工程采購(gòu)管理辦法

1. 目的

提高采購(gòu)效益、提升采購(gòu)效率、規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)操作、降低采購(gòu)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

2. 范圍

本辦法適用于萬科企業(yè)股份有限公司控股房地產(chǎn)公司所開發(fā)項(xiàng)目的工程施工、監(jiān)理/咨詢服務(wù)、材料設(shè)備供貨（含甲指乙供）、配套工程、維修工程等工程類采購(gòu)管理業(yè)務(wù)。

3. 術(shù)語和定義

3.1. 供應(yīng)商是指提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，包括施工總承包商、監(jiān)理/咨詢、專業(yè)承包商、材料設(shè)備供應(yīng)商等產(chǎn)品或服務(wù)類供應(yīng)商。

3.2. 采購(gòu)模式是指根據(jù)某類采購(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)的金額和風(fēng)險(xiǎn)大小而分別采用的業(yè)務(wù)模式。萬科采購(gòu)模式包括戰(zhàn)略合作、集中采購(gòu)與分散采購(gòu)三種，其中：戰(zhàn)略合作是指對(duì)于關(guān)鍵的產(chǎn)品/服務(wù)，同評(píng)估結(jié)果為“首選的”及以上的供應(yīng)商建立的長(zhǎng)期、緊密、穩(wěn)定的合作關(guān)系，從雙方整體出發(fā)，兼顧彼此的利益，使整體的利益最大化的合作。集中采購(gòu)是指對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、投送能力和覆蓋范圍達(dá)到一定程度的產(chǎn)品和服務(wù)，通過整合內(nèi)部需求與外部資源，最大限度發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的采購(gòu)行為；戰(zhàn)略合作、集中采購(gòu)以外的采購(gòu)業(yè)務(wù)為分散采購(gòu)。

3.3. 年度采購(gòu)規(guī)劃是指集團(tuán)/區(qū)域/一線公司每年從全局的角度對(duì)戰(zhàn)略合作和集中采購(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，共同討論并確定本年度計(jì)劃進(jìn)行的各級(jí)戰(zhàn)略合作及集中采購(gòu)產(chǎn)品目錄。

3.4. 采購(gòu)方式是指根據(jù)可供競(jìng)爭(zhēng)的采購(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)的供應(yīng)商數(shù)量的多少而采取的不同的采購(gòu)流程。萬科采購(gòu)方式有邀請(qǐng)招標(biāo)（含實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)，實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)是指各投標(biāo)單位在網(wǎng)上可以且僅能看到相互報(bào)價(jià)的公開競(jìng)價(jià)，最終將指定產(chǎn)品/服務(wù)委托給最低應(yīng)價(jià)者的采購(gòu)方式，是邀請(qǐng)招標(biāo)的一種特殊形式）、競(jìng)爭(zhēng)性談判、直接委托、零星采購(gòu)四種，每種都有明確的適用條件和流程。

3.5. 采購(gòu)尋源是指對(duì)于所要采購(gòu)的產(chǎn)品/服務(wù)及其供應(yīng)商的選擇和確認(rèn)的過程。

3.6. 采購(gòu)策劃是指在項(xiàng)目采購(gòu)實(shí)施前，確定采購(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)清單和分類，并進(jìn)行標(biāo)段劃分。

3.7. 采購(gòu)計(jì)劃是指在待開發(fā)項(xiàng)目采購(gòu)實(shí)施前，針對(duì)擬采購(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)清單，確定各相關(guān)部門配合工作（確定圖紙、價(jià)格清單等）完成時(shí)間以及采購(gòu)各階段工作開始和完成時(shí)間。

3.8. 采購(gòu)方案是指在具體產(chǎn)品/服務(wù)采購(gòu)實(shí)施前，通過調(diào)研確定的關(guān)于本次采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)及采購(gòu)方式。

3.9. 采購(gòu)決策小組是采購(gòu)工作的跨部門決策機(jī)構(gòu)，對(duì)確定合作單位起著集體決策的作用。小組成員至少包括：總經(jīng)理（適用于區(qū)域本部/一線公司）、采購(gòu)及成本分管領(lǐng)導(dǎo)、采購(gòu)負(fù)責(zé)部門經(jīng)理、成本部經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理（必要時(shí)）、設(shè)計(jì)管理部經(jīng)理（必要時(shí)）等。

