基于可用資源來進(jìn)行的。

總之，完成一個(gè)項(xiàng)目并不是最終的成功，而通過產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的成功才是最終的成功。

預(yù)算計(jì)劃和執(zhí)行方式

在傳統(tǒng)的項(xiàng)目組合管理中，組織在規(guī)劃年度預(yù)算時(shí)，基本上都是基于項(xiàng)目的。也就是說，無論是新產(chǎn)品開發(fā)，老產(chǎn)品維護(hù)，以及服務(wù)和運(yùn)營(yíng)等等，都必須是一個(gè)一個(gè)的項(xiàng)目或者一個(gè)一個(gè)的條目。而這些項(xiàng)目或者條目往往都是由下向上（bottom-up）收集上來的?？上攵谶@個(gè)過程中，不同的部門基于自身利益的考量，必然會(huì)盡可能的提出更多的項(xiàng)目或者條目，以期從組織的總體預(yù)算中搶奪更多的份額。

毫無疑問，組織的年度預(yù)算肯定會(huì)有一個(gè)限額，且一定與組織的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)。因此，這必然就會(huì)有一個(gè)由上向下（top-down）的分解過程。這個(gè)由上向下的分解必然會(huì)與由下向上的歸集發(fā)生沖突，因?yàn)橛上孪蛏系臍w集預(yù)算額度往往會(huì)超過由上向下的分解額度。于是，你會(huì)看到很多的爭(zhēng)論、沖突、協(xié)調(diào)發(fā)生在不同項(xiàng)目、不同產(chǎn)品、不同部門、不同業(yè)務(wù)單元中，而且，這一過程往往都需要持續(xù)一段比較長(zhǎng)的時(shí)間之后才能在各方之間達(dá)成一致。顯然，這里面有很多時(shí)間和精力的浪費(fèi)。

另外，為了讓一個(gè)項(xiàng)目成立而獲得必要的預(yù)算，為此而設(shè)立的虛擬團(tuán)隊(duì)往往需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力書寫詳細(xì)的業(yè)務(wù)案例（business case），并挖空心思地提出看似合理其實(shí)是具有投機(jī)性的ROI（return of investment，投資回報(bào)率）。而這些工作在隨后的項(xiàng)目執(zhí)行過程中往往因?yàn)槠钸^大而被拋之腦后。這又是一種浪費(fèi)。

而且，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，有的項(xiàng)目的實(shí)際成本會(huì)超過預(yù)算，但因?yàn)轭A(yù)算都被預(yù)先固定在各個(gè)項(xiàng)目上，所以超支的項(xiàng)目就很難獲得額外的支持；有的項(xiàng)目可能已經(jīng)沒有什么實(shí)際意義（對(duì)業(yè)務(wù)來說），但因?yàn)橛蓄A(yù)算和不可言傳的利益糾葛，也會(huì)照常執(zhí)行下去，就是為了把錢花掉；等等情況，不一而足。這些都是潛在的巨大浪費(fèi)。

然而，在精益-敏捷項(xiàng)目組合管理中，組織的年度預(yù)算是基于業(yè)務(wù)方向或者說業(yè)務(wù)線的。在一個(gè)業(yè)務(wù)線內(nèi)，又基于實(shí)際情況分配到不同的產(chǎn)品線。同時(shí)，產(chǎn)品線的規(guī)劃以及產(chǎn)品線獲得的預(yù)算都是基于業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行的，在執(zhí)行過程中會(huì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。某種程度上說，預(yù)算是以業(yè)務(wù)和產(chǎn)品為中心進(jìn)行分配，而不是以項(xiàng)目為中心。當(dāng)然，在SAFe中提到，組織的年度預(yù)算應(yīng)該是基于價(jià)值流并進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整的概念，我認(rèn)為與此類似。

很顯然，這樣做的好處是，在預(yù)算執(zhí)行過程中，在一個(gè)業(yè)務(wù)方向或者業(yè)務(wù)線內(nèi)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（包括產(chǎn)品經(jīng)理）可以圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，基于業(yè)務(wù)探索行動(dòng)和產(chǎn)品投放市場(chǎng)后的反饋，自主且及時(shí)地調(diào)整預(yù)算的投入方向和多少。這也就是所謂的去中心化決策（decentralized decision）。

而且，團(tuán)隊(duì)不需要預(yù)先書寫詳實(shí)的業(yè)務(wù)案例（business case），而總是基于“提出假設(shè)，識(shí)別最小可行產(chǎn)品（MVP），采用敏捷開發(fā)方式進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，獲得業(yè)務(wù)反饋”這樣的反饋環(huán)來檢驗(yàn)業(yè)務(wù)認(rèn)知，然后對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這也就是所謂的預(yù)算的精益-敏捷執(zhí)行（lean-agile execution）。

總之，年度預(yù)算應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，精益的規(guī)劃，敏捷的執(zhí)行，這樣才能最大可能的減少浪費(fèi)，提高預(yù)算計(jì)劃和執(zhí)行的有效性。

治理（governance）方式

在傳統(tǒng)的項(xiàng)目組合管理中，因?yàn)槿藛T和預(yù)算都是基于項(xiàng)目的，所以其治理方式往往也是圍繞項(xiàng)目進(jìn)行的。

比如，產(chǎn)品開發(fā)往往會(huì)分為幾個(gè)階段（phase gates），每個(gè)階段退出時(shí)必須經(jīng)過關(guān)鍵干系人的審查和批準(zhǔn)；對(duì)工作進(jìn)展的度量和里程碑（milestones）的達(dá)成通常是基于任務(wù)的完成情況來進(jìn)行的；等等。這些都是非常典型的瀑布法（waterfall）的特征和思維。

另外，也會(huì)比較注重項(xiàng)目是否在預(yù)定時(shí)間、預(yù)定范圍、預(yù)定預(yù)算以及規(guī)定質(zhì)量的要求內(nèi)完成，不太注重及時(shí)獲得市場(chǎng)和客戶的反饋，從而進(jìn)行及時(shí)和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

然而，在精益-敏捷項(xiàng)目組合管理中，因?yàn)槿藛T和預(yù)算都是基于業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線的，所以其治理方式往往也是圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)和產(chǎn)品進(jìn)行的。

比如，產(chǎn)品開發(fā)往往采用設(shè)計(jì)思維的方式進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)自我管理和檢查開發(fā)進(jìn)度；工作進(jìn)度和里程碑達(dá)成始終圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)，以可工作的軟件和方案為度量，以獲得市場(chǎng)和客戶反饋為目的等等。

結(jié)論

這篇文章，花費(fèi)了作者比較長(zhǎng)的時(shí)間才得以完成，期間斷斷續(xù)續(xù)，寫寫停停，因?yàn)殛P(guān)于精益-敏捷項(xiàng)目組合管理的話題太過龐大，思路難以理的很清晰。于此，以上也只是作者基于自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)做出的一點(diǎn)點(diǎn)總結(jié)，或有偏頗，或有謬誤，都只為拋磚引玉，供大家參考，并歡迎批評(píng)指正。

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