從流程管理的問題說起

人效一直是企業(yè)經(jīng)營管理核心。在提升人效方面，各大企業(yè)也分別做了范圍相當(dāng)廣泛的流程管理實(shí)踐，如：從搭建各種建模工具，流程自動化的引入，到整合企業(yè)各種應(yīng)用的過程，甚至到企業(yè)組織治理的各種原則等。但最常見的一個問題還是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理，通常處于七零八落的碎片狀態(tài)，沒有形成價值合力，例如：

1、組織和流程不同步：企業(yè)制定了大量的業(yè)務(wù)流程，但沒有對流程進(jìn)行分層和分級管理，當(dāng)業(yè)務(wù)運(yùn)作出現(xiàn)偏差時，責(zé)任不清，決策低效;

2、流程與業(yè)務(wù)不匹配：由于外部環(huán)境瞬息萬變，但指導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)范運(yùn)作的流程還停留在以前的狀態(tài)，于是導(dǎo)致了企業(yè)員工對流程的放棄和不信任;

3、流程與流程之間割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。

出現(xiàn)這些問題的根本原因除企業(yè)對業(yè)務(wù)流程管理的薄弱和失當(dāng)外，還有一方面的原因就是企業(yè)本身流程管理成熟度低，流程管理的機(jī)制-“技控能力”還不夠健全。要解決這些問題，可從下列兩張圖開始……

圖一、流程管理能力藍(lán)圖

圖一、業(yè)務(wù)流程管理能力藍(lán)圖

流程之所以叫流程，就是要求相關(guān)的管理要素能夠按照既定的程序化方式進(jìn)行有序流動，進(jìn)而達(dá)成管理穩(wěn)定、規(guī)范運(yùn)做、控制風(fēng)險、增值服務(wù)和支持業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。流程管理是對流程的管理，是通過一系列的管理制度和有效措施，確保流程生命周期的各個環(huán)節(jié)在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分工后的有效協(xié)作。評估企業(yè)流程管理的效果(能力)，需要從多方面進(jìn)行考量，如流程管理能力藍(lán)圖(圖一)，我們按照上、中、下、兩側(cè)的順序加以解讀：

上——長效機(jī)制：創(chuàng)建流程性組織，持續(xù)提升流程能力，進(jìn)而形成一種以流程為中心的具有持久及普適性的文化;

中——流程管理：進(jìn)行流程間的整合和協(xié)同，實(shí)現(xiàn)各流程的無縫連接，實(shí)現(xiàn)流程各角色的有效協(xié)作;

下——基礎(chǔ)支撐：統(tǒng)一流程標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)基礎(chǔ)設(shè)施，形成關(guān)于流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度、組織/崗位、風(fēng)險管控等數(shù)據(jù)的融合;

兩側(cè)——價值傳遞：通過流程管理，將客戶需求轉(zhuǎn)化為客戶需要的產(chǎn)品/服務(wù)，給客戶創(chuàng)造價值。

以上藍(lán)圖從全局和發(fā)展的視角概括了一般企業(yè)流程管理能力的核心構(gòu)成，是一組綜合的系統(tǒng)化的要素。然也有很多流程管理者缺乏對藍(lán)圖的整體認(rèn)知，只關(guān)注其中的某一要素，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)流程運(yùn)營存在“跑馬圈地”和“諸侯割據(jù)”的情況。這就容易出現(xiàn)流程授權(quán)不明確、責(zé)任不到位、目標(biāo)不清晰、流程與流程之間的出現(xiàn)斷點(diǎn)等缺陷，也就很難形成企業(yè)的流程管理能力并產(chǎn)生綜合價值了。

圖二、流程管理的流程設(shè)計(jì)模型

上圖定義了流程管理能力的核心要素，他們通過“流程管理的流程”形成關(guān)聯(lián)，“流程管理的流程”是流程管理制度中對于流程管理過程的規(guī)定。比如流程變更的過程，什么情況下需要進(jìn)行流程變更;變更由誰來梳理、誰來復(fù)核、誰來終審等等，這些就是流程化的操作。一個規(guī)范的流程管理體系中，對流程本身的管理必然也是規(guī)范化和流程化的。那么，這個流程如何設(shè)計(jì)呢?它包含哪些內(nèi)容?核心領(lǐng)域有哪些?下圖“流程管理的流程”設(shè)計(jì)參考模型(圖二)，可幫助我們從全域了解流程管理的流程涉及的5個核心流程領(lǐng)域及各自的子流程。當(dāng)然，企業(yè)不可能對這個參考模型的每一部分，都同時予以實(shí)施。正確做法是，根據(jù)公司需要，不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之不斷完善和適應(yīng)公司管理價值需要。

　　圖二、流程管理過程設(shè)計(jì)參考模型

1、流程管理能力評估

針對流程管理能力實(shí)施及時和有效的評估是企業(yè)重要的學(xué)習(xí)途徑，也是不斷發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會的重要方法之一。良好評估必須建立在有效、公開、公認(rèn)和公平的評估標(biāo)準(zhǔn)、評估指標(biāo)和評估方法的基礎(chǔ)上的。為了保證所做的評估是全面、公正和有效的，企業(yè)應(yīng)該建立起內(nèi)部評估和外部評估相結(jié)合的管理規(guī)則，如：組織定義業(yè)務(wù)流程管理的成熟度和價值分析，流程價值分析，流程管理路線圖以及流程治理等規(guī)則，幫助組織及時回答：

（1）現(xiàn)在哪些流程能提供最大價值?

（2）我們應(yīng)該優(yōu)先考慮改進(jìn)哪些流程?

（3）哪些是高影響力，低成熟度的流程?

（4）哪些流程需要“局部式治理”，哪些流程需要集中管理?

（5）我們企業(yè)現(xiàn)在擁有哪些業(yè)務(wù)流程管理能力，我們需要建立哪些新能力?

2、流程管理的方法和工具

統(tǒng)一流程、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一工具、統(tǒng)一術(shù)語是組織級流程管理的基礎(chǔ)，企業(yè)需應(yīng)用一定的方法和工具，保證業(yè)務(wù)流程管理能夠在一個“統(tǒng)一”的組織環(huán)境內(nèi)實(shí)施，這對企業(yè)來說，發(fā)揮著非常重要的作用。我們常說先有流程再有工具，實(shí)際上很多組織都是在獲得軟件工具之后才開始執(zhí)行業(yè)務(wù)流程管理，導(dǎo)致企業(yè)在應(yīng)用這些工具時缺乏一種健全有效的控制程序，于是出現(xiàn)流程斷點(diǎn)，術(shù)語偏差、方法失效等情況，因此要從公司全局角度，對組織流程管理的方法和工具的準(zhǔn)入、準(zhǔn)出級評價規(guī)則、存儲機(jī)制等形成標(biāo)準(zhǔn)，確保企業(yè)能達(dá)成“四統(tǒng)”的環(huán)境。下列問題或可作為我們流程管理的方法和工具統(tǒng)一的促發(fā)點(diǎn)：

（1）我們應(yīng)當(dāng)怎樣采用一種具體流程，或者運(yùn)用新流程以滿足特定的需求?

（2）我們可以應(yīng)用哪些流程改進(jìn)方法?要如何做?

（3）為了讓流程得以實(shí)施，哪些工具或平臺最為合適?

（4）我們?nèi)绾未鎯α鞒绦畔?，在哪里存儲流程信息，方便相關(guān)者輕松地獲得、應(yīng)用以及再次應(yīng)用這些信息?

（5）在執(zhí)行業(yè)務(wù)流程管理項(xiàng)目時，我們應(yīng)該遵循哪些標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針?

3、流程管理的交付

良好的業(yè)務(wù)流程管理的步驟包括流程戰(zhàn)略、流程分析、流程設(shè)計(jì)、流程實(shí)施、流程執(zhí)行和流程改進(jìn)，這些都是業(yè)務(wù)流程交付的生命周期的階段，也是一個PDCA閉環(huán)的管理過程。如：一旦流程得以實(shí)施，業(yè)務(wù)流程管理的交付會繼續(xù)執(zhí)行流程執(zhí)行的內(nèi)容，企業(yè)可以監(jiān)控流程執(zhí)行情況，不斷獲悉改進(jìn)機(jī)會，或者選擇性地開展流程改進(jìn)方法等。這里特別要強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)流程管理的交付不是在流程設(shè)計(jì)出來之后才進(jìn)行的，而是在流程設(shè)計(jì)之前就要進(jìn)行管理。因此需要用組織行為對流程交付活動加以管理，確保各流程交付活動受控。

4、流程管理的變革

時移法易是業(yè)務(wù)流程管理的宗旨之一，在執(zhí)行和評估的基礎(chǔ)上不斷發(fā)現(xiàn)改進(jìn)方向，并積極加以改進(jìn)甚至變革是保持企業(yè)競爭力的根本。而流程的變革難點(diǎn)在于要改變員工的工作習(xí)慣，需要遵循從放棄原有的價值觀/態(tài)度與行為、學(xué)習(xí)并使用新行為模式、到增強(qiáng)/強(qiáng)化新的行為模式，即解凍、變革、再凍結(jié)的三個過程。如果沒有強(qiáng)大執(zhí)行力，沒有正確的認(rèn)知，流程變革是很難獲得成功的。因此，企業(yè)流程管理的變革，需要建立一定的管理方式，不能在無規(guī)則、無秩序的狀況下進(jìn)行改進(jìn)。同時，業(yè)務(wù)流程的變革必須強(qiáng)調(diào)增值、創(chuàng)新和突破，要避免換湯不換藥的改進(jìn)和簡單的“合并同類項(xiàng)”式的改進(jìn)。它的子流程包括：組織文化和員工的變革管理，變革管理的活動準(zhǔn)備以及計(jì)劃和項(xiàng)目管理。

　5、流程管理的支持體系

實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習(xí)慣，要求處于業(yè)務(wù)流程中各個崗位上的責(zé)任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權(quán)，承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任，遵守流程的制約規(guī)則。典型的流程改進(jìn)也包括那些與財務(wù)、采購、HR和IT部門相關(guān)的改進(jìn)活動。例如，為了從核心業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中獲得最大的業(yè)務(wù)價值，企業(yè)需要調(diào)整薪酬和獎勵體系(HR)，以及底層軟件應(yīng)用和技術(shù)(IT)等。因此企業(yè)需形成流程管理基礎(chǔ)協(xié)同管理機(jī)制，建立和健全面向流程的統(tǒng)計(jì)和考核指標(biāo)體系，以落實(shí)最終成果責(zé)任和強(qiáng)化流程管理，確保流程運(yùn)作的優(yōu)質(zhì)高效。

小結(jié)

上述兩張圖從“技控”的角度列舉了企業(yè)級流程管理的核心要素，是價值導(dǎo)向型業(yè)務(wù)流程管理的入門。同時，我們也知道，企業(yè)級流程管理會涉及到公司管理和業(yè)務(wù)的方方面面，不但會觸及到公司最核心的管理內(nèi)容，也會改變員工的工作習(xí)慣，