導語

從戰(zhàn)略管理的角度來看，造成企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的主要原因是數(shù)字化戰(zhàn)略的硬著陸——忽視了數(shù)字化戰(zhàn)略與數(shù)字化運營之間必不可少的長期實施環(huán)節(jié)。通過采用項目集群管理的方法，可以很好地實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的“軟著陸”。

文 / 吳曉松、馬旭飛、黃偉、江俊毅

數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為數(shù)字經(jīng)濟時代與后疫情時代的企業(yè)核心戰(zhàn)略。但是根據(jù)麥肯錫和Gantner的相關(guān)報告，70%到84%的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型以失敗告終。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略變革實施工程，需要回歸到戰(zhàn)略管理的本質(zhì)來進行思考。我們認為，從戰(zhàn)略管理的角度來看，造成企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的主要原因是數(shù)字化戰(zhàn)略的硬著陸——忽視數(shù)字化戰(zhàn)略與數(shù)字化運營之間必不可少的長期實施環(huán)節(jié)。通過采用項目集群管理的方法，可以很好地實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的“軟著陸”。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型硬著陸：數(shù)字化戰(zhàn)略與數(shù)字化運營之間的脫節(jié)

既有的戰(zhàn)略管理研究認為戰(zhàn)略管理主要包括兩類活動，分別是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略制定的結(jié)果往往是一系列有待完成的戰(zhàn)略目標以及這些目標的測度方式。戰(zhàn)略實施過程涉及資源的組織方式、領(lǐng)導結(jié)構(gòu)、溝通、激勵以及控制的機制等。一旦戰(zhàn)略管理決策開始實施，組織就逐步進入運營管理階段。我們可以將組織從戰(zhàn)略管理階段（戰(zhàn)略活動）走向運營管理階段（運營活動）的過程稱之為“戰(zhàn)略落地”。

對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，組織提出的數(shù)字化戰(zhàn)略作為新規(guī)劃的組織戰(zhàn)略目標，與企業(yè)當前依據(jù)傳統(tǒng)組織戰(zhàn)略目標開展的運營活動之間往往存在天然的沖突（包括文化沖突、組織結(jié)構(gòu)沖突、技術(shù)沖突、員工抵觸等），所以數(shù)字化戰(zhàn)略一實施就直接進入運營管理階段是完全不切實際的。忽略數(shù)字化戰(zhàn)略與企業(yè)當前運營活動之間存在的鴻溝，是導致數(shù)字化戰(zhàn)略硬著陸的根本原因，而硬著陸的結(jié)果只可能是轉(zhuǎn)型失敗。

要想基于數(shù)字化戰(zhàn)略一步步實現(xiàn)從傳統(tǒng)運營到數(shù)字化運營，也即實現(xiàn)數(shù)字化戰(zhàn)略成功落地，需要通過長期系統(tǒng)的戰(zhàn)略落地環(huán)節(jié)來實現(xiàn)，我們認為這一戰(zhàn)略落地的環(huán)節(jié)可以通過項目集群管理實現(xiàn)。

項目集群管理思想

項目集群管理是指通過對組織內(nèi)多個項目采取統(tǒng)籌協(xié)調(diào)式的集成管理，致力于實現(xiàn)項目集群層面的組織戰(zhàn)略目標達成的收益。與傳統(tǒng)的項目管理、多項目管理和復雜項目管理的不同之處在于，項目集群管理主要用以應對具有“高不確定性(結(jié)果可預測性低)”與“高模糊性(目標隨時間變化程度高)”的復雜多項目管理問題，關(guān)注戰(zhàn)略變革與整合，關(guān)注不確定性與模糊性中潛藏的收益。

相較單一項目而言，作為項目與組織之間的中間層級，項目集群管理主要有這樣幾個優(yōu)點：第一，通過對多項目的集成管理，解決多項目間的沖突并通過協(xié)同集成來創(chuàng)造更高的收益；第二，能確保項目集群中的項目實施與組織戰(zhàn)略始終保持一致，尤其在不確定的經(jīng)濟、政治和技術(shù)環(huán)境中能及時根據(jù)戰(zhàn)略需要而變化發(fā)展；第三，能夠更廣泛更全面地確保和評估項目集群中所有項目收益的整體實現(xiàn)。

項目集群管理實際上構(gòu)建的是一種全新的管理思想、方法與理念，其要點可以總結(jié)為：復雜系統(tǒng)觀的管理思想、學習型的管理方法、價值收益導向的管理理念。

