一個工程項目的順利開展，離不開各部門，和參建單位的通力協(xié)作和配合。
作為建設單位，要想主導工程管理，那就要想方設法將總體進度，質量要求，安全文明等甲方關注的重點，貫徹進招標文件，合同，做好事前控制。
要想做好目標控制管理，就要想方設法將優(yōu)秀的施工管理經(jīng)驗和精細化管理貫徹進施工全過程，做好事中控制，做精品工程。把好材料質量第一關和樣板引路非常關鍵。用好監(jiān)理單位，造價咨詢跟蹤單位。
項目結束后，能夠做好項目后評估，總結經(jīng)驗，把經(jīng)驗教訓貫徹進每一個新的項目管理中。
一個優(yōu)秀的管理者，最重要的是把正確的企業(yè)文化灌入每一個員工的理念，把項目目標分解后灌入每一個員工的日常工作。單單靠專業(yè)管理能力是很難實現(xiàn)的，最重要的是人品。人品，專業(yè)能力，管理協(xié)調能力，綜合素養(yǎng)，人格魅力是做好管理的關鍵。在此基礎上，你想要什么，就考核什么。時刻記住最重要的執(zhí)行者是人，養(yǎng)兵千日用兵一時，不在千日，而在如何養(yǎng)，對人的管理是項目成敗的關鍵。
材料質量是工程質量最基礎的保證，把好材料質量第一關非常關鍵，極其重要。注重地基及基礎設計的安全性，做好放線測量工作，都是確保質量安全的開端工作。做不好這幾點，就像是走在錯誤的道路上，走的越快、越遠就越危險。
要做到管理靈活，技術嚴謹，原則堅定，態(tài)度因時因地因人因事而調整，有強硬，也有謙和。
要在總體進度計劃的基礎上做好甲分包的招標計劃，合約規(guī)劃，進場計劃。
要堅持一個原則，也是規(guī)范要求，那就是質量合格且應予計量的工程才可以作為付款和結算依據(jù)。那就是圖紙范圍內質量不合格可以要求其整改合格后再付。質量過剩的工程量，圖紙范圍外的合格工程量即使質量合格也不需要計量，質量不合格的還需要整改或拆除。
無論是進度計劃還是質量要求，作為甲方，都不能以甲方自居，主觀臆斷，任何事都要拿出依據(jù)，才能使自己占據(jù)主導地位。要參考工期定額，類似項目經(jīng)驗，同時考慮風險因素，科學合理地制定進度計劃。
一定不要把自己當成設計師，隨意改動圖紙或變更，就像護士亂開藥方一樣，遲早會出事，那是設計單位的職責。
對施工方案的審核，要注重針對性，預見性，可操作性，目標明確，措施得當。
在工程完工后，要做好項目后評估或工程總結，簽證變更總結，成本分析，即使單位不要求也要自己寫，做到考后一百分，可以迅速積累經(jīng)驗，促進個人成長。
堅持以結果為導向，對從事項目管理的管理方式和管理動作進行思考策劃。處處管理、事事管理很可能什么都管不好，即使能力允許精力也不允許。因此必須抓重點，抓主要矛盾。
必須了解甲方、了解監(jiān)理、了解總包、了解分包、了解設計、了解己方，做到知己知彼，熟悉各方的合同責任和義務，各方技術、管理的優(yōu)勢和薄弱點，才能去進行管理的取舍，抓住管理的重點和關鍵，精準化管控，全方位管理，盡力減少無效管理。
對項目管理來說，管理就是效益，但是要在履行好合同義務的基礎上再去提升增值效益，同時要把風險防范放在首要位置。
做好概算分解，做好未招標項目的招標及合約策劃，做好界面劃分，協(xié)助甲方招標及合同簽訂。要重注通過設計優(yōu)化來降低成本，體現(xiàn)管理價值。
針對項目的不同階段，調整管理的重點，堅持常規(guī)管理動作固化，根據(jù)實際情況增加或調整管理動作。
要掌握不同階段的質量檢查關鍵點、安全檢查重點、安全隱患排查要點。定期組織質量巡檢、安全巡檢，出具巡查報告，整改復驗閉環(huán)。根據(jù)實際情況召開現(xiàn)場協(xié)調會、質量專題會、進度專題會、安全專題會，并形成會議紀要。關鍵部位、隱蔽工程、各施工階段留好影像資料。把安全風險和審計風險作為風險防范的重中之重。
尋求對監(jiān)理單位行之有效的管理方式。要求監(jiān)理單位把控好基本驗收程序，引導、配合監(jiān)理單位從控組織機構、控管理體系、控分包資質、控圖紙、控方案、控交底、控測量、控原材、控試驗、控加工、控安裝、控隱蔽檢查、控驗收各道程序做好施工質量預控、事中控制、事后控制。同時把安全控制、進度控制、費用控制、資料管理同步納入每一道控制程序。
項目管理人員要具備深厚的技術功底，能夠靠技術立威。要把溝通作為管理的重要工具，通過溝通提高管理效率和效益。項目管理是高水平的專業(yè)和智力服務，必須持續(xù)學習，不斷創(chuàng)新管理思維，學會深度思考、全局思考、動態(tài)思考，切不可用行動上的勤奮來替代思維上的懶惰，提升綜合能力，堅持問題導向、目標導向、結果導向，才能實現(xiàn)管理效益和增值。
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