4. 采購(gòu)?fù)ㄓ迷瓌t

4.1. 廉潔奉公原則：所有與采購(gòu)工作相關(guān)的員工都應(yīng)嚴(yán)格遵守職員職務(wù)行為準(zhǔn)則并有義務(wù)向供應(yīng)商宣傳此原則，任何個(gè)人不得采取任何手段影響或試圖影響采購(gòu)決策結(jié)果。

4.2. 公平公正原則：在選擇入圍供應(yīng)商、尋源過程、談判、決策時(shí)必須對(duì)所有供應(yīng)商保持公平，樹立并維護(hù)公司良好的信譽(yù)和形象。

4.3. 公開決策原則：采購(gòu)過程必須有充分的透明度，各部門積極配合、全面溝通、信息共享，所有采購(gòu)應(yīng)由采購(gòu)決策小組集體公開決策，杜絕暗箱操作。

4.4. 統(tǒng)一管理原則：施工、材料設(shè)備、配套工程、咨詢服務(wù)、零星采購(gòu)、維修工程應(yīng)納入統(tǒng)一采購(gòu)管理范疇。

4.5. 全過程管理原則：采購(gòu)管理應(yīng)覆蓋從市場(chǎng)調(diào)研、供方考察、認(rèn)證、供方選擇、合作過程管理、合作評(píng)估等各個(gè)方面。

4.6. 三權(quán)分立原則：采購(gòu)業(yè)務(wù)操作應(yīng)遵循三權(quán)分立原則，即項(xiàng)目部、工程管理部或需求部門負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定、成本部門負(fù)責(zé)制定參考價(jià)及評(píng)定經(jīng)濟(jì)標(biāo)、采購(gòu)部門負(fù)責(zé)全過程商務(wù)操作，采購(gòu)決策小組進(jìn)行最終決策。

4.7. 充分競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)選擇原則：應(yīng)該有資質(zhì)相同或接近的適量的供應(yīng)商參與尋源以保證采購(gòu)具有充分的競(jìng)爭(zhēng)性，公司應(yīng)選擇最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商合作。

4.8. 保密原則：各類采購(gòu)文件、入圍供應(yīng)商、尋源過程、決策過程、供應(yīng)商隱私文件、供應(yīng)商報(bào)價(jià)、協(xié)議合同等，都是公司的重要機(jī)密，不得泄露或作不當(dāng)承諾；也應(yīng)要求各供應(yīng)商對(duì)自己的報(bào)價(jià)資料保密，互不串講。

4.9. 一致性原則：采購(gòu)決策標(biāo)準(zhǔn)必須在采購(gòu)實(shí)施之前，制定采購(gòu)方案時(shí)確定，并在整個(gè)尋源及決策過程中保持不變。一旦需要改變時(shí)，必須重新啟動(dòng)采購(gòu)流程。

4.10. 集中采購(gòu)原則：具備集中采購(gòu)條件的產(chǎn)品/服務(wù)，應(yīng)采用集中采購(gòu)模式，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

4.11. 信息系統(tǒng)操作原則：本辦法適用范圍內(nèi)的采購(gòu)業(yè)務(wù)必須在采購(gòu)管理信息化平臺(tái)（PDC，Partner Development Center）上進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)信息與資源共享。

4.12. 可追溯原則：采購(gòu)全過程資料，包括：供應(yīng)商管理（認(rèn)證、評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)等）、尋源（采購(gòu)策劃和方案、入圍公示、尋源過程、約談?dòng)涗?、相關(guān)會(huì)議紀(jì)要等）、協(xié)議等必須按照要求及時(shí)收集、整理、上傳和歸檔，PDC中無記錄的應(yīng)按照書面文檔要求管理。

4.13. 事前簽訂原則：應(yīng)在簽訂采購(gòu)合同后安排供應(yīng)商生產(chǎn)或進(jìn)場(chǎng)施工。

5. 采購(gòu)系統(tǒng)組織

6. 采購(gòu)業(yè)務(wù)框架

7. 選擇采購(gòu)模式

7.1. 對(duì)某類采購(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，根據(jù)金額和風(fēng)險(xiǎn)大小確定采用戰(zhàn)略合作、集中采購(gòu)或者分散采購(gòu)，是提高采購(gòu)效益和效率的關(guān)鍵。這三種模式的區(qū)別和選擇要點(diǎn)如下：

