建筑業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的一項支柱產(chǎn)業(yè)，面對競爭激烈的市場，建筑企業(yè)怎樣通過創(chuàng)新成本管理模式來降低項目成本、提高核心競爭力，謀劃企業(yè)的長遠發(fā)展，這些都是建筑企業(yè)現(xiàn)在急需解決的問題。本文從闡述戰(zhàn)略成本管理的定義與特點入手，進而指出并分析我國建筑企業(yè)成本管理中存在的主要問題，最后提出了建筑企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的具體路徑。

一、戰(zhàn)略成本管理的定義

20世紀80年代英國學者肯尼斯·西蒙茲最先提出有關(guān)戰(zhàn)略成本管理的一些理論層面的探討，后來經(jīng)過眾多學者的繼續(xù)研究與探索，使得戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理的固有思維，跳出傳統(tǒng)成本來看成本，從而形成了較為完整的管理理論體系。

簡單來說，戰(zhàn)略成本管理其實就是戰(zhàn)略管理和成本管理的結(jié)合應(yīng)用，它在成本管理中導(dǎo)入了戰(zhàn)略管理思想。

二、戰(zhàn)略成本管理的特點

企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和過去的傳統(tǒng)成本管理相比較，它具有以下五個特點。

（1）持續(xù)性。持續(xù)經(jīng)營是會計基本假設(shè)之一，戰(zhàn)略成本管理著重于較長時期內(nèi)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)競爭地位的變化，它不單單注重于某一個會計時期的具體成本管理，它的最終目的是在較長時期內(nèi)能夠使企業(yè)在行業(yè)里具有競爭優(yōu)勢。故此戰(zhàn)略成本管理不僅要關(guān)注過去和現(xiàn)在的成本管理，還要分析企業(yè)的成本降低潛力與以后成本管理的發(fā)展方向。

（2）外部性。戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)所處的外部環(huán)境影響更關(guān)注，這是戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的最大區(qū)別。傳統(tǒng)成本管理的關(guān)注點只放在生產(chǎn)階段，而企業(yè)在進行戰(zhàn)略成本管理時通過加強與其競爭對手的價值鏈分析，把整個成本管理問題放在外部市場環(huán)境全面考慮，讓其適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

（3）全面性。戰(zhàn)略成本管理的全面性有三個方面：一是對象不僅包括企業(yè)內(nèi)部自身的價值鏈，還包括外部行業(yè)競爭對手的價值鏈；二是戰(zhàn)略成本管理不僅要管理生產(chǎn)階段的成本，還要對產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、售后等階段服務(wù)成本進行管理；三是戰(zhàn)略成本管理不只是考慮發(fā)生的實際成本，另外還要考慮各種潛在的機會成本。

（4）競爭性。企業(yè)最注重的是可持續(xù)發(fā)展能力，戰(zhàn)略成本管理的重點就是通過把戰(zhàn)略思維植入企業(yè)成本管理制度中，使企業(yè)得到有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理。正是因為戰(zhàn)略成本管理具有競爭性，企業(yè)的成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析與成本考核措施都要和企業(yè)戰(zhàn)略思維相結(jié)合，這樣成本管理方向才能明確。

（5）動態(tài)性。戰(zhàn)略成本管理在其實施管理過程中本身就是一個動態(tài)控制的過程。它要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化與原戰(zhàn)略成本管理執(zhí)行效果等，進行新一輪的戰(zhàn)略成本管理修訂工作，它本身就是一個動態(tài)循環(huán)的過程。

三、建筑企業(yè)成本管理中存在的主要問題及分析

（一）缺乏完善的成本管理體系，難以有效地控制成本

其實建筑企業(yè)成本管理就是在整個工程實施中，為了有效控制該項目的成本，對其批準的成本預(yù)算所進行的管理；工程成本管理與企業(yè)內(nèi)部控制一樣，都是一個全過程控制、全員參與的管理過程。在人們的慣性思維中，有些單位負責人理所當然地認為成本管理只屬財務(wù)部門所管，成本管理的好壞與其他職能部門無關(guān)，甚至也有不少的項目經(jīng)理也把項目成本管理的責任簡單地歸結(jié)到項目成本核算的財務(wù)人員上。要知道，在整個工程成本管理中，成本實施主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)人員。上述錯誤觀點所導(dǎo)致的結(jié)果就是在整個項目管理中，技術(shù)人員只對工程技術(shù)與工程質(zhì)量負責，組織人員只對施工進度與施工生產(chǎn)負責，材料人員只對材料的購進、庫存與領(lǐng)用負責，這樣分工從表面上看似乎分工明確、職責清晰，但彼此沒有對工程成本進行管理的責任。比如，組織人員為趕工而盲目增加工人和機械設(shè)備，會導(dǎo)致窩工的情況發(fā)生，使人工費與機械臺班費上升；技術(shù)人員為保證工程質(zhì)量，采用了技術(shù)上可行而財務(wù)上不經(jīng)濟的施工措施，同樣也使實際成本比原來預(yù)算增大。因此，企業(yè)要清楚財務(wù)人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主導(dǎo)者，只有理清上述思路，才能做好成本管理工作。

