在這個飛速發(fā)展的時代，內(nèi)控管理這個詞，在人們眼中出現(xiàn)的頻率越來越高。所以，內(nèi)控管理究竟是什么，又有什么用處呢？

“會議越開越多，流程越設(shè)越長，涉及的部門越來越多，風險是否真的越來越少？”“如果每次審批總是進入例外管理的程序，那花費時間討論正常流程又起什么作用？”“內(nèi)控部門是不是文檔制造機？如果一個事項應(yīng)該在幾個文檔里體現(xiàn)，但實際卻只在一個文檔體現(xiàn)，即使我們愿意執(zhí)行又該怎么執(zhí)行呢？”

業(yè)務(wù)部門，是要帶領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)高效的達成企業(yè)的經(jīng)營目標，將其價值最大化。這個目標是企業(yè)的自主性目標，是自己給自己的壓力。它所實現(xiàn)的措施都是積極性的措施，是為了實現(xiàn)要帶領(lǐng)企業(yè)有效率的的達成企業(yè)的價值最大化。而內(nèi)控，更多的是外部強加給我們的，它要求我們企業(yè)里的每個人應(yīng)該使用正確的方法，做該做的事情，而不是不擇手段的用你的智慧和能力去實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

從這個意義上說，內(nèi)控的目標是強制性的，它的措施是防御性的。所以COSO（美國反舞弊性財務(wù)報告委員會發(fā)起組織）的報告里寫到“再好的內(nèi)部控制體系，它不能夠把一個劣跡斑斑的或沒有經(jīng)營智商的管理層變成一個非常有經(jīng)驗、頭腦和能力的管理層。”所以他的作用不在于智慧和能力，它的作用在于去完成外界強制要完成的事情，在企業(yè)實現(xiàn)主要目標的前提下。它是一種防御性措施，它所強調(diào)的是一種必須做的義務(wù)和責任，而不是智慧和能力。而是融入那里，用心體會自己生活圈子之外的精彩。

內(nèi)控執(zhí)行的難度

內(nèi)部控制一個很大的局限性就在于它的“單向性”，即內(nèi)控很大程度上是一人自上而下的控制。為了將這一局限性降到最小就必須在董事會、權(quán)責分配、組織架構(gòu)等方面進行嚴格的規(guī)范，以滿足COSO對于控制環(huán)境的要求。而這，正如文中李若山教授所言，會‘革’了企業(yè)老板或高層管理人員自己的命。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》被稱為是中國的薩班斯法案，但其與薩班斯法案最大的區(qū)別在于后者是一個法律，對于蓄意出具虛假財報的CEO和CFO的最高處罰是500萬美元罰款、20年監(jiān)禁或并罰。要將《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》推行下去，恐怕立法是一條早晚要走的路，否則該規(guī)范繼續(xù)被推遲、甚至到2020年都有可能。

“為什么有些老板對做內(nèi)控不積極？因為他們怕‘革’了自己的命！”著名內(nèi)控專家、復(fù)旦大學會計學教授李若山日前在接受記者專訪時，一語道破內(nèi)控制度在部分企業(yè)遲遲無法真正實施的原因。

在李若山看來，目前我國企業(yè)往往在制定內(nèi)控制度的時候很積極，但在具體實施時就幾乎全部擱淺，而且，企業(yè)的內(nèi)控自我評估報告都是千人一面。

轉(zhuǎn)型期的企業(yè)最需要內(nèi)控

問：您研究企業(yè)內(nèi)控已十幾年了，可否總結(jié)一下，哪一類企業(yè)最需要內(nèi)控？

李若山：轉(zhuǎn)型期的企業(yè)最需要做內(nèi)控。即資產(chǎn)過億、人員過百的企業(yè)最需要做內(nèi)控。處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)規(guī)模小，管理者憑借智慧可以掌控企業(yè)，但到了轉(zhuǎn)型期，特別是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有分離的時候，管理者的精力變得很有限，這其中也包括國有企業(yè)。在這種情況下的企業(yè)最需要做內(nèi)控，因為這個階段最容易出風險。

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問：產(chǎn)生風險的因素都存在于哪些環(huán)節(jié)？

