企業(yè)之所以進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)，是為了實(shí)現(xiàn)某些人員的需求愿景;之所以項(xiàng)目要進(jìn)行管理，是為了讓項(xiàng)目參與人員的所作所為都盡可能是對(duì)項(xiàng)目有利的。因此，在管理項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)中涉及的到不同人其實(shí)才是影響項(xiàng)目成敗的重點(diǎn)。
這就是為什么項(xiàng)目管理會(huì)需要進(jìn)行干系人管理的原因。左右需求的客戶、決定決策的領(lǐng)導(dǎo)、能力卓絕的骨干……他們的想法、行為都會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生直接影響，如果項(xiàng)目經(jīng)理不能對(duì)這些干系人進(jìn)行有效管理，那么項(xiàng)目也將不會(huì)向自己想要的方向走。
接下來就將簡(jiǎn)單說說進(jìn)行項(xiàng)目干系人管理的關(guān)鍵步驟是哪些。
一、分析關(guān)系人關(guān)聯(lián)度，按影響力排序
雖然與項(xiàng)目相關(guān)的干系人有不少，但是我們不可能誰(shuí)的意見都聽，不然工作根本進(jìn)行不下去。所以項(xiàng)目組要對(duì)干系人們進(jìn)行影響力區(qū)分，找出對(duì)于項(xiàng)目而言最為重要的;同時(shí)還可將干系人進(jìn)行一個(gè)關(guān)聯(lián)度的排序，那么大家在面對(duì)建議、想法時(shí)，就可以有一個(gè)處理順序參考。
當(dāng)我們找準(zhǔn)了關(guān)鍵干系人，那么就可以將其作為干系人中的主導(dǎo)，因?yàn)槠浔厝皇亲畲蟪鲑Y人或利益最大獲益方等，其它相關(guān)方更容易以他們“馬首是瞻”。如此各同類型關(guān)系人就可以形成一種微妙的平衡，減少了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要與多個(gè)項(xiàng)目干系人進(jìn)行“掰扯”工作量。
二、與決策領(lǐng)導(dǎo)打好交道，獲取支持者
當(dāng)我們對(duì)外開展工作時(shí)，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)或老板都可以成為我們的后盾，這是很明確又容易被我們遺忘的一點(diǎn)。不少人雖然知道領(lǐng)導(dǎo)與自己可能利益一致，但卻忽視了領(lǐng)導(dǎo)除了可以對(duì)你工作進(jìn)行評(píng)估、回饋，其實(shí)還可以提供不同程度的支持與幫助。
而在與項(xiàng)目相關(guān)們進(jìn)行溝通中，自信可以得到領(lǐng)導(dǎo)的放權(quán)、同意，將可以贏取非常有利的談判局面。所以項(xiàng)目管理者一定要獲得自己高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。
同時(shí)，當(dāng)我們與領(lǐng)導(dǎo)打好交道，其既可以在日常就項(xiàng)目工作給與具體建議;還可以在一些集體的會(huì)議等場(chǎng)合，給與你一些”自己人“的幫助。
三、促進(jìn)參與頭腦風(fēng)暴，不同角度思考
在擁有眾多不同立場(chǎng)、職能的項(xiàng)目活動(dòng)中，可謂人才濟(jì)濟(jì)。常言“三人行必有我?guī)煛?，作為?xiàng)目經(jīng)理，并不是要自己多厲害，最需要的是能夠善于“借力打力”。
因此，很多時(shí)候當(dāng)項(xiàng)目遇到困難、問題時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能自己未必能想出最佳的解決方案，其實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理可以在需要頭腦風(fēng)暴的時(shí)刻，將項(xiàng)目干系人都拉入其中，讓大家從其他角度說說看法與思路，反而可以為我們打開新的思維，打破將僵局，找到合適的好主意。
即使有些干系人不愿意直接參與項(xiàng)目組的會(huì)議等，但是項(xiàng)目經(jīng)理也依然還是要主動(dòng)與其溝通，通過網(wǎng)絡(luò)等方式，間接與其進(jìn)行探討。如此，干系人既能感受你的重視，也還是會(huì)不自覺地表達(dá)自己的建議。
四、主動(dòng)做好溝通管理，加強(qiáng)雙方信任
溝通管理，是項(xiàng)目管理及干系人管理過程中貫穿始終有最重要的環(huán)節(jié)之一。所謂的干系人管理，幾乎所有內(nèi)容都是通過協(xié)調(diào)溝通所達(dá)成的。
不少干系人并不是直接參與項(xiàng)目的執(zhí)行步驟的，因此各干系人對(duì)項(xiàng)目的直接了解，都是來自于項(xiàng)目經(jīng)理向其的溝通傳達(dá)，而這也影響干系人們對(duì)項(xiàng)目的信心程度。
如果干系人對(duì)項(xiàng)目的真實(shí)情況不了解，首先他們可能給與錯(cuò)誤建議或是提出錯(cuò)誤的需求;其次，如果雙方溝通過少，干系人對(duì)項(xiàng)目組所作的工作、經(jīng)歷的難點(diǎn)都不知道，那么其對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)因缺少了解而缺少信任感。
在許多工作中，最難的都不是直接的技術(shù)或能力問題，而是與人相關(guān)的管理問題，尤其是還不是自己下屬的管理。因此，項(xiàng)目干系人的管理可謂難度升級(jí)，但是當(dāng)我們主動(dòng)花心思，與干系人做好溝通，與其建立信任，那么，干系人也可以成為項(xiàng)目組意想不到的強(qiáng)大“外援”。
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