7.2. 采用的采購(gòu)模式及其涵蓋范圍應(yīng)在年度采購(gòu)規(guī)劃、項(xiàng)目采購(gòu)策劃和每次采購(gòu)方案中逐步確定。

7.3. 應(yīng)優(yōu)先選擇集中采購(gòu)模式，合理使用戰(zhàn)略合作模式，盡量減少分散采購(gòu)。

7.4. 不同采購(gòu)模式嚴(yán)格限定可選擇的采購(gòu)方式。

7.5. 戰(zhàn)略合作

戰(zhàn)略合作是為了保證質(zhì)量、降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)高、金額大的產(chǎn)品/服務(wù)采取的一種采購(gòu)模式，期限至少應(yīng)為一年半及以上。實(shí)施戰(zhàn)略合作必須具備以下前提條件：

7.5.1. 戰(zhàn)略合作的條件：

7.5.1.1. O級(jí)戰(zhàn)略要求雙方連續(xù)合作達(dá)到5年以上（含五年），且目前正在進(jìn)行合作；A級(jí)4年以上；B級(jí)3年以上；C級(jí)2年以上。

7.5.1.2. 總包戰(zhàn)略合作價(jià)格原則上不高于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格，每年調(diào)整一次市場(chǎng)價(jià)格。

7.5.1.3. 戰(zhàn)略合作在確定合同總價(jià)的前提下，簽訂項(xiàng)目合同后進(jìn)場(chǎng)施工。

7.5.1.4. 供應(yīng)商評(píng)估：在不同層級(jí)范圍內(nèi)（集團(tuán)、區(qū)域、公司）同類供應(yīng)商年度評(píng)估總結(jié)中為首選及以上。

7.5.1.5. 戰(zhàn)略合作協(xié)議簽訂時(shí)間一年半以上。

7.5.2. 戰(zhàn)略合作分為不同的層級(jí)：

7.5.2.1. O級(jí)：集團(tuán)范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作。

7.5.2.2. A級(jí)：區(qū)域范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作。

7.5.2.3. B級(jí)：城市范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作。

7.5.2.4. C級(jí)：項(xiàng)目范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作。

7.5.3. 實(shí)施戰(zhàn)略合作時(shí)，必須對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴提出明確的發(fā)展要求，包括但不限于（部分指標(biāo)僅適用于總承包類）：總承包能力、裝修房施工能力、工業(yè)化技術(shù)建造能力、整合供應(yīng)鏈能力、履行節(jié)能環(huán)保等社會(huì)責(zé)任（企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)以及建造過程）、技術(shù)工人技能提升和工作環(huán)境改善、不斷改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量水平、不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、發(fā)揮合作規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)價(jià)格。

7.5.4. 建立戰(zhàn)略合作關(guān)系之后，必須繼續(xù)以下工作以保證戰(zhàn)略合作達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

7.5.4.1. 高層互訪機(jī)制：每個(gè)戰(zhàn)略合作級(jí)別的采購(gòu)分管領(lǐng)導(dǎo)，每年至少有兩次與合作伙伴的正式溝通，溝通至少應(yīng)包括對(duì)于戰(zhàn)略合作目標(biāo)的回顧和雙方改進(jìn)行動(dòng)。

7.5.4.2. 新業(yè)務(wù)優(yōu)先原則：除非出現(xiàn)重大問題導(dǎo)致無法滿足要求等特殊情況，在其能力范圍內(nèi)的新業(yè)務(wù)應(yīng)首先授予戰(zhàn)略合作伙伴。

7.6. 集中采購(gòu)

7.6.1. 產(chǎn)品/服務(wù)在集團(tuán)、區(qū)域、一線公司等不同范圍內(nèi)分別有相同需求時(shí)，可進(jìn)行相應(yīng)范圍內(nèi)的集中采購(gòu)。

7.6.2. 集中采購(gòu)必須有明確的采購(gòu)價(jià)格清單，協(xié)議期不超過一年半。針對(duì)材料價(jià)格波動(dòng)等市場(chǎng)因素，協(xié)議中應(yīng)確定協(xié)議期間產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格的調(diào)整機(jī)制。

7.6.3. 集中采購(gòu)可分為不同的層級(jí)：集團(tuán)集中采購(gòu)、區(qū)域集中采購(gòu)、公司集中采購(gòu)、一站式采購(gòu)。一站式采購(gòu)（又稱定點(diǎn)采購(gòu)）是集中采購(gòu)的一種形式，根據(jù)需求情況對(duì)具有多種產(chǎn)品供應(yīng)整合能力的供應(yīng)商進(jìn)行集中采購(gòu)。