復雜系統(tǒng)觀的管理思想。復雜系統(tǒng)觀指明的是項目集群管理的思想內(nèi)涵。采納復雜系統(tǒng)觀意指面對復雜的外部環(huán)境以及復雜的項目集合結(jié)構(gòu)，項目集群管理應該以全面、系統(tǒng)的觀點來看待項目規(guī)劃和報告，并把管理的重點放在企業(yè)收益、項目間聯(lián)系與協(xié)調(diào)，以及關(guān)鍵干系人之間的聯(lián)系而非具體的項目工作上。通過系統(tǒng)協(xié)調(diào)把項目集群自身的復雜性轉(zhuǎn)化成企業(yè)價值創(chuàng)造的契機。

學習型的管理方法。學習型實際上揭示了項目集群管理的過程機制，也即方法論。項目集群致力于實現(xiàn)的目標本身所具有的不確定性與模糊性特征對管理過程中的學習功能有著天然的內(nèi)在訴求。

價值收益導向的管理理念。價值收益導向?qū)嶋H指明的是項目集群管理的出發(fā)點和落腳點，也即管理理念。一個項目集群管理成功與否取決于最終是否實現(xiàn)項目集群收益，將收益作為項目集群管理的出發(fā)點和落腳點就會弱化管理過程中對結(jié)果形式的“執(zhí)著”，從而為管理過程爭取戰(zhàn)略靈活性，而這種靈活性是價值創(chuàng)造的必要條件。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個項目集群管理問題

項目管理領(lǐng)域的學者認為組織的戰(zhàn)略變革目標可以通過變革項目集群（changeprogram）的形式進行組織和實施，也即企業(yè)需要協(xié)調(diào)管理多個相互依賴的變革項目以取得單一項目管理所無法取得的集成效益并進而實現(xiàn)組織的變革戰(zhàn)略目標。

同理，IT項目管理學者（如江俊毅教授，Gary Klein教授）進一步指出組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標也很難通過某個單一的數(shù)字化項目來實現(xiàn)，而必須統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理多個數(shù)字化項目。由于這些項目往往存在復雜的依賴關(guān)系，孤立地管理其中任何單個項目而忽略與之關(guān)聯(lián)的其他項目都很難取得組織層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，所以必須將之視作一個項目集群，進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理（見圖1）。為了區(qū)別于其他的項目集群，我們把應用于數(shù)字化戰(zhàn)略實施的這一類項目集群稱之為“數(shù)字化項目集群”。

數(shù)字化戰(zhàn)略實施作為一種特殊的“項目”進行管理時，需要重視其存在的三種復雜性。

首先，數(shù)字化轉(zhuǎn)型“項目”是一個多項目的管理問題，需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)這些存在復雜依賴關(guān)系的項目，孤立地管理其中任何單個項目很難取得組織層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功。

其次，數(shù)字化轉(zhuǎn)型“項目”的目標具有模糊性，而實現(xiàn)這一目標的解決方案也存在不確定性。數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨著很高的不確定性，所以，很多組織制定的數(shù)字化戰(zhàn)略目標往往是具有“成長性”并且解讀空間較大的模糊目標，目標的不確定性往往意味著解決方案的不確定性，所以很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐是在逐步摸索的過程中最終確定明確的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案的。

最后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型“項目”特有的政治性。數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為一種戰(zhàn)略變革，其本質(zhì)是組織內(nèi)潛在利益相關(guān)者與既得利益者之間的政治博弈。有效平衡好組織利益相關(guān)者的利益沖突，是這一“項目”能夠成功的關(guān)鍵。

數(shù)字化項目集群管理：數(shù)字化戰(zhàn)略與數(shù)字化運營的橋梁

傳統(tǒng)意義上，衡量一個項目是否成功的標準是“是否在計劃的時間內(nèi)交付”“是否超過了項目預算”以及“是否達到了既定的質(zhì)量標準”，這些標準并不足以判定一個項目集群是否成功。

組織戰(zhàn)略是項目集群管理的出發(fā)點也是落腳點。組織戰(zhàn)略是發(fā)起項目集群的動因和錨點，也是項目集群發(fā)起人選擇具體項目并構(gòu)建項目集群的主要基準。組織進行多項目管理經(jīng)常面臨的問題是，單個項目在項目評估標準上都取得了成功，但是這些項目的成果并不能整合起來支撐組織的某個目標實現(xiàn)。從組織戰(zhàn)略層面來看，這樣的項目集群管理顯然是不成功的。項目集群管理需要隨著戰(zhàn)略和運營的變化而相應變化，并最終使戰(zhàn)略與運營環(huán)節(jié)實現(xiàn)校準。從這個意義上來看，項目集群是企業(yè)戰(zhàn)略和運營之間的一個橋梁。