（二）對企業(yè)層次的成本管理重視力度不夠，阻礙提高企業(yè)競爭力

就建筑企業(yè)而言，建筑工程所在項目是工程成本發(fā)生的中心，也是工程成本管理的載體，所以建筑企業(yè)成本管理的重點之處就是工程項目的成本管理工作；同時從另一方面應(yīng)該認識到，建筑工程項目的成本管理只是建筑企業(yè)成本管理中一個很重要的組成部分，但并不是全部。故此建筑企業(yè)工程項目成本管理要與整體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，要在整體戰(zhàn)略成本管理策略下，做好工程項目的成本管控相關(guān)工作。

建筑企業(yè)在做企業(yè)層次成本管理時，要對本企業(yè)的優(yōu)勢與資源充分挖掘利用，例如根據(jù)本企業(yè)在建筑行業(yè)中的排名、品牌形象、上下游產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模、集團內(nèi)材料設(shè)備等集中采購等情況，給本企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略層次的成本管理優(yōu)勢。當前我國建筑企業(yè)的普遍情況就是把成本管理的目標都過多集中在工程項目成本的管控，反而在建筑企業(yè)層次的成本管控上認識與重視的力度都不夠。長久下去，建筑企業(yè)就無法通過優(yōu)化企業(yè)層次的成本管控措施來持續(xù)提高本企業(yè)的行業(yè)競爭能力，最終導(dǎo)致我國建筑企業(yè)普遍發(fā)展多年卻競爭力不強。

（三）成本管理方法與工具較為落后，難以有效抓好企業(yè)的成本管理

對建筑企業(yè)來說，無論是在工程項目還是企業(yè)層次，成本管理都是工作的重點。所以建筑企業(yè)往往花大力氣采取各種措施，制定各個項目及企業(yè)規(guī)章制度來實施成本管理，但最終大都流于形式或者是執(zhí)行效果不理想。這除了成本管理措施的局限性之外，更重要的是建筑企業(yè)缺少一套與建筑行業(yè)和本企業(yè)特點相適應(yīng)、且行之有效的成本管理工具和方法，從而導(dǎo)致項目建設(shè)過程中產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)信息不能及時收集、傳輸、處理、儲存和運用，使企業(yè)無法實時掌握成本構(gòu)成及其相關(guān)因素變化的影響情況，成本管控也就失去了方向與依據(jù)，最終無法采取針對性的措施來降低成本實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

四、建筑企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的具體路徑

（一）加強建筑企業(yè)管控體系建設(shè)

加強集團公司管理與控制體系的建設(shè)，將建筑企業(yè)下屬子企業(yè)的技術(shù)、管理、資產(chǎn)、人才等各種有效資源向建筑企業(yè)總部進行資源集中配置；通過有效的規(guī)模經(jīng)濟來降低建筑企業(yè)的總體成本，從而提高企業(yè)盈利水平，形成企業(yè)核心競爭力。在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)τ行зY源進行合理配置，也能在相同領(lǐng)域下對下屬子企業(yè)均衡配置資源，努力使建筑企業(yè)各成員單位成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的有機組成部分。以制度和人才戰(zhàn)略多視角、全方位加強戰(zhàn)略成本管理。建立科學的項目管理人員激勵約束機制，推行多種形式的項目承包模式，提高承接“高、大、難、新”等優(yōu)質(zhì)項目比例，規(guī)范項目目標管理，控制項目風險。

（二）建立價值鏈企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

價值鏈企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指在新經(jīng)濟形勢下，眾多企業(yè)為了共同提升彼此的核心競爭力，以客戶的需求為導(dǎo)向，圍繞聯(lián)盟中的核心企業(yè)，在作業(yè)鏈中通過信息化技術(shù)實現(xiàn)無縫對接，從而建立起來的動態(tài)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。在建筑行業(yè)中，該“核心企業(yè)”就是建筑企業(yè)。在當前充分競爭的社會中，建筑企業(yè)想在成本方面持續(xù)獲得優(yōu)勢，就必須通過供應(yīng)鏈各參與企業(yè)組成價值鏈企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟來和聯(lián)盟外其他競爭者展開充分競爭，打造建筑企業(yè)的持續(xù)核心競爭力。盡管企業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部仍然可能存在一定的競爭，但該競爭的對抗性不強，屬于協(xié)作性的競爭。