7.6.4. 集中采購(gòu)協(xié)議中應(yīng)要求供應(yīng)商提供最低價(jià)（根據(jù)協(xié)議在全國(guó)、區(qū)域或城市范圍內(nèi)）承諾。

7.6.5. 確定不同層次集中采購(gòu)原則：集團(tuán)集中采購(gòu)供應(yīng)商應(yīng)具備全國(guó)范圍內(nèi)的生產(chǎn)，配送、安裝、服務(wù)和施工能力，可覆蓋萬科各地一線公司的售前、售后服務(wù)體系，其產(chǎn)品質(zhì)量和品牌的認(rèn)知度在全國(guó)范圍內(nèi)得到認(rèn)可；區(qū)域和一線集中采購(gòu)供應(yīng)商在不同地域范圍內(nèi)應(yīng)具備以上原則。

8. 制定年度采購(gòu)規(guī)劃

8.1. 一線公司采購(gòu)負(fù)責(zé)部門根據(jù)本公司的發(fā)展情況，于每年12月31日前組織制定公司下一年度集中采購(gòu)和戰(zhàn)略合作規(guī)劃（包括擬采用的采購(gòu)模式及層級(jí)、涵蓋產(chǎn)品/服務(wù)范圍），報(bào)區(qū)域本部審核通過后，區(qū)域本部及X區(qū)域于1月15日前報(bào)集團(tuán)工程采購(gòu)與成本管理部批準(zhǔn)。

8.2. 區(qū)域本部采購(gòu)負(fù)責(zé)部門根據(jù)本區(qū)域發(fā)展情況，組織制定區(qū)域年度采購(gòu)規(guī)劃（內(nèi)容同上），報(bào)集團(tuán)工程采購(gòu)與成本管理部批準(zhǔn)。

8.3. 區(qū)域本部/一線公司年度采購(gòu)規(guī)劃中的施工總承包戰(zhàn)略合作規(guī)劃調(diào)整時(shí)應(yīng)及時(shí)報(bào)批。

9. 編制項(xiàng)目采購(gòu)策劃和采購(gòu)計(jì)劃

9.1. 項(xiàng)目采購(gòu)工作具體實(shí)施前，由采購(gòu)負(fù)責(zé)部門組織成本管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部、設(shè)計(jì)管理部等相關(guān)部門進(jìn)行采購(gòu)策劃。

9.1.1. 采購(gòu)策劃內(nèi)容應(yīng)包括：項(xiàng)目情況簡(jiǎn)介、施工進(jìn)度計(jì)劃、主要施工項(xiàng)目采購(gòu)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、項(xiàng)目合同架構(gòu)體系（總包、分包、材料設(shè)備、甲指乙供材料、咨詢服務(wù)合作等各類合作方式的項(xiàng)目采購(gòu)合同架構(gòu)）、總包及關(guān)鍵工程采購(gòu)方案等。

9.2. 根據(jù)公司確定的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，由采購(gòu)負(fù)責(zé)部門組織項(xiàng)目經(jīng)理部、成本管理部、設(shè)計(jì)管理部等相關(guān)部門編制項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃，應(yīng)保證計(jì)劃切實(shí)可行。

9.2.1. 項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃內(nèi)容包括：不同采購(gòu)內(nèi)容的設(shè)計(jì)定樣及出圖時(shí)間、目標(biāo)成本、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、采購(gòu)方式、采購(gòu)時(shí)間、簽約時(shí)間、合作范圍（標(biāo)段）、供貨周期等。采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)為采購(gòu)過程安排合理的時(shí)間以保證采購(gòu)工作質(zhì)量；采購(gòu)計(jì)劃中確定的時(shí)間應(yīng)在執(zhí)行中得到保障。

9.3. 在采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施過程中，可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

10. 編制采購(gòu)方案

10.1. 采購(gòu)（包括但不限于）在實(shí)施前，采購(gòu)負(fù)責(zé)部門應(yīng)編制具體采購(gòu)方案：包括所有集中采購(gòu)、施工總承包、裝修施工承包、監(jiān)理、門窗/幕墻工程；其它重要的分散采購(gòu)業(yè)務(wù)。