數(shù)字化項目集群管理從承接組織的數(shù)字化戰(zhàn)略目標開始，一步步將組織的數(shù)字化戰(zhàn)略目標分解轉(zhuǎn)化成多個不同的數(shù)字化項目，這些數(shù)字化項目的成果都將整合并交付到運營層，從而實現(xiàn)運營層的數(shù)字化。

當數(shù)字化戰(zhàn)略目標發(fā)生變化時，可以通過數(shù)字化項目集群中的數(shù)字化項目的“增”“刪”“改”來進行及時的校準，從而確保數(shù)字化項目集群的最終交付符合數(shù)字化戰(zhàn)略目標。當運營層數(shù)字化的過程中出現(xiàn)了新的變化和需求時，也可以通過項目集群的周期反饋對數(shù)字化戰(zhàn)略做出一定的修正（見圖2）。

由此可見，數(shù)字化項目集群作為一種中間組織，在數(shù)字化戰(zhàn)略與數(shù)字化運營之間充分發(fā)揮橋梁作用，從而使得自上而下的戰(zhàn)略實施和自下而上的反饋傳導能最大程度規(guī)避戰(zhàn)略與運營之間出現(xiàn)的失調(diào)和脫節(jié)。作為緩沖區(qū)，數(shù)字化項目集群還能最大程度上減緩戰(zhàn)略層的變動對運營層的“突?！庇绊?，從而避免硬著陸。

綜上，我們認為數(shù)字化項目集群是在戰(zhàn)略層和運營層之間構(gòu)建的一種臨時組織形態(tài)，可以為數(shù)字化戰(zhàn)略的長期落地環(huán)節(jié)提供系統(tǒng)性的統(tǒng)籌與持續(xù)性的管理。數(shù)字化項目集群管理可以通過多個數(shù)字化項目的統(tǒng)籌實施來系統(tǒng)交付相應的數(shù)字化能力到運營層，從而逐步將基于傳統(tǒng)戰(zhàn)略目標的運營管理流程重塑為基于數(shù)字化戰(zhàn)略目標的運營管理流程，最大程度避免數(shù)字化戰(zhàn)略與數(shù)字化運營之間的失調(diào)，從而最終實現(xiàn)數(shù)字化戰(zhàn)略的軟著陸。

數(shù)字化項目集群管理的要務

將數(shù)字化項目集群作為數(shù)字化戰(zhàn)略與數(shù)字化運營之間的橋梁后，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗將取決于數(shù)字化項目集群管理績效的高低。結(jié)合既有的項目集群管理理論和知識體系，我們提出數(shù)字化項目集群管理的三大要務以及周期管理的四個階段（見圖3）。

數(shù)字化戰(zhàn)略決策管理：聚焦數(shù)字化項目集群前端，戰(zhàn)略校準

數(shù)字化項目集群管理的第一要務是進行數(shù)字化戰(zhàn)略決策。針對組織的數(shù)字化戰(zhàn)略來系統(tǒng)分析組織希望獲取的數(shù)字化收益或者主張的數(shù)字化價值，而后規(guī)劃多個數(shù)字化項目來確保收益能夠通過項目的交付物以及成果得以實現(xiàn)。

簡單而言，可通過可行性分析制定數(shù)字化項目集群的商業(yè)論證書，交付組織內(nèi)的項目集群委員會或投資人進行審核和授權(quán)，進而得到數(shù)字化項目集群的章程文件，最后再進一步細化出數(shù)字化項目集群管理的路徑圖或藍圖。

在數(shù)字化項目集群管理情境下，企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略具有不確定性和模糊性特征，以決策效率為導向的決策管理將缺乏足夠的靈活性來應對戰(zhàn)略變動。我們認為數(shù)字化項目集群可以在戰(zhàn)略決策制定過程中保持動態(tài)和學習，而在數(shù)字化項目集群的戰(zhàn)略決策實施過程中追求穩(wěn)定和效率。前者對應價值管理，后者對應項目管理。