在價值鏈企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，供應(yīng)鏈上各企業(yè)具有合作、長期、互利的關(guān)系，它們都具有“互相依賴性”。例如，建筑材料供應(yīng)企業(yè)依靠建筑企業(yè)獲得持續(xù)且強大的建筑材料需求，建筑企業(yè)則依靠供應(yīng)企業(yè)長期穩(wěn)定、價廉物美的建筑材料支持，通過與供應(yīng)企業(yè)的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)強強聯(lián)合，使建筑企業(yè)專注于提高自身的核心競爭力，多創(chuàng)建筑發(fā)明專利。由于單位采購成本降低，使建筑企業(yè)能夠降低工程成本，加大采用綠色建筑技術(shù)。此外，要求建筑企業(yè)在價值鏈企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中建立合作、長期、互利的關(guān)系是從以下幾個方面考慮的：①供應(yīng)鏈上各企業(yè)都意識到發(fā)展合作、長期、互利關(guān)系不是短時間內(nèi)可以完成的，它需要各方長期努力并且達到共贏；②各方關(guān)系穩(wěn)定能夠使彼此的目標趨向一致，不會出現(xiàn)個別損害集體的短視行為；③穩(wěn)定的關(guān)系能夠使雙方都有意愿進行互惠性投資；④供應(yīng)鏈上各參與方對供應(yīng)鏈上各企業(yè)的業(yè)務(wù)流程較為熟悉，使企業(yè)之間的作業(yè)更協(xié)調(diào)更有效。

（三）加強信息化、規(guī)范化手段支撐

在戰(zhàn)略成本管理上，運用電子信息化手段進行項目成本的預(yù)算、核算、控制和結(jié)算，是建筑企業(yè)加強成本管理的有效工具，它通過簡化建筑企業(yè)的經(jīng)營管理流程、降低建筑材料采購成本、減少建筑材料庫存、縮短工程項目的交工周期、提高工程質(zhì)量等各方面來提高項目的成本管理水平和效果。電子信息化使價值鏈企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)的各個節(jié)點間接口（Interface）無縫化，使聯(lián)盟內(nèi)的各成員企業(yè)緊密聯(lián)系、相互連接構(gòu)成了組織信息系統(tǒng)，做到集中監(jiān)控項目成本、實時清晰客戶關(guān)系。然而由于實施信息化需要較大的成本資金支出，所以經(jīng)常會被企業(yè)決策層列為“重要但不緊迫”的工作；但如果從戰(zhàn)略成本的角度看，信息化不是簡單的成本費用性支出，它其實是一項投資，既是企業(yè)的資源又是企業(yè)實施的途徑，它最終會影響到建筑企業(yè)的總成本。例如全面推廣項目信息管理系統(tǒng)，將財務(wù)系統(tǒng)與項目管理系統(tǒng)有機融合，建立以成本為核心、合同為主線、資金為重點、稅務(wù)管理全流程的信息化平臺。

（四）改進建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

扁平化組織能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略層和作業(yè)層之間的戰(zhàn)術(shù)層盡可能減少，這是企業(yè)為在現(xiàn)代新環(huán)境下實施的一種組織結(jié)構(gòu)管理模式。當企業(yè)高速發(fā)展時，原來的解決辦法就是直接增加管理的層級；隨著企業(yè)信息化的逐漸廣泛應(yīng)用，企業(yè)原有的金字塔狀組織結(jié)構(gòu)就會趨向扁平化，通過增加管理寬度來向管理要效益。建筑企業(yè)價值鏈的增值主要是就建筑工程項目而言，所以建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點以項目作業(yè)為中心進行流程重整，盡可能減少以往較多的中間管理層級、精簡中層管理人員，加快決策信息的流轉(zhuǎn)速度；同時給予項目經(jīng)理適當?shù)臋?quán)力與更大的靈活性，擴大其管理寬度，有效減少冗員。由此通過以上措施來提高工程項目整體的運作質(zhì)量。

（五）應(yīng)用平衡計分卡工具進行戰(zhàn)略成本管理

平衡計分卡由美國學者羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓博士于1992年第一次提出，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可實際行動的目標值與衡量指標，將視角擴大到非財務(wù)范疇，并逐層向下分解為各個具體指標，通過賦予不同的權(quán)重，計算并匯總指標值，透過變動的指標數(shù)據(jù)來分析問題、發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)的糾偏措施，保證企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標?，F(xiàn)在平衡計分卡已不單單是一種績效考核工具與管理會計工具，還是企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。

建筑企業(yè)可以參照平衡計分卡的基本思路，結(jié)合自身實際情況與發(fā)展需求，對平衡計分卡的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，將四個角度和范圍適當擴大。例如：①將“財務(wù)”變更為“收益”，這樣不僅包含凈現(xiàn)值、內(nèi)含報酬率、凈資產(chǎn)收益率等傳統(tǒng)財務(wù)指標，而且還包括進度提前、榮獲最高工程質(zhì)量獎——魯班獎無形的收益等；②將“客戶”變更為“建設(shè)相關(guān)方”，這樣不僅包含內(nèi)部客戶，而且還包括供應(yīng)商、設(shè)計方、監(jiān)理方與政府主管部門等；③將“內(nèi)部運營”變更為“運營”，不僅要關(guān)注內(nèi)部過程，也要關(guān)注其他參與者，這樣可以評價企業(yè)戰(zhàn)略對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的管理效率，如工程及時竣工率、工程返工損失率等指標；④將“學習與成長”變更為“競爭優(yōu)勢”，主要關(guān)注企業(yè)信息化建設(shè)等各項競爭優(yōu)勢工具以利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及在未來競爭中獲得優(yōu)勢，如信息技術(shù)人員占比等指標。

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