康躍先生 Mr. Kevin Kang

香港大學(xué)SPACE中國商業(yè)學(xué)院客席講師

加拿大不列顛哥倫比亞大學(xué)（University of British Columbia)人力資源管理碩士

組織變革，是組織根據(jù)外部環(huán)境變化和組織內(nèi)部需求，對(duì)組織要素如戰(zhàn)略、文化、制度、流程、政策或員工個(gè)人行為等做出調(diào)整、變動(dòng)、改進(jìn)與革新。新冠疫情的出現(xiàn)，使我們進(jìn)入了一種不斷變化和復(fù)雜的“新常態(tài)”，組織的領(lǐng)導(dǎo)者們更需要用新的方法來推動(dòng)組織內(nèi)部變革。

過去多年的管理實(shí)踐和研究告訴我們，組織變革面臨來自組織外部和內(nèi)部的各種挑戰(zhàn)，其中包括員工的抵觸或變革管理不當(dāng)?shù)?，致?0%的組織變革失敗。因此，我們有必要對(duì)變革目標(biāo)以及參與領(lǐng)導(dǎo)變革的人員做出分析，以圖找到變革不成功的原因。

人力資源部門（HR）尤其是人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)者在組織變革中發(fā)揮的作用是顯而易見的，尤其是當(dāng)變革的內(nèi)容或?qū)ο笫桥c組織資源和員工行為相關(guān)時(shí)，如領(lǐng)導(dǎo)班子更替，公司合并，公司戰(zhàn)略調(diào)整，規(guī)章制度或操作流程的改變等。HR組織中的組織發(fā)展職能（OD）和業(yè)務(wù)合作伙伴（Business Partner）尤其應(yīng)該在組織的戰(zhàn)略性和運(yùn)營性變革中發(fā)揮重要的作用。

"新常態(tài)"下

組織變革的目標(biāo)和過程同樣重要

簡單地說，變革是“從A到B”的過程，其中“A”指的是現(xiàn)狀，“B”是目標(biāo)。如下圖：

我們應(yīng)當(dāng)自問：一些變革沒有成功，除了可能是領(lǐng)導(dǎo)變革的過程出了問題，是不是失手于對(duì)“B”即變革目標(biāo)的把握 – 時(shí)機(jī)、環(huán)境、火候、組織各種要素的影響或變革的程度等？筆者認(rèn)為，在變革過程中對(duì)目標(biāo)“B”的權(quán)衡，識(shí)別和確定也是同等重要的。在“新常態(tài)”的環(huán)境下，甚至比管理變革過程更重要。一旦選擇了不對(duì)的或不恰當(dāng)?shù)摹癇”，變革難逃失敗之命運(yùn)，就會(huì)100%失敗甚至帶來負(fù)面的結(jié)果。確立了正確的“B”，加上正確的變革管理過程，事半功倍；若“B”是錯(cuò)的，事倍功半，或無功而歸。

更直接地說，探索組織中變革不成功的原因，不光要分析和領(lǐng)導(dǎo)“從A到B”過程中的步驟，更應(yīng)該審視變革目標(biāo)“B”的設(shè)定。所以，在發(fā)動(dòng)一場變革時(shí)，我們應(yīng)該能夠清楚地回答：要變成啥樣，怎么去變，誰領(lǐng)導(dǎo)，是不是要變，什么時(shí)候變等一系列問題。

分析變革目標(biāo)“B”，就要對(duì)變革管理中的驅(qū)動(dòng)因素及其重要性有充分的認(rèn)識(shí)。由著名的管理顧問W. Warmer Burke和George H. Litwin提出的Burke-Litwin模型（B-L模型）為我們了解組織當(dāng)前狀況和各種變革驅(qū)動(dòng)因素的相互關(guān)聯(lián)性和重要性，以能夠最終確定正確的變革目標(biāo)“B”和正確的管理變革過程，提供了一個(gè)很好的分析框架。

B-L模型指出組織中有五個(gè)不同層級(jí)的十二個(gè)變革驅(qū)動(dòng)因素。層級(jí)分別包括1/ 輸入端，即外部環(huán)境的影響；2/ 轉(zhuǎn)型式變革，包括組織的使命和戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、和組織文化；3/ 業(yè)務(wù)型變革，概括了組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和制度、及管理工作等因素；4/ 個(gè)人層面變革，是指工作氛圍、個(gè)人需求和價(jià)值觀、員工激勵(lì)、工作要求和個(gè)人技能等諸因素；5/ 輸出，即指員工的個(gè)人業(yè)績和組織的業(yè)績。