李若山：包括內(nèi)部壓力過大、轉(zhuǎn)型期企業(yè)的文化氛圍以及沖突、需要淘汰的效率優(yōu)先的業(yè)務(wù)流程等環(huán)節(jié)，都潛伏著出現(xiàn)災(zāi)難性風險的因素。比如傭金和回扣直接進入管理層腰包，企業(yè)的利益轉(zhuǎn)為個人利益，這樣的情況在企業(yè)轉(zhuǎn)型期普遍存在。過去企業(yè)講求建立在對人的信任的基礎(chǔ)上，所以忽視了監(jiān)督，而小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)都只講求過程不講求結(jié)果，只要成本低、利潤高、結(jié)果好，過程可以忽略不計。它們?nèi)粝氪婊钕聛?，就只能追求效率而不能搞制約。但到了轉(zhuǎn)型期，這些矛盾一觸即發(fā)。

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問：目前我國處在哪個時期的企業(yè)較多？

李若山：在中國，我找不到像美國的高盛、大摩等類型的成熟企業(yè)，目前我國90%的企業(yè)都處在轉(zhuǎn)型期，特別是大中型企業(yè)，要特別注意的是，我國企業(yè)所處的是一個高壓的轉(zhuǎn)型期。企業(yè)做大之后，利益分配是首要問題。企業(yè)文化氛圍不可能在短時間內(nèi)就積累起來，需要時間去沉淀。這個時期的企業(yè)唯一能做的就是將災(zāi)難發(fā)生的幾率降到最低。這就要靠內(nèi)控和流程來控制。因此，我認為，中國轉(zhuǎn)型期的企業(yè)最需要內(nèi)控。

內(nèi)控不該是一套單獨的制度

問：您認為內(nèi)控和企業(yè)固有的流程是什么關(guān)系？

李若山：我認為內(nèi)控不該是一套單獨的制度，而應(yīng)該是融于企業(yè)的整個流程之中。就像不可能有一套制度來制約人如何吃飯，但卻存在很多健康的吃法一樣。比如企業(yè)的一套健康合理的采購制度中就隱含著內(nèi)控。為什么現(xiàn)在企業(yè)采購用招標的方法行不通，因為其中存在那么多暗箱操作和潛規(guī)則，招標的流程被打破了。這說明采購流程不健康，企業(yè)在完善流程的時候，不會僅僅只完善招標流程，還要完善供應(yīng)商管理等流程，從而優(yōu)化整個采購流程，使其健康、理性。

因此，內(nèi)控是不能單獨存在的一套制度。

國企老板沒有“動力”搞內(nèi)控

問：誰最關(guān)心企業(yè)的內(nèi)控？

李若山：當然是股東。所以民營企業(yè)的老板比國有企業(yè)的老板更加重視內(nèi)控，因為他們既代表股東又代表企業(yè)，會從股東利益的角度出發(fā)看問題。他們很清楚：內(nèi)控做不到位，損失的將是自己和股東的利益。

當然，國有企業(yè)的老板也不排斥內(nèi)控，但他們只希望控制下面，不希望控制自己?，F(xiàn)在為什么有的老板不積極搞內(nèi)控，就是因為“革命”快要“革”到自己頭上了，內(nèi)控做了，利益沒了，因此他沒有動力。還有一種人關(guān)心內(nèi)控，那就是剛上臺的新領(lǐng)導(dǎo)，因為他要介入到固有的利益格局當中去，但基本上很難實現(xiàn)。我曾給一家央企做過內(nèi)控設(shè)計，但半年后去看，其內(nèi)控制度根本就沒有實施，這其中就是因為利益格局難以調(diào)整。一個企業(yè)的流程實施久了，就會產(chǎn)生部門利益，甚至導(dǎo)致某些個人利益最大化。因此，我認為要完善內(nèi)控，就是要打破原有的利益格局。

問：現(xiàn)在很多民營企業(yè)的“富二代”紛紛登臺，“富二代”和創(chuàng)業(yè)老總們，誰來做內(nèi)控比較好？又該選擇怎樣的時機做內(nèi)控呢？

李若山：創(chuàng)業(yè)老總將內(nèi)控做完后再交接給“富二代”比較好，他們有權(quán)威，能進行利益格局的調(diào)整。

至于時機，應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)某些問題后比較好，比如舞弊、行賄等問題。就像人生病后，你勸他去鍛煉身體，他才會有所觸動一樣。從來沒病過的人，對健康就會持無所謂的態(tài)度。而是融入那里，用心體會自己生活圈子之外的精彩。