設(shè)計(jì)管理是EPC工程總承包項(xiàng)目管理的重要組成部分，設(shè)計(jì)工作的質(zhì)量及設(shè)計(jì)管理工作水平直接影響EPC項(xiàng)目的總投資、總成本、總進(jìn)度、總質(zhì)量及總利潤(rùn)。基于EPC公建項(xiàng)目，提出了以現(xiàn)場(chǎng)管理為主導(dǎo)的EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理思路，并對(duì)該思路模式下的EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理提出了部分建議，以期為同類(lèi)項(xiàng)目提供參考。

以現(xiàn)場(chǎng)管理為主導(dǎo)的EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理思路

以現(xiàn)場(chǎng)管理為主導(dǎo)的設(shè)計(jì)管理，顧名思義是將設(shè)計(jì)管理納入總承包商項(xiàng)目管理，以現(xiàn)場(chǎng)管理專(zhuān)業(yè)建議及經(jīng)驗(yàn)為主導(dǎo)，引導(dǎo)設(shè)計(jì)形成服務(wù)于EPC總承包項(xiàng)目管理、有足夠設(shè)計(jì)深度、更易建造實(shí)現(xiàn)的設(shè)計(jì)成果。方法是在傳統(tǒng)模式設(shè)計(jì)管理的基礎(chǔ)上，融合現(xiàn)場(chǎng)管理參與各方專(zhuān)業(yè)資源及先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)形成設(shè)計(jì)成果。因前期設(shè)計(jì)成果是設(shè)計(jì)管理的關(guān)鍵，故總結(jié)簡(jiǎn)要的設(shè)計(jì)前期管理流程思路如圖1所示。

圖1-前期設(shè)計(jì)管理簡(jiǎn)要流程

設(shè)計(jì)與施工的融合管理

作為EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理人員，首先應(yīng)轉(zhuǎn)化常規(guī)設(shè)計(jì)思路，秉承在滿足業(yè)主需求的前提下使設(shè)計(jì)成果更多地服務(wù)于總承包商的原則開(kāi)展設(shè)計(jì)工作。前中期與現(xiàn)場(chǎng)施工技術(shù)人員緊密溝通交流，通過(guò)應(yīng)用BIM等先進(jìn)技術(shù)對(duì)初版設(shè)計(jì)查缺補(bǔ)漏，整合技術(shù)人員施工專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)提升設(shè)計(jì)成果可操作性，降低項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的施工難度。同時(shí)，參考現(xiàn)場(chǎng)管理人員提出的施工措施，如場(chǎng)地規(guī)劃、物料運(yùn)輸、臨時(shí)支撐等因素優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，甚至在設(shè)計(jì)成果內(nèi)標(biāo)示措施要求，使設(shè)計(jì)成果更易實(shí)現(xiàn)，安全可靠，減少后期措施、費(fèi)用爭(zhēng)議。

設(shè)計(jì)與商務(wù)的融合管理

設(shè)計(jì)方案經(jīng)過(guò)總承包商務(wù)人員比選后確認(rèn)工藝、材料、設(shè)備，在保障業(yè)主方總投資要求的前提下，有針對(duì)性地縮減虧損項(xiàng)、放大盈利項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)主與總承包商的雙贏。同時(shí)，通過(guò)設(shè)計(jì)、施工、商務(wù)的三線溝通，完善材料、設(shè)備招采要求，摒棄過(guò)時(shí)、老舊材料及工藝，增加設(shè)計(jì)成果確定性，減少大量暫估價(jià)及變更等后期商務(wù)爭(zhēng)議。

設(shè)計(jì)與專(zhuān)業(yè)分包融合管理

EPC項(xiàng)目管理有可將資源前置的優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)工作在前中期應(yīng)充分利用專(zhuān)業(yè)分包資源解決多專(zhuān)業(yè)碰撞、交界面問(wèn)題，利用分包的專(zhuān)業(yè)能力對(duì)圖紙進(jìn)行查缺補(bǔ)漏，在設(shè)計(jì)成果形成階段融合專(zhuān)業(yè)分包深化設(shè)計(jì)內(nèi)容加深設(shè)計(jì)成果深度，減少設(shè)計(jì)成果不確定性。這樣不但可以增加設(shè)計(jì)成果可操作性，也可以減少商務(wù)爭(zhēng)議[2]，為現(xiàn)場(chǎng)施工穿插提供技術(shù)支持，從而縮短建設(shè)周期。

