證券時報
宗馥莉 官兵/制圖
程喻
娃哈哈董事長宗慶后的女兒宗馥莉，在一個訪談中被問到喜不喜歡娃哈哈之前的代言人王力宏，宗馥莉說不喜歡，而且還說跟王力宏解約，是因為王力宏太老了，與娃哈哈產(chǎn)品所需要傳遞的年輕性不符。此言一出，在網(wǎng)上炸開了鍋，很多人說宗馥莉情商低，有人表示從此不喝娃哈哈，甚至還有人下斷言娃哈哈會死在宗馥莉手上。
如果了解宗馥莉，就不會奇怪她說出這樣明顯會引發(fā)爭議的話語，她是那種接受采訪，坦率得連見多識廣主持人都會錯愕的人。最欣賞的飲料品牌？農(nóng)夫山泉；營養(yǎng)快線？太甜，更喜歡喝茶；飲料業(yè)的后起之秀喜茶？很喜歡，說實話，宗馥莉的毫不掩飾以及真實感，是現(xiàn)在網(wǎng)友最欣賞的“耿直”人設(shè)。實際上，她并不是不諳世事的大小姐，在說出這番評論之前，她也有些許顧慮，“我可以說嗎？說了太傷害人”，但盡管這樣，她還是把心里話公布于眾，不掩飾，不圓滑，也不打太極。多位做營銷的老手，都私下認為她這次對品牌代言人的表述，是把正確的話發(fā)放在了錯誤的場合，面對層出不窮的小鮮肉，一個品牌，二十年如一日用同一位代言人，本來就罕見，更何況，宗馥莉心心念念的，就是將品牌年輕化。
兩代人的差異
作為中國飲料行業(yè)巨頭，娃哈哈無疑有輝煌的過往，更輝煌的是宗慶后本身，他一手將校辦工廠，打造成為中國的飲料巨頭，宗慶后在娃哈哈擁有說一不二的地位。宗馥莉說，父親在集團是神一樣的存在，任何事情都要問他行不行，任何麻煩都要他來解決，其他部門的任務(wù)就是請示、匯報、執(zhí)行。宗慶后是一桿子管到底的大家長式管理者，宗馥莉是唯一可以和他唱反調(diào)的人，但也不敢事事都堅持己見，因為“首先要存活下去”。
14歲就出國留學的宗馥莉直言，自己是跟父親截然相反的管理者。宗馥莉有過一次性開除整個團隊的先例，“制度說犯了什么錯誤應(yīng)該接受什么懲罰，就怎么懲罰”。但是宗慶后不同，他說自己是國營廠出來的，并不是資本家，和員工之間不是簡單的雇傭關(guān)系，更多的是一個家長和家庭成員的關(guān)系，是有一種人情味在里面。宗馥莉?qū)Υ袊顿Y環(huán)境，如果有官員最近出差，審批文件一時半會拿不到簽字，心急的她就特別難理解：“為什么不可以用email給他？傳真給他？”，宗慶后對此則游刃有余，他會到特別貧困的地方去投資，各級政府打交道且得心應(yīng)手。
宗馥莉和宗慶后的差異，夾雜著兩代人、父與女、東方與西方、男性和女性不同視角的多維度差異。但作為繼承者，宗馥莉無比渴望將娃哈哈這個品牌變得年輕化，無論是產(chǎn)品還是營銷。但是因為宗慶后太成功了，想要塑造一個全新的娃哈哈，就必須翻過父親這座大山。在最近的一場座談會上，宗馥莉向前輩陳東升提出自己的困惑：“我爸太嚴厲了，不是很好請教。我很想請教陳總，職場上，應(yīng)該怎么平衡父女和上下屬關(guān)系？”“你應(yīng)該先問問你自己?！标悥|升說?！笆遣皇撬粔驉畚?？”臺上，宗馥莉像個撒嬌的女兒?，F(xiàn)場，公眾爆發(fā)出一陣笑聲。面對她的問題，陳東升的答案是，尊重長輩、尊重領(lǐng)導(dǎo)。但這肯定不是宗馥莉想要的回答，這個問題縈繞在她心中太久了，她最后得出的答案是，只有讓自己變得更有實力一些。
積攢實力