可以看出， B-L模型根據(jù)變革驅(qū)動(dòng)因素對(duì)組織變革的內(nèi)容和目標(biāo)做出了分類，它可以幫助組織診斷、規(guī)劃和確定變革目標(biāo)“B”和領(lǐng)導(dǎo)變革的過程?！拜斎攵恕笔墙M織變革的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力；“轉(zhuǎn)型式”的組織變革要素，決定了組織變革的成功與否，會(huì)對(duì)組織效益有長期的影響。這種類型的組織變革的失敗概率也最大，原因除了變革目標(biāo)的考量和選擇之外，組織中危機(jī)感的樹立，領(lǐng)導(dǎo)力，愿景建立等也是重要的影響因素（約翰.科特）；“業(yè)務(wù)型”變革是驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)營的因素，比較容易變，但變革結(jié)果不一定能夠長久持續(xù)。這種類型的變革常常是由HR引導(dǎo)和唱主角的；“個(gè)人層面”的變革屬于個(gè)人的因素，直接影響個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)，也是在組織中最經(jīng)常發(fā)生的由HR領(lǐng)導(dǎo)的變革。

HR的戰(zhàn)略性角色

組織變革的目標(biāo)“B”，是關(guān)于“用正確的方法做正確的事情”(do the right things right) 中的“正確的事情”。HR能否對(duì)“B”做出準(zhǔn)確的判斷和認(rèn)識(shí)，成為“B的守門員”，從而確保組織變革目標(biāo)“B”的正確，極大程度上反映和決定了HR工作是不是具有戰(zhàn)略性。

筆者在工作和咨詢實(shí)踐中，觀察到HR從業(yè)人員在工作中常常表現(xiàn)出來一種錯(cuò)誤的做法，即：先射擊，后瞄準(zhǔn)；或，只射擊，不瞄準(zhǔn)。

HR往往急于“接訂單”和拿出解決方案，而沒有首先分析業(yè)務(wù)目標(biāo)“B”和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀“A”的差距，沒有衡量績效目標(biāo)“B”和績效現(xiàn)狀“A”的差距，從而找出原因和做出判斷，然后才給出解決方案。這種“先射擊，后瞄準(zhǔn)”的做法，在組織內(nèi)部給HR帶來了不好的名聲，而HR則自怨“費(fèi)力不討好”。

避免的方法是遇到問題或“訂單”時(shí)，首先聚焦“B”。

HR工作是為組織賦能，是支持和服務(wù)于組織的業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)績成長的，應(yīng)該圍繞組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)和績效結(jié)果展開。如果HR的工作和工作交付不能直接或間接地與業(yè)務(wù)和業(yè)績的目標(biāo)連接起來，就失去了其職能部門的價(jià)值，甚至可能產(chǎn)生負(fù)價(jià)值。因此，HR對(duì)各項(xiàng)工作和項(xiàng)目應(yīng)該達(dá)成的業(yè)務(wù)目標(biāo)“B”要首先有清醒的認(rèn)知和判斷，以此作為HR開始執(zhí)行交付的前提。

HR能不能和敢不敢對(duì)變革目標(biāo)“B”提出意見，挑戰(zhàn)或質(zhì)疑，是判斷HR有沒有戰(zhàn)略性思維的一個(gè)重要標(biāo)志。我們通過例子來說明這一點(diǎn)：

一家跨國公司某一區(qū)域的HR，能不能根據(jù)其區(qū)域特有的經(jīng)營特點(diǎn)改變總部要求的劃一薪酬政策 “A”，制定有別于全球薪酬政策框架的區(qū)域薪酬政策“B”，從而達(dá)到在區(qū)域?qū)用媪糇『团囵B(yǎng)骨干人才，保持業(yè)績持續(xù)增長的目的？

再如，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是把學(xué)生對(duì)教師授課的滿意度反饋?zhàn)鳛榻處煹闹饕獣x級(jí)標(biāo)準(zhǔn)“A”，由此使一些教師花大量精力和時(shí)間與學(xué)生們“社交”，讓學(xué)生們“高興”，還是以培養(yǎng)管理人才和學(xué)生能力為目的來設(shè)計(jì)教師績效評(píng)估和晉級(jí)決定“B”？

在這兩個(gè)例子里，對(duì)于要不要確立和實(shí)施“B”，是一個(gè)組織人才戰(zhàn)略甚至?xí)绊懙秸麄€(gè)組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的問題，因?yàn)椤癇”關(guān)乎組織的業(yè)務(wù)績效和組織目標(biāo)。

HR與變革管理

HR對(duì)于組織變革中的“變什么”和“怎樣變”都應(yīng)該發(fā)揮其應(yīng)有的作用。在組織變革發(fā)生時(shí)，除了應(yīng)該是“B的守門人（變什么？）”，HR的工作要能夠體現(xiàn)其戰(zhàn)略性的另一面，即“怎么變？”

作為引領(lǐng)變革的團(tuán)隊(duì)的一員，HR能夠正確認(rèn)識(shí)變革的意義和內(nèi)涵，才能夠正確地引導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)變革，促成變革戰(zhàn)略的形成，方式方法對(duì)路，保障資源到位，以達(dá)到“用正確的方法做正確的事情”，最終使組織變革成功。

約翰·科特在他的《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中，詳細(xì)描述了領(lǐng)導(dǎo)變革的八個(gè)步驟。筆者認(rèn)為，如下圖表述的，這八個(gè)步驟是建立在對(duì)變革目標(biāo)“B”正確選擇的前提下的。同時(shí)，不同程度的組織變革會(huì)關(guān)系到不同的驅(qū)動(dòng)變革的因素（見B-L模型）。根據(jù)變革目標(biāo)的程度，這八個(gè)步驟也會(huì)有不同的意義和重要性。如對(duì)于由HR來領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人層面的變革，其主要對(duì)象可能是某些部門的員工，直接影響個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)，則是一種小規(guī)模的變革。

HR在引導(dǎo)和管理變革時(shí)，要對(duì)于變革的方式方法有深度的了解和參與。不同的變革方法論，也會(huì)帶出不同的效果和效益。如改變舉止往往可以通過命令、規(guī)定或紀(jì)律來達(dá)到；增長知識(shí)和認(rèn)知，可以靠課堂培訓(xùn)，在職學(xué)習(xí)，師徒制等達(dá)成；提高技能和能力則要靠實(shí)踐的過程，如通過制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、輪崗、兼職、師徒制等；而轉(zhuǎn)變態(tài)度/動(dòng)力/價(jià)值觀，要有更深層的方法和途徑才可能做到。

筆者回顧HR的工作實(shí)踐，認(rèn)為HR在參與變革中，要從以下幾點(diǎn)做起，才有可能發(fā)揮重要作用并體現(xiàn)其戰(zhàn)略性的一面：

1、要引導(dǎo)變革

作為引領(lǐng)變革的一員，HR尤其應(yīng)在改變或整合人的行為方面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。變革取得成功的關(guān)鍵是把人性放在第一位。如約翰.科特書中提到的，變革的成功在很大程度上取決于讓相當(dāng)數(shù)量的相關(guān)人員“樹立緊迫感”– 變革的必要性！“在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對(duì)不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng) – 當(dāng)然，所有這些問題都是非常重要的。但問題的核心卻在于如何改變組織中人們的行為，而在那些比較成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€(gè)重要方式就是改變他們的感受”（約翰.科特）。所以，HR要不僅能夠講述變革的目標(biāo)，還要能夠影響組織的員工，使他們真的明白為什么變革和變革的必要性。

HR對(duì)于組織目標(biāo)，組織戰(zhàn)略和組織中的勞動(dòng)者而言，其工作內(nèi)容和本質(zhì)是“服務(wù)與支持”(Servicing and Supporting），可稱作“兩個(gè)S”；而在HR工作的執(zhí)行面上是“政策與執(zhí)行”（Policies and Policing）, 或稱作“兩個(gè)P”，對(duì)象是組織人及其行為。

這里的“Servicing”是指提供服務(wù)；“Supporting”是指支持或援助; “Policies”指制定政策、規(guī)則或原則; “Policing”則是指執(zhí)行、監(jiān)督或維護(hù)。

“兩個(gè)S”是方向?！皟蓚€(gè)P”是以“兩個(gè)S”為前提的。

“服務(wù)與支持”是HR工作的本質(zhì)所在，也是HR的重要工作內(nèi)容。由于組織形態(tài)和規(guī)模，業(yè)務(wù)性質(zhì)，市場狀況等不斷變化，會(huì)有不同的HR工作內(nèi)容， 但HR工作本質(zhì)不會(huì)變。

“政策與執(zhí)行”是指HR要制定政策和規(guī)則制度， 要做監(jiān)督管理，要做“警察”，要有時(shí)說“不”，而這些是以為組織業(yè)務(wù)和組織人成長提供“服務(wù)與支持”為目的和前提的，在其中包含了對(duì)于組織人才政策和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的執(zhí)行。

如果從“兩個(gè)S”而不是“兩個(gè)P”的角度去交付HR的工作，去說“HR的故事”，我們就會(huì)在和我們的員工、同事、部屬打交道時(shí)站在比較有力的位置上。

所以，當(dāng)“兩個(gè)P”與“兩個(gè)S”不一致或出現(xiàn)矛盾時(shí)（在當(dāng)今不斷變化和復(fù)雜的“新常態(tài)”下尤其如此），如，當(dāng)政策規(guī)則不符合HR用來“服務(wù)與支持”組織目的和組織戰(zhàn)略時(shí)，是強(qiáng)制去執(zhí)行已定的政策規(guī)則，還是調(diào)整、改變或變通政策規(guī)則以適應(yīng)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，便成了識(shí)別HR工作業(yè)績優(yōu)劣以及是不是具有戰(zhàn)略性的一個(gè)標(biāo)志。

在組織變革中，HR的“兩個(gè)S”工作的重要部分是“組織醫(yī)生”，是為組織提供“病情”診斷，并對(duì)“病情”的影響和組織中的各種因素的聯(lián)系有正確認(rèn)識(shí)和開出“處方”，從而幫助組織的管理層及時(shí)準(zhǔn)確地樹立其變革的“危機(jī)感”，而不是僅僅“接訂單”， 更不是“先射擊，后瞄準(zhǔn)”。

2、要設(shè)計(jì)變革

約翰.科特還指出，凡是重大的戰(zhàn)略性的組織變革，沒有一個(gè)強(qiáng)有力的，有職有權(quán)有威信的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)變革的進(jìn)程，而只靠一個(gè)單槍匹馬的CEO或威信不高且無能的團(tuán)隊(duì)，是不可能成功的。當(dāng)然，如果CEO僅僅是剪剪彩、批批預(yù)算，聽聽定期匯報(bào)，也是不會(huì)使變革發(fā)生的。作為HR，我們要確保組織的一把手在重大變革時(shí)坐在駕駛室里駕駛員的位置上，而不只是坐在巡視車上招招手， 我們還要確保有一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)來領(lǐng)導(dǎo)管理變革的每一步進(jìn)程。

對(duì)于大型公司或跨國公司的公司層面的變革來說，全局或全球視角也是HR的戰(zhàn)略考量方面。有時(shí)一些地方的總經(jīng)理會(huì)不自主地把他管轄那部分運(yùn)作的更獨(dú)立，或過多地樹立自己的權(quán)威和行為方式。這時(shí)，全局變革會(huì)與地方現(xiàn)狀有沖突。HR怎樣厘清厲害，權(quán)衡全局與地方的關(guān)系和矛盾，抓住輕重緩急和長期利益的要素，幫助區(qū)域總經(jīng)理做出分析和抉擇，是對(duì)HR的一大考驗(yàn)。HR的地位雖然會(huì)比較微妙，但這也正是HR贏得總經(jīng)理信任的機(jī)會(huì)。在許多類似的情景下，HR會(huì)成為組織管理層信得過的顧問和教練。

3、要成為決策平臺(tái)

作為“兩個(gè)S”的提供者，HR免不了要交付培訓(xùn)項(xiàng)目，要做計(jì)劃，做文案，要擅長做PPT。但HR工作最終是要能夠體現(xiàn)在交付上，尤其在一些運(yùn)營型和個(gè)人層面的變革上，HR更要側(cè)重在落地，兌現(xiàn)，實(shí)施、短期勝利等結(jié)果上。

例如，通常HR會(huì)在甄選人才和制定繼任者計(jì)劃上花很多時(shí)間。市場上這方面的表格和文稿樣板，培訓(xùn)等比比皆是?？僧?dāng)組織出現(xiàn)位置空缺需要人選時(shí)，管理者們會(huì)不會(huì)去看那些表格或表格里的人名單？

怎樣讓管理者們定期地坐下來，使“官樣文章”變成組織的決策平臺(tái)? 把人才和接班人的甄選與排列變成人事任命的“例會(huì)”？怎樣把人才和組織目標(biāo)“B”聯(lián)系起來，從而不是HR追著去填表格和湊空位，而是各個(gè)管理層的管理者們對(duì)這種決策平臺(tái)“投懷送抱”，使HR搭建起來的人才決策平臺(tái)影響到整個(gè)公司的戰(zhàn)略?

4、要有擔(dān)當(dāng)

在“用人的戰(zhàn)略性”上，HR不光要能做事用人，還要能用人做事。

做事用人，是按照既定策略，按照組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)說明書來排兵布陣，把人招進(jìn)來，放到合適的組織崗位上；用人做事，是看到“人才”先招進(jìn)來，再由招進(jìn)來的人來“設(shè)計(jì)組織”，寫他自己的崗位職責(zé)說明書。

做事用人和用人做事，是當(dāng)今外部環(huán)境影響下組織戰(zhàn)略人才觀的兩面，是在人才競爭和多變的市場條件下組織中人才發(fā)展戰(zhàn)略的必然。而用人做事，往往像科研或產(chǎn)品研發(fā)一樣，有相當(dāng)?shù)氖∫蛩卮嬖凇?/span>

HR專業(yè)上的優(yōu)勢(shì)是能夠更好地解讀人的行為和行為變化因素的。HR對(duì)于組織變革“從A到B”過程中人的行為轉(zhuǎn)變和形成以及人才發(fā)展應(yīng)有自己獨(dú)到的視角。HR為組織人才發(fā)展有擔(dān)當(dāng)，才能在“用人做事”上有很好的拿捏。HR在用人做事的實(shí)踐中可能會(huì)失誤，但如果不能嘗試去這樣做，就一定是作為戰(zhàn)略HR實(shí)踐者的失誤。

5、要有“人情味”

HR應(yīng)該深知，規(guī)則和制度應(yīng)該是以組織目標(biāo)和組織利益為前提，有機(jī)結(jié)合了員工利益和員工發(fā)展而最優(yōu)化制定的。因此，規(guī)則制度能夠規(guī)避人性陰暗面的被誘發(fā)。而當(dāng)規(guī)則制度不再符合以上條件時(shí)，人性光輝的一面就得不到發(fā)揮，規(guī)章制度就要改變。就像我們聽到故事一樣：兩個(gè)人分西瓜要讓切西瓜的人最后拿到他的那一份，才會(huì)避免分配不平等；提高降落傘質(zhì)量的方法是讓制作傘的人去試跳降落傘。

HR要讓變革的措施和過程有“人情味”，是HR引領(lǐng)變革的又一要素。在變革涉及到員工行為改變時(shí)，HR要比其他人更多地考慮到人的因素和人的行為因素，把“人情味”和組織變革的“B”連接在一起，而不是將變革變成一味的行政命令的執(zhí)行。這是衡量HR工作成功與否的比較重要的標(biāo)志。比如用敬業(yè)度和滿意度來解釋員工離職率從而找出組織管理者關(guān)于人才保留的工作重點(diǎn)；設(shè)計(jì)更符合員工需求的福利方案；為居家辦公設(shè)計(jì)和交付更多的關(guān)于虛擬會(huì)議參與度提高的培訓(xùn)；用錯(cuò)峰安排照顧員工面臨的交通擁堵等等。當(dāng)然，這些措施要能夠反映在員工生產(chǎn)率和公司業(yè)績的提高上。

不同的行為轉(zhuǎn)變要用不同的方法才更有效。變革時(shí)里往往有很多的官宣，核心價(jià)值觀、行為規(guī)范、公司愿景、公司使命等等可以在辦公室貼得到處都是。但常常官宣的作用是事與愿違或適得其反。HR要思考的是，組織中有哪些合法合理合情的“干預(yù)”，能使員工的行為達(dá)到組織變革的要求。從人性角度去設(shè)計(jì)改變行為“B”的方法和措施，由此來制約和引導(dǎo)人的行為，而不是喊口號(hào)。

據(jù)介紹，某互聯(lián)網(wǎng)公司員工到餐廳排隊(duì)等餐的時(shí)間，會(huì)非常努力地控制在4分鐘以內(nèi)。這個(gè)時(shí)間正好讓人可以簡單地寒暄和交流（“B”），大于4分鐘就很可能拿出手機(jī)各干各的事情了，用心良苦，讓人深思。

另一個(gè)有說服力的例子是一些國家通過行政立法強(qiáng)制禁止中小學(xué)生在校內(nèi)使用手機(jī)。這個(gè)變革目標(biāo)“B”的幅度可謂夠大，阻力不會(huì)小，因?yàn)槭謾C(jī)對(duì)于學(xué)生的誘惑力是很大的，甚至家長對(duì)于自家孩子持有手機(jī)，從溝通和安全角度，也對(duì)這項(xiàng)措施有所保留。

然而有一家學(xué)校在宣布校內(nèi)禁用手機(jī)的同時(shí)，公布了一項(xiàng)由心理學(xué)家專門研究手機(jī)對(duì)孩子產(chǎn)生影響的長達(dá)10年的科學(xué)實(shí)驗(yàn)，其結(jié)果是：在對(duì)于100名孩子的實(shí)驗(yàn)中，癡迷手機(jī)的50名孩子僅僅2名考上了大學(xué)；另外一組接觸不到手機(jī)的50名孩子幾乎全部考入大學(xué)，只有其中三名在高中畢業(yè)后，自愿選擇打工幫家里減輕負(fù)擔(dān)。而那些考入大學(xué)的孩子們，又有16位獲得了學(xué)校的全額獎(jiǎng)學(xué)金。

比較那些宣布發(fā)現(xiàn)手機(jī)就沒收，或請(qǐng)家長來校面談，或罰款等的學(xué)校，變革的效果和結(jié)果顯然會(huì)不同。

6、要敏捷

HR在不斷變化和復(fù)雜的“新常態(tài)”中，要能夠“敏捷地”對(duì)待和處理組織內(nèi)部變革中出現(xiàn)員工情緒和抵觸，引導(dǎo)組織的領(lǐng)導(dǎo)者們用與時(shí)俱進(jìn)的方法來推動(dòng)組織內(nèi)部變革。

我的理解是：敏捷不等于“靈活”。敏 – 敏感，敏銳；捷 – 快速。對(duì)于HR來說，敏捷是指，尤其在組織變革中，能夠用心地和敏感地感受到組織生態(tài)和員工行為及心理感受，快速地引導(dǎo)組織做出反應(yīng)和決策。同時(shí)，敏捷需要把控核心和方向，HR應(yīng)當(dāng)知道他所代表的組織的使命和核心價(jià)值和組織的方向；敏捷需要快速改變焦點(diǎn)的能力，HR要能夠?qū)徱暭榷ǖ摹皬腁到B”還適不適用；敏捷要求靈活性和范圍，HR要能夠預(yù)見到在“從A到B”的過程中，組織和個(gè)人會(huì)遇到哪些問題，有哪些解決問題的選項(xiàng)；最后，敏捷是知道極限，HR要懂得組織的健康指標(biāo)有哪些，哪些指標(biāo)超過極限會(huì)有什么樣的病痛或傷殘，怎樣得到充足的休息和良好的營養(yǎng)。

可見，HR既要有組織的原則性和目標(biāo)性，又要根據(jù)組織資源和整體環(huán)境對(duì)機(jī)動(dòng)靈活性做出判斷。同時(shí)，HR還有責(zé)任使整個(gè)組織變得具有敏捷度和學(xué)習(xí)能力，以應(yīng)對(duì)組織在各個(gè)方面遇到的挑戰(zhàn)和變革需求。

結(jié)論

組織內(nèi)部的變革，規(guī)模上時(shí)間上以及對(duì)組織產(chǎn)生的影響不盡相同。我們應(yīng)該對(duì)變革目標(biāo)以及參與和領(lǐng)導(dǎo)變革的人員做出分析，以圖找到變革不成功的原因和成功的方法論與途徑，使組織變革成功。能夠?qū)τ谧兏飶默F(xiàn)狀到目標(biāo)（從A到B）有正確的認(rèn)知是變革管理不可或缺的部分，從而也決定了變革的成功率。HR領(lǐng)導(dǎo)者在組織變革中應(yīng)該發(fā)揮的作用是顯而易見的，尤其是當(dāng)變革的內(nèi)容或?qū)ο笫桥c組織資源和員工行為相關(guān)時(shí)，而戰(zhàn)略性HR來自于對(duì)變革目標(biāo)和變革管理的正確判斷和運(yùn)用。

參考書目：

1. 約翰.科特 Kotter, J. P. (2014), 《領(lǐng)導(dǎo)變革》, 機(jī)械工業(yè)出版社

2.約翰.科特 Kotter, J. P.，科恩 Cohen，D.S. (2013), 《變革之心》, 機(jī)械工業(yè)出版社

3.W. Warner Burke, Debra A. Noumair, eBook （2015）《Organization Development: A Process of Learning and Changing》3rd Edition

4.詹妮弗·喬丹，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版，2020-04-16月刊， 《關(guān)于敏捷性，一個(gè)舞蹈家能告訴你4點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)》

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