10.1.1. 采購(gòu)方案內(nèi)容應(yīng)包括但不限于：歷史采購(gòu)情況、市場(chǎng)調(diào)研情況（包括供應(yīng)商資源情況、產(chǎn)品應(yīng)用情況、客戶關(guān)注的方面、同行開發(fā)項(xiàng)目關(guān)于該類產(chǎn)品/服務(wù)的應(yīng)用情況）、明確采購(gòu)需求（品牌需求、采購(gòu)量、采購(gòu)技術(shù)要求、供應(yīng)能力要求、售后服務(wù)要求）、確定合適的采購(gòu)方式、確定入圍供應(yīng)商并說明選擇依據(jù)、確定合作單位決策標(biāo)準(zhǔn)的建議、具體采購(gòu)工作計(jì)劃安排。

10.2. 其它產(chǎn)品/服務(wù)應(yīng)編制簡(jiǎn)化的采購(gòu)方案，至少包括：采購(gòu)方式、供應(yīng)商入圍條件、入圍供應(yīng)商名單并說明選擇依據(jù)，確定合作單位的原則/標(biāo)準(zhǔn)的建議。

11. 差異化的采購(gòu)方式

11.1. 每筆業(yè)務(wù)的采購(gòu)方式必須在采購(gòu)流程啟動(dòng)之前事先確定，與之相應(yīng)的采購(gòu)決策標(biāo)準(zhǔn)，也必須在采購(gòu)實(shí)施之前，制定采購(gòu)策劃和采購(gòu)方案時(shí)確定，并在整個(gè)尋源及決策過程中保持不變。一旦需要改變時(shí)，必須重新啟動(dòng)采購(gòu)流程。

11.2. 應(yīng)根據(jù)采購(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化/工業(yè)化程度、金額大小、風(fēng)險(xiǎn)高低和潛在供應(yīng)商數(shù)量的多少，選擇合適的采購(gòu)方式。

11.3. 采購(gòu)方式分為邀請(qǐng)招標(biāo)（含實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)）、競(jìng)爭(zhēng)性談判、直接委托（又稱單一來源采購(gòu)）和零星采購(gòu)。采購(gòu)方式一旦選定，必須嚴(yán)格按照該方式所規(guī)定的流程并通過PDC平臺(tái)執(zhí)行，直接委托、零星采購(gòu)業(yè)務(wù)可不通過PDC平臺(tái)執(zhí)行尋源。

11.4. 各種采購(gòu)方式區(qū)別及適用條件見下表。

11.5. 施工總承包采購(gòu)必須采用工程量清單招標(biāo)方式，或?qū)嵤?zhàn)略合作。

11.6. 銷售示范區(qū)地上建筑面積在：高層20000m2以內(nèi)、多層小高層15000m2以內(nèi)、別墅2000m2以內(nèi)的，可申請(qǐng)采用其他招標(biāo)方式；因特殊情況需申請(qǐng)其他招標(biāo)方式的項(xiàng)目（期），須在招標(biāo)工作實(shí)施前報(bào)集團(tuán)工程采購(gòu)與成本管理部、分管副總裁批準(zhǔn)。

11.7. 零星采購(gòu)

11.7.1. 對(duì)于采購(gòu)金額小于30萬元（含）的產(chǎn)品，可以采用在滿足采購(gòu)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的情況下直接比價(jià)的方式確定供應(yīng)商。

11.7.2. 零星采購(gòu)方式以效率優(yōu)先、透明規(guī)范為原則，故采用不通過PDC執(zhí)行尋源過程的簡(jiǎn)化流程、采購(gòu)部門自行管理供應(yīng)商，采購(gòu)決策由采購(gòu)決策小組負(fù)責(zé)或根據(jù)采購(gòu)決策小組授權(quán)實(shí)施。

11.7.3. 零星采購(gòu)須說明確定合作供應(yīng)商的依據(jù)，記錄定價(jià)過程及定價(jià)依據(jù)，并將過程文件上傳PDC平臺(tái)。

11.7.4. 零星采購(gòu)由采購(gòu)負(fù)責(zé)部門經(jīng)辦。

11.8. 采購(gòu)決策

11.8.1. 采購(gòu)按照三權(quán)分立原則，由項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)提出采購(gòu)要求，由成本管理部負(fù)責(zé)成本分析或成本監(jiān)督，制定成本參考價(jià)，由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)采購(gòu)流程執(zhí)行和確定供應(yīng)商修正系數(shù)（未合作過的供應(yīng)商采用品質(zhì)修正系數(shù)，已合作過的供應(yīng)商采用績(jī)效修正系數(shù)），由采購(gòu)決策小組集體決策。

11.8.2. 關(guān)于供應(yīng)商修正系數(shù)的具體操作，一線公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況制定補(bǔ)充細(xì)則或流程予以明確。

11.8.3. 邀請(qǐng)招標(biāo)采用綜合評(píng)審法（非綜合評(píng)分法，不采用打分排序方式），即有效報(bào)價(jià)乘以供應(yīng)商修正系數(shù)之后最低價(jià)中標(biāo)。.施工總承包可在1.0-1.03之間確定，其它產(chǎn)品/服務(wù)可在1.0－1.05之間確定，表現(xiàn)最優(yōu)的供應(yīng)商修正系數(shù)為1.0，評(píng)估得分高的供應(yīng)商修正系數(shù)應(yīng)小于評(píng)估得分低的。但供應(yīng)商修正系數(shù)應(yīng)在采購(gòu)定標(biāo)原則中明確，并經(jīng)采購(gòu)決策小組決策通過；有效報(bào)價(jià)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在發(fā)標(biāo)前確定。

11.8.4. 集中采購(gòu)、施工總承包、裝修施工總承包、監(jiān)理/咨詢、門窗/幕墻、景觀/園林工程等評(píng)定標(biāo)原則和修正系數(shù)應(yīng)在截標(biāo)后開標(biāo)前經(jīng)采購(gòu)決策小組集體確定。

11.8.5. 集團(tuán)、區(qū)域、一線公司可通過給供應(yīng)商建立《供方管理月報(bào)》和《合作過程關(guān)系檔案》的方式總結(jié)雙方合作狀況，作為評(píng)定修正系數(shù)的基礎(chǔ)之一。

11.8.6. 采用競(jìng)爭(zhēng)性談判方式的，供應(yīng)商修正系數(shù)和有效報(bào)價(jià)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在談判開始前確定。

12. 供應(yīng)商管理

12.1. 集團(tuán)統(tǒng)一的供應(yīng)商管理體系，包括供應(yīng)商認(rèn)證、供應(yīng)商動(dòng)態(tài)評(píng)估（包括過程評(píng)估和后評(píng)估）、供應(yīng)商績(jī)效改進(jìn)、供應(yīng)商評(píng)估年度總結(jié)四個(gè)組成部分。

12.2. 評(píng)估指標(biāo)集團(tuán)統(tǒng)一，各區(qū)域及一線有修改建議時(shí)，應(yīng)通過集團(tuán)工程采購(gòu)與成本管理部。

12.3. 只有通過認(rèn)證的供應(yīng)商，或已經(jīng)有業(yè)務(wù)且截止新采購(gòu)業(yè)務(wù)啟動(dòng)時(shí)評(píng)估結(jié)論為“可接受的”及以上供應(yīng)商，才可以與之進(jìn)行新的采購(gòu)業(yè)務(wù)往來。采購(gòu)負(fù)責(zé)部門可根據(jù)評(píng)估結(jié)論，在新的采購(gòu)方案中，可根據(jù)評(píng)估情況，確定給予績(jī)效修正系數(shù)，系數(shù)按照11.8條規(guī)定執(zhí)行。

12.4. 無論供應(yīng)商是否通過認(rèn)證，所有關(guān)于供應(yīng)商認(rèn)證的結(jié)果都應(yīng)在PDC平臺(tái)上傳備份，并將認(rèn)證結(jié)果通知供應(yīng)商。

12.5. 所有關(guān)于供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)評(píng)估，包括過程評(píng)估和后評(píng)估，都應(yīng)在PDC平臺(tái)上進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資源共享。具有壟斷性質(zhì)的直接委托及零星采購(gòu)供應(yīng)商可以不進(jìn)行過程評(píng)估。

12.6. 供應(yīng)商評(píng)估年度總結(jié)與分級(jí)管理

12.6.1. 一線公司應(yīng)每年進(jìn)行一次供應(yīng)商評(píng)估年度總結(jié)。根據(jù)供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果，結(jié)合公司實(shí)際情況及供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)：超出預(yù)期、首選、可接受、限制條件使用、不可接受。