實力相近的人，資源相近的人，才能做到真正意義上的平等對話，宗馥莉自己都明白，現(xiàn)在她還沒有做到。在2016年，宗馥莉就曾主導(dǎo)推出了一款以自己名字命名的定制化果蔬汁品牌“KellyOne”，為了這個產(chǎn)品，計劃投入幾百萬元，招兵買馬，甚至還建造了一個400平方米的中央廚房。這一款高端私人定制飲料保質(zhì)期只有7天，定價也高達28～48元，但最終似乎也并未見成效。曾有媒體想了解KellyOne的銷售業(yè)績，得到的答案是“不方便透露”。
在資本市場，宗馥莉也在尋求機會。2017年5月，香港上市公司中國糖果公告稱，宗馥莉預(yù)計花費5.73億港元買下上市公司中國糖果，此后，中國糖果股價一路暴漲。然而3個月后，該收購要約失效，股價也大幅下跌。宗馥莉在資本市場的首戰(zhàn)最終以失敗告終，成為了“吃糖果失敗的娃哈哈公主”。
2018年，宗馥莉兼任娃哈哈集團的品牌部長，在她的帶領(lǐng)下，娃哈哈是越來越會玩，從AD鈣奶味奶心月餅、炫彩版營養(yǎng)快線、跨界彩妝盤，到在杭州、廣州、武漢三城開設(shè)營養(yǎng)快線線下補色間，包下地鐵專列鋪滿“出色戀愛觀”的走心文案，在2019年的新品發(fā)布會上，娃哈哈煥然一新。不論是俏皮可愛的“哈哈酸奶”、還是古風的“一茶、宜茶時”，都符合現(xiàn)代審美的時尚路線。但是，所有的營銷手段最終都要體現(xiàn)在銷量上，2018年，5年來營收不斷下滑的娃哈哈集團，終于實現(xiàn)了正增長，營收為468.9億元，雖然比巔峰時期下滑了四成，但總算止住了下跌趨勢。但這并不是宗馥莉一人的功勞，這一年，娃哈哈推出了羊奶粉、酸奶、營養(yǎng)五谷等多種產(chǎn)品，甚至涉足微商領(lǐng)域，多元化的產(chǎn)品最終改善了業(yè)績。
自己的道路
在業(yè)績扭轉(zhuǎn)上證明自己，是宗馥莉真正掌握娃哈哈這個龐然大物的契機，這并非不可能，她對生產(chǎn)體系了如指掌。成立于2003年的宏盛集團，曾是哇哈哈的代加工公司，自從宗馥莉出任其公司老總之后，就開始對其公司的業(yè)務(wù)項目進行徹底的改善和整合。宏盛是宗馥莉的自留地，在這里，她可以“說了算”，父親從不插手。在她主導(dǎo)下，先后創(chuàng)立了四家子公司，將宏盛從前的代加工公司做成了一個有著完整布局和產(chǎn)業(yè)鏈的飲料生產(chǎn)基地，一年的營業(yè)收入超過百億元，公司員工高達五千余人。她勤奮專注，一度和父親一樣事必躬親，宏勝曾經(jīng)做過一個有關(guān)公文處理效率的數(shù)據(jù)調(diào)查，結(jié)果顯示，宗馥莉排名第一，這其中包括了節(jié)假日。員工私下里將她評為娃哈哈“第二勤奮的人”。她有遠大理想，比如讓娃哈哈更貼近潮流，更年輕化，和用戶之間形成互動，包括主張上市，推崇制度化管理，這都是正確的，宗慶后事必躬親的作風絕非長久之計。
這是一個有著自己明確目標和明顯困惑的的富二代，但有了正確的方向，不等于就能夠到大。有坦率的性格，不等于可以口無遮攔。宗馥莉說她沒有如同父親一樣的執(zhí)行力，是她性格使然，但她始終為娃哈哈這個老品牌注入了年輕人的活力。其中有一點特別重要：所有品牌都需要了解消費者想的是什么、重視的是什么，而不能再像過去那樣依賴于全渠道銷售模式了。企業(yè)所做的一切，現(xiàn)在都要從消費者的角度來改造了。
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