設(shè)計(jì)與分供方融合管理

通過(guò)分供方資源緊抓業(yè)主總投資及總承包商利潤(rùn)兩大關(guān)鍵點(diǎn)，在內(nèi)部各專(zhuān)業(yè)緊密溝通的前提下引入分供方資源、建議，完善項(xiàng)目各系統(tǒng)設(shè)計(jì)、材料及設(shè)備要求，為項(xiàng)目招采提供支持?？偝邪淘谠O(shè)計(jì)成果形成初期便可前置項(xiàng)目材料、設(shè)備招采，在保障總承包商利潤(rùn)的同時(shí)，減少材料、設(shè)備品級(jí)、規(guī)格確認(rèn)時(shí)間，最終保障項(xiàng)目總工期。工程項(xiàng)目管理的最終服務(wù)對(duì)象是業(yè)主，EPC項(xiàng)目總承包商雖然是集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工于一體進(jìn)行管理的，設(shè)計(jì)部作為總承包商的下設(shè)部門(mén)，仍不可一味追求總承包商利潤(rùn)而忽視業(yè)主需求。設(shè)計(jì)管理的前置條件為滿足業(yè)主需求，融合施工、商務(wù)、分包、分供方等一切資源，形成符合整體項(xiàng)目利益的設(shè)計(jì)產(chǎn)品，達(dá)到業(yè)主需求、總承包商利潤(rùn)、社會(huì)效益的最優(yōu)平衡。

EPC項(xiàng)目總承包設(shè)計(jì)管理建議

1-轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)設(shè)計(jì)觀念及意識(shí)

將設(shè)計(jì)管理納入到總承包項(xiàng)目管理中，要改變?cè)O(shè)計(jì)人員的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)觀念，提高設(shè)計(jì)人員的項(xiàng)目成本、利潤(rùn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。同時(shí)，也要改變項(xiàng)目施工管理人員的設(shè)計(jì)把控意識(shí)，設(shè)計(jì)接受EPC項(xiàng)目經(jīng)理的總指揮、總協(xié)調(diào)，項(xiàng)目管理人員與設(shè)計(jì)人員無(wú)縫對(duì)接、相互促進(jìn)，真正落地設(shè)計(jì)與施工一體化。

2-加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)人才儲(chǔ)備，打造全專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)

以現(xiàn)場(chǎng)管理為主導(dǎo)的設(shè)計(jì)管理，需要現(xiàn)場(chǎng)管理人員及設(shè)計(jì)人員均具備技術(shù)、商務(wù)、設(shè)計(jì)、材料及設(shè)備等專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而不是各專(zhuān)業(yè)人員各自為戰(zhàn)。EPC項(xiàng)目應(yīng)整合各參建、參供單位資源，重點(diǎn)培養(yǎng)復(fù)合型人才。同時(shí)也應(yīng)針對(duì)EPC項(xiàng)目改變?nèi)藛T薪酬體制，激勵(lì)人才進(jìn)步。

3-吸取專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，及時(shí)復(fù)盤(pán)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

在EPC項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，不斷依托專(zhuān)業(yè)分包、專(zhuān)業(yè)分供方能力完善設(shè)計(jì)成果，分階段進(jìn)行復(fù)盤(pán)，總結(jié)設(shè)計(jì)方案完善的過(guò)程，對(duì)專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)進(jìn)行收集、分類(lèi)、改進(jìn)，形成同類(lèi)項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果內(nèi)部交付標(biāo)準(zhǔn)，循序漸進(jìn)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理能力。

4-創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案，降本增效管理

吸取行業(yè)新技術(shù)、新工藝、新材料、新裝備研究、應(yīng)用成果，通過(guò)企業(yè)、項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)技術(shù)、商務(wù)管理人員比選后融入設(shè)計(jì)成果，創(chuàng)新卻不盲目地進(jìn)行設(shè)計(jì)管理，打破設(shè)計(jì)按部就班壁壘，優(yōu)化設(shè)計(jì)可操作性、經(jīng)濟(jì)性和穩(wěn)定性。

EPC項(xiàng)目總承包商承擔(dān)著項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)，但通過(guò)有效的項(xiàng)目管理也相應(yīng)地會(huì)獲得較高的利潤(rùn)。施工總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型EPC總承包企業(yè)順應(yīng)建筑行業(yè)發(fā)展，但也對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理水平，尤其是設(shè)計(jì)管理水平提出了更高的要求。

以現(xiàn)場(chǎng)管理為主導(dǎo)，引導(dǎo)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的思路有利于傳統(tǒng)設(shè)計(jì)及現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理人員的觀念轉(zhuǎn)變。將設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)納入總承包項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人整體協(xié)調(diào)、指揮，有利于EPC項(xiàng)目快速整合設(shè)計(jì)、技術(shù)、商務(wù)、專(zhuān)業(yè)分包、分供方資源，充分發(fā)揮EPC總承包模式可降低項(xiàng)目總投資、縮短項(xiàng)目建設(shè)周期的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)有助于增加總承包商的整體利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)主與總承包商的共贏。

來(lái)源 |《建筑經(jīng)濟(jì)與管理》雜志，作者劉文濤、周在權(quán)、劉言順（青建集團(tuán)股份公司），僅供分享學(xué)習(xí)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系刪除。

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