12.6.2. 在新的采購(gòu)業(yè)務(wù)中，采購(gòu)負(fù)責(zé)部門對(duì)評(píng)級(jí)為“超出預(yù)期”、“首選”的供應(yīng)商，可考慮增加對(duì)其采購(gòu)量；對(duì)評(píng)級(jí)為“限制條件使用”的供應(yīng)商，應(yīng)考慮減少對(duì)其采購(gòu)量；對(duì)評(píng)級(jí)為“不可接受”的供應(yīng)商，不得與其開展新的業(yè)務(wù)往來。

12.7. 過程評(píng)估由項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)，后評(píng)估由采購(gòu)負(fù)責(zé)部門組織，采購(gòu)負(fù)責(zé)部門、成本管理部及客戶關(guān)系中心按相應(yīng)緯度評(píng)估，年度總結(jié)由采購(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施。

12.8. 采購(gòu)負(fù)責(zé)部門每月編制“供方管理月報(bào)”，對(duì)總包在內(nèi)的關(guān)鍵采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)和說明，內(nèi)容包括項(xiàng)目進(jìn)度情況、供應(yīng)商反饋、存在問題、合同履約評(píng)估等，于每月7日前報(bào)集團(tuán)。

12.9. 在總包合同中，要求施工單位按時(shí)足額支付工人工資和其它報(bào)酬及福利，包括法律規(guī)定的相關(guān)社會(huì)保險(xiǎn)，采購(gòu)負(fù)責(zé)部門需對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)總包單位應(yīng)達(dá)到環(huán)境管理體系ISO14000資質(zhì)。

12.10. 在所有招標(biāo)文件中要求投標(biāo)單位應(yīng)嚴(yán)格遵守職業(yè)健康安全管理相關(guān)法律法規(guī)。

13. 合同管理

13.1. 各區(qū)域本部負(fù)責(zé)編制或組織編制標(biāo)準(zhǔn)的工程采購(gòu)各類協(xié)議、合同等標(biāo)準(zhǔn)文本。

14. 檔案管理

14.1. 采購(gòu)流程結(jié)束后，采購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人做好各種采購(gòu)資料的收集、整理、歸檔工作，并按照要求在PDC或其他系統(tǒng)歸檔。

14.2. 檔案管理必須符合可追溯性原則。

14.3. 所有書面采購(gòu)過程資料、合同至少保留5年，總包合同至少保留15年。

15. 采購(gòu)內(nèi)部控制

15.1. 集團(tuán)工程采購(gòu)與成本管理部每年組織不定期的采購(gòu)專項(xiàng)審計(jì)，專項(xiàng)審計(jì)可與相關(guān)部門聯(lián)合組織。

15.2. 集團(tuán)工程采購(gòu)與成本管理部不定期在PDC平臺(tái)進(jìn)行抽查。

16. 采購(gòu)人員職業(yè)化

16.1. 采購(gòu)專業(yè)人員須持有萬科認(rèn)證的資質(zhì)證書，或者萬科認(rèn)可的外部認(rèn)證證書方可從事采購(gòu)業(yè)務(wù)，具體由集團(tuán)工程與采購(gòu)管理部與集團(tuán)人力資源部制定資質(zhì)認(rèn)證管理細(xì)則。

16.2. 采購(gòu)專業(yè)人員須嚴(yán)格履行職務(wù)行為準(zhǔn)則，一線公司采購(gòu)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)每年對(duì)本公司采購(gòu)團(tuán)隊(duì)全體進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)并保留書面記錄備查。

16.3. 采購(gòu)人員應(yīng)2年輪崗一次，輪崗可以在采購(gòu)系統(tǒng)內(nèi)及公司采購(gòu)部?jī)?nèi)進(jìn)行輪崗。

17. 采購(gòu)系統(tǒng)績(jī)效考核

17.1. 集團(tuán)工程與采購(gòu)管理部負(fù)責(zé)每年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況制定并發(fā)布年度采購(gòu)系統(tǒng)績(jī)效準(zhǔn)則。

18. 本辦法實(shí)施要求

18.1. 本辦法自生效之日起嚴(yán)格實(shí)行，由集團(tuán)工程與采購(gòu)管理部負(fù)責(zé)解釋。

18.2. 以下實(shí)施細(xì)則與本辦法同時(shí)發(fā)布，各一線公司也可根據(jù)實(shí)際情況，在不違反本辦法的前提下根據(jù)實(shí)際情況編寫具體的補(bǔ)充操作指引，但須經(jīng)過集團(tuán)工程采購(gòu)與成本管理部審批后方可施行。