數(shù)字化治理：聚焦數(shù)字化項目集群內(nèi)部

數(shù)字化項目集群管理的第二要務是進行數(shù)字化治理，這也是數(shù)字化項目集群管理最復雜的命題。數(shù)字化戰(zhàn)略決策管理的實施環(huán)節(jié)需要通過持續(xù)的數(shù)字化治理來確保一系列相互關(guān)聯(lián)的數(shù)字化項目能夠集成交付預期收益，致力于以數(shù)字化項目集群實現(xiàn)數(shù)字化戰(zhàn)略目標。

數(shù)字化項目集群的數(shù)字化治理主題包括基于組織的數(shù)字化戰(zhàn)略和重要干系人的需求來開發(fā)數(shù)字化項目集群的愿景目標，建立與新型數(shù)字化能力開發(fā)相匹配的項目集群組織結(jié)構(gòu)和組織職責，管控數(shù)字化項目集群管理過程中的風險與問題，進行數(shù)字化項目集群中的數(shù)字化項目交付的質(zhì)量管理等。

數(shù)字化收益管理：聚焦數(shù)字化項目集群后端，運營交付

數(shù)字化項目集群管理的第三要務是進行數(shù)字化收益管理。數(shù)字化收益是指能夠滿足企業(yè)需求的任何有形和無形的數(shù)字化成果，包括數(shù)字能力、數(shù)字人才、數(shù)字文化等。

數(shù)字化收益管理包括數(shù)字化收益的識別、數(shù)字化收益的分析和規(guī)劃、數(shù)字化收益的評估以及數(shù)字化收益的實現(xiàn)等環(huán)節(jié)。在數(shù)字化收益管理的每個環(huán)節(jié)，都可以采用不同的收益管理方法和工具。以數(shù)字化收益的識別環(huán)節(jié)為例，企業(yè)可以通過對數(shù)字化項目集群的重要干系人進行分析，從干系人的需求、期望以及對項目集群的影響力來結(jié)構(gòu)化（識別并分析）數(shù)字化收益，并進行重要數(shù)字化收益的選擇。

其實，干系人管理不僅是數(shù)字化項目集群收益管理的基礎，也是戰(zhàn)略決策管理以及數(shù)字化治理的重要基礎。可以說，數(shù)字化收益是數(shù)字化項目集群管理的最終目的，但干系人管理則是決定數(shù)字化項目集群管理是否成功高效的關(guān)鍵。所以，我們將干系人作為數(shù)字化項目集群管理全環(huán)節(jié)的共同核心主題。

數(shù)字化項目集群的生命周期與動態(tài)能力

前面談到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，而數(shù)字化項目集群管理能充分利用其生命周期管理與動態(tài)能力來持續(xù)實施這一系統(tǒng)工程。數(shù)字化項目集群的生命周期管理大致包括四個階段，分別是識別、規(guī)劃、實施及解散。

數(shù)字化項目集群的識別階段的核心目的在于促成數(shù)字化項目集群的立項，為此需要進行數(shù)字化項目集群的可行性分析，明確數(shù)字化項目集群的愿景目標與收益，并分析風險與成本。在立項之后，就要進入數(shù)字化項目集群的系統(tǒng)規(guī)劃階段，詳細的數(shù)字化項目集群規(guī)劃交付委員會審批通過后就能進入實施階段，實施過程中，核心任務是數(shù)字化能力的交付與數(shù)字化收益的實現(xiàn)。在數(shù)字化項目集群的解散階段需要對最終實現(xiàn)的收益進行評估，對項目集群管理中出現(xiàn)的問題進行分析和經(jīng)驗總結(jié)。

總結(jié)來說，利用生命周期四個階段的不斷迭代與循環(huán)，數(shù)字化項目集群能夠動態(tài)應對組織數(shù)字化戰(zhàn)略目標的動態(tài)變化，并通過對內(nèi)部數(shù)字化項目的及時調(diào)整（增刪改數(shù)字化項目）與整合來不斷交付數(shù)字化收益，為企業(yè)創(chuàng)造數(shù)字化價值，并最終實現(xiàn)組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標。

關(guān)于作者 | 吳曉松: 清華大學深圳國際研究生院、清華大學經(jīng)濟管理學院助理研究員、博士后；

馬旭飛: 清華大學經(jīng)濟管理學院、清華大學深圳國際研究生院教授；

黃偉: 南方科技大學商學院講席教授；

江俊毅: 臺灣大學教授

責任編輯 | 朱晶（zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn）