ERP 又叫企業(yè)資源計劃, 是一個對企業(yè)所有資源進行有效計劃和控制的集成系統(tǒng), 這些資源包括物流、資金流和信息流等。ERP 運用信息技術以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺, 是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。

　　迄今為止, ERP 的實施主要集中在那些大企業(yè), 而相應的特征和商業(yè)流程也是建立在大企業(yè)的實踐基礎上的。相關的咨詢和項目管理的方法也通常是以這些大企業(yè)的經驗為基礎。中小企業(yè)的運作要求、資本能力與那些大型制造企業(yè)相比有著很大的區(qū)別。目前, ERP 在中小企業(yè)中確實很難得到應用, 例如在整個東南亞地區(qū)的中小企業(yè)中, ERP 的應用比例都相當低, 成功率也不高。究其原因, 這與中小企業(yè)自身的特點有很大的關系。在 ERP 在已經能非常靈活地管理大型制造企業(yè)的情況下, 我們有必要對中小企業(yè)的運作特點進行研究, 從而可以提出其 ERP 實施的關鍵問題。

　　2 中小企業(yè)的特點

　　2?1 企業(yè)組織結構層次簡單

　　調查發(fā)現, 中小企業(yè)平均的結構層次為 3?133 層。在中小企業(yè)中, CEO 的主要任務是參與戰(zhàn)略決策和主要的運作決策的制定。CEO 通常是本企業(yè)的主要的創(chuàng)立者之一, 他直接參與本企業(yè)的建立工作。在 15 個本地的中小企業(yè)中, 有13 個企業(yè)的 CEO 是企業(yè)主要的股東、創(chuàng)始人或企業(yè)領導層的親信, 另外 2 個企業(yè)的 CEO 是企業(yè)的小股東, 并被任命來管理該企業(yè)。在 15 個國外的中小企業(yè)中, 有 12 個企業(yè)的 CEO 直接負責企業(yè)運作的一些關鍵領域, 比如: 主要的賬目管理和區(qū)域性銷售管理。

　　在組織體系的中間層是兩個不同的運作經理群: 專業(yè)經理和運作經理。前者受過專業(yè)的教育, 有著專業(yè)的知識背景。后者中的大部分人有著多年生產運作相關領域的工作經驗和知識, 有時這些運作工作要跨越企業(yè)中的好幾個部門。這些跨行業(yè)運作的知識對于中小企業(yè)來說是非常有用的, 因為它支持跨部門檢查和通過網絡制定決策。執(zhí)行層由專業(yè)人員組成 ( 比如: 計劃者、采購員、生產監(jiān)督者 企等等) 。隨著全球化和企業(yè)間競爭的加劇, 越來越多的專業(yè) 業(yè)務人員被安排到這些執(zhí)行層上工作。這一批人通常具有較多情報的 IT 知識和文化, 他們成為采用 ERP 項目實施的先行者。

　　2?2 企業(yè)特殊的生產運作模式

　　隨著現代社會生產分工的細化, 相當大部分的中小企業(yè)都作為大型企業(yè)的輔助性制造商。在被調查的 30 家中小企業(yè)中, 有 20 家企業(yè)屬于大企業(yè)的分承包商或零部件制造商或外購資源制造商。更有甚者, 6 生產消費性家用電器的企業(yè)也是大企業(yè)的最初的設備制造商, 他們的產品一半以上是賣給這些大公司的。這些大公司再將這些買來的零部件產品進行組合和裝配, 最終再以自己的品牌出售。

　　這就決定了中小企業(yè)對大企業(yè)的依存關系, 而這種相互依存的關系又會影響中小企業(yè)內部和外部供應鏈網絡的設計。在主要的客戶級和企業(yè)級都需要搜尋清晰的供應鏈指令, 這將迫使中小企業(yè)的項目管理目標失去獨立性, 需要根據大企業(yè)的生產變化進行適應性調整或重新安排, 所以中小企業(yè)中的采購、生產、銷售等運作特征同那些大企業(yè)相比有著明顯的不同。因為那些大企業(yè)能很好控制它們的銷售和生產預測, 而作為中小企業(yè)來說, 能否處理好企業(yè)銷售和生產的預測控制問題, 將直接影響到 ERP 系統(tǒng)能否在本企業(yè)中推行及實施。

　　2?3 企業(yè)內部管理人員職責模糊

　　在中小企業(yè)中, 各部門之間在職責上沒有清晰的界線。在被研究的這 30 家中小企業(yè)中, 17 有些企業(yè)有著這種現象: 即某一個部門的經理同時也直接負責另外一個部門的管理 工作; 有 20 家企業(yè)曾報道說, 企業(yè)中的一些關鍵性部門的經理能對另外一個并非他們直接負責的部門的運作和決策 制定施加顯著的影響。同時企業(yè)管理人員職責的模糊性, 還表現在企業(yè) CEO 工作角色的多樣性。中小企業(yè)中的 CEO 主要進行本企業(yè)戰(zhàn)略的制定, 但他同時也是高水平的生產線經理。在這 30 家企業(yè)中, 有 26 家企業(yè)的 CEO 參與公司的采購業(yè)務; 有 22 家企業(yè)的 CEO 參與高檔物資的采購活動; 有26 家企業(yè)的 CEO 參與銷售賬目的管理工作。

　　企業(yè)管理人員職責的模糊性, 究其原因在于中小企業(yè)的規(guī)模小、組織結構簡單。一般說來, 企業(yè)的規(guī)模越大, 其要求企業(yè)的組織結構就越復雜, 部門之間分工就越明確; 而中小企業(yè)規(guī)模小, 對應地其組織結構就顯得簡單, 組織的正規(guī)化程度低, 從而部門之間的分工就模糊。這種部門管理人員職責模糊性特點, 相對于 ERP 項目的實施來說, 既有優(yōu)勢也有劣勢。優(yōu)勢表現為: 由于管理人員職責模糊, 部門之間溝通協(xié)調起來比較容易, ERP 項目實施起來部門間信息傳遞共享問題容易得到解決; 其劣勢表現為: 由于部門邊界變得異常模糊, 并且有可能會導致利益上的沖突,ERP 項目實施面臨著部門間互相扯皮而導致的效率低下問題。

　　2?4 企業(yè)要求具備迅速應對外部變化的能力

　　在生產中要考慮的一個特定因素就是必須能快速適應變化。隨著產品生命周期的縮短和新產品的不斷推出, 需求的變化是在所難免的。又由于存在著對大企業(yè)的依存關業(yè) 系, 這種產品的變化對中小企業(yè)造成的影響就更為顯著。情 早期發(fā)出的定單很容易在后來發(fā)生劇烈的或微妙的變化。

　　幾乎所有這 30 家企業(yè)都曾遇到過客戶定單頻繁變化的情況。在這其中, 有11 家企業(yè)經歷過定單的高度變化 ( 超過30 個定單) , 18 家企業(yè)的固定定單變化超過 10。與此同時, 企業(yè)還面臨著 “ 要以最便宜的價格在最短的時間內生產出最好的產品" 的持續(xù)壓力。但是, 由于客戶定單頻繁變化, 將要求企業(yè)內部實際生產過程必須具備即時響應能力。在這 30 家中小企業(yè)中, 有 13 家企業(yè)聲稱即使將做計劃的時間縮短為零, 總的生產時間也可能會仍然比客戶要求的交付時間要長。

　　企業(yè)外部需求的高變化率, 要求企業(yè)內部生產流程能夠快速響應其變化, 并且根據其變化不斷改進項目管理方式。這一點反映到企業(yè) ERP 實施上, 即要求 ERP 系統(tǒng)的資源計劃過程必須具備高度的靈活性, 生產計劃過程也應具有適應性重組的能力, 這使得 ERP 的實施起來更為復雜。

　　2?5 企業(yè)實際生產與計劃預測的偏離較大

　　與那些大企業(yè)一樣, 中小企業(yè)在每年也通常需要做預測和預算。很多中小企業(yè) ( 30 家企業(yè)中的 26 家) 確實在進行此項計劃活動。但是, 有趣的是, 其中有 25 家企業(yè)并沒有按照它們在年初計劃和預測的數量去生產和銷售產品。

　　在這 30 家企業(yè)中, 有 17 家生產的產品都不同于它們最初的預想或者都對最初預想進行了修訂。

　　實際生產與計劃的偏離非常顯著, 主要有兩種表現形式: 實際生產的成品和生產的數量。隨著產品生命周期的縮短, 大型企業(yè)不斷地改進新的產品形式甚至向市場上頻繁推出全新產品。中小企業(yè)通常都是第三方輔助性制造商, 它們的成品生產很大程度上依賴于那些大企業(yè)要賣些什么產品。因此, 對于中小企業(yè)來說, 每年的計劃和預測只能作為企業(yè)生產和銷售的一個粗略指導方針, 而根本不能作為企業(yè)的實際生產計劃。這樣一來, 主生產計劃的實施面臨著不確定性, 而主生產計劃過程正是 ERP 系統(tǒng)實施的一個關鍵因素。

　　2?6 企業(yè)員工的高流動率

　　在這 30 家中小企業(yè)中有 3 家企業(yè)報道說每年它們企業(yè)中的人員流動率超過 30% , 有 25 家企業(yè)報道說它們的人員流動率超過 20% 。高人員流動率將對中小企業(yè)中勞動力資源的管理帶來不利影響, 因為勞動力資源是任何 ITA 項目中最關鍵的資源。員工的高流動率, 標志著 ERP 項目日常運行操作人員的頻繁變動。為了實現企業(yè)生產流程正常運行, ERP 系統(tǒng)應符合人性化設計, 具有友好的用戶界面、簡易的操作方法等。

　　3 中小企業(yè)信息化實施的關鍵問題

　　前面已經對中小企業(yè)的特點進行了詳細分析, 通過分析知道中小企業(yè)在其生產經營中比大企業(yè)面臨著更多的不確定性和環(huán)境的動態(tài)性。為了能夠對動態(tài)變化的外部環(huán)境作出迅速反應, 并且能夠靈活快捷地滿足客戶的動態(tài)需求, 中小企業(yè)必須要對各種企業(yè)資源進行有效靈活的計劃和管理。而傳統(tǒng)的企業(yè)資源管理手段已無法解決中小企業(yè)所面臨的動態(tài)性問題, 這也是 ERP 系統(tǒng)為何不能在中小企業(yè)中成功實施的主要原因。所以, 把企業(yè) ERP 系統(tǒng)的標準化內在要求和中小企業(yè)所面臨的動態(tài)性不確定性等特點相結合, 從而實現標準化和個性化的協(xié)調統(tǒng)一是中小企業(yè) ERP 實施成敗的關鍵, 具體主要包括以下三個方面:

　　3?1 業(yè)務流程重組

　　所謂業(yè)務流程重組就是指為了使企業(yè)資源利用發(fā)揮最 大的效能, 從而要求企業(yè)擺脫傳統(tǒng)組織形式和作業(yè)過程, 在企業(yè)整體運作層次上對管理及流程進行變革。業(yè)務流程 重組體現了 “ 流程為核心" 的思想, 強調資源的有效配置, 提高企業(yè)的管理水平, 側重于企業(yè)業(yè)務流程的整體標準化。實施業(yè)務流程重組是企業(yè)順利實施 ERP 的基礎。因為業(yè)務流程重組不僅能改善或提高現有的工作, 更重要的意義在于利用 ERP 技術的最大潛能使企業(yè)達到嶄新的目標。由于中小企業(yè)具有組織結構層次簡單、生產運作模式特殊等特 點, 所以結合其特點對中小企業(yè)進行標準化業(yè)務流程重組, 對其 ERP 的實施就顯得尤為重要了。

　　由于企業(yè)規(guī)模小結構簡單特點的限制, 在對中小企業(yè)進行業(yè)務流程重組時, 可以實行業(yè)務流程重組過程和 ERP 實施過程的有機結合, 同步進行。這是因為一方面業(yè)務流程重組是 ERP 實施的前提, 企業(yè)必須具有一定正規(guī)程度的業(yè)務流程, 才可以進行 ERP 的建設; 另一方面 ERP 的應用又可以作為實現對企業(yè)資源有效利用與管理

　　最終是服務于兩個目標: 一是為企業(yè)內部管理者提供管理決策信息; 二是幫助企業(yè)內外監(jiān)控者對企業(yè)管理者進行的監(jiān)督激勵和評價。

　　同時會計審計系統(tǒng)的有效運作亦離不開公司內部科學 合理的決策體制和管理組織體制以及完善的規(guī)章制度的有 力支持。公司治理的內部外部監(jiān)控機制與公司管理系統(tǒng)的 自我調控機制也處于相互作用的狀態(tài)。董事、監(jiān)事和社會 公眾要從企業(yè)管理系統(tǒng)中獲得會計信息, 而企業(yè)的會計、審計系統(tǒng)又直接或間接地接受董事會或監(jiān)事會的領導。為 此, 我們可以構建一個以會計、審計系統(tǒng)為核心的管理系統(tǒng)的自我調控機制及其與公司治理系統(tǒng)整合的模型

　　3?2 系統(tǒng)模塊化設計

　　為適合于中小企業(yè)外部運行環(huán)境復雜多變、內部生產計劃不確定的實況, 在實施 ERP 系統(tǒng)時, 我們可以把 ERP 軟件系統(tǒng)拆散為獨立的模塊后重新組合, 生成適合用戶個性化要求的 ERP 軟件系統(tǒng), 從而能將標準化與個性化很好的結合起來。這種方式更能適應中小企業(yè)運行外部條件的多變性, 但是它要求 ERP 軟件框架更為開放, 同時還要求廠商除了具有軟件開發(fā)能力外, 還應具備 ERP 軟件系統(tǒng)集成能力。同時為了實現中小企業(yè) ERP 與實際運作的有效結合, 還要求尋找企業(yè)管理標準化軟件系統(tǒng)與本企業(yè)的個性化和特殊需求的結合點與協(xié)調統(tǒng)一方式, 從而使 ERP 系統(tǒng)能全面、動態(tài)、準確地掌握本企業(yè)個性化需求的特點和演變。

　　3?3 分階段有步驟地實施系統(tǒng)

　　由于中小企業(yè)規(guī)模小管理人員職責模糊等特點, 使其管理落后于企業(yè)的實踐, 所以它的 ERP 軟件系統(tǒng)也不可能超前建設, 最好的狀態(tài)是當企業(yè)運作中需要對那一部分的功能加強時, 就選擇哪一塊系統(tǒng)或軟件。同時還有外界和企業(yè)內部的不確定性因素太多, 所以不可能也沒有必要提前將未來需要的系統(tǒng)都建設好, 所以可以采取 “ 由點及面、循序而進" 的建設方針, 以適應企業(yè)外部環(huán)境不斷變化。

　　在具體實施系統(tǒng)時, 應充分考慮系統(tǒng)整體的可擴展性及各個實施階段的平滑過渡問題, 避免出現前后部分不連貫的情況, 從而影響其整體性能。

　　4 總 結

　當將會計信息系統(tǒng)置于公司治理系統(tǒng)和公司管理系統(tǒng)相整合的框架中加以研究時, 可以發(fā)現: 會計信息系統(tǒng)一方面是聯系治理系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的紐帶, 是治理系統(tǒng)和管理系統(tǒng)共同組成部分和得以正常運轉的基礎; 另一方面會計信息系統(tǒng)作用的發(fā)揮亦離不開企業(yè)內部科學、嚴密的組織管理和公司治理結構對其的引導和控制。三者之間是一種互相影響、互相制約的關系。

　　聯系我國現實, 在會計信息失真時, 人們往往對會計本身橫加指責, 認為缺乏真實、相關的決策信息是會計本身的失職。顯然這種就會計論會計的觀點是有失偏頗的。當企業(yè)內部監(jiān)控機制中的董事會、監(jiān)事會只是一種形式而 產生不了對會計信息的需求及監(jiān)控動機時; 當企業(yè)外部資本市場成為眾多對企業(yè)經營狀況并不關心的中小股東進行 投機炒作的場所時; 當企業(yè)管理者更多地是以行政方式委派到倫業(yè)而不是從經理市場中競爭產生, 甚至還無所謂市場時; 當企業(yè)還沿著計劃經濟體制下的制度慣性進行管理時; 會計信息是否還能發(fā)揮其作用? 答案當然是否定的。甚至可以說, 沒有健全規(guī)范的公司管理和治理系統(tǒng)就不會有對決策相關的會計信息的需求。

　　因此要解決我國會計信息失真問題, 提高會計信息質量, 關鍵是要完善我國公司治理結構和加強企業(yè)內部管理?？上驳氖? 黨的十五屆四中全會 “ 關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定" 明確提出 “ 公司法人治理結構是公司制的核心", 就如何形成合理的、規(guī)范的公司法人治理結構作了詳細的說明。同時, “ 決定" 也特別強調改革企業(yè)管理, “ 要加強企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究, 健全和完善各項規(guī)章制度, 狠抓管理薄弱環(huán)節(jié), 廣泛采用現代管理技術方法和手段" 。這表明, 完善公司治理結構和加強企業(yè)內部管理已得到高度的重視。

　　總之, 由于企業(yè)自身生產方式的特殊性, 使得在大企業(yè)運行效果比較明顯的 ERP 系統(tǒng)應用于中小企業(yè)時, 卻顯得收效甚微。究其原因, 在于對中小企業(yè)特點認識的不足, 工從而導致 ERP 建設太拘泥于固定模式。所以只有在把握中 作小企業(yè)自身特點的基礎上, 并找到 ERP 實施的關鍵所在,才能有效利用現代信息技術, 在中小企業(yè)中有效實施并充分挖掘 ERP 的最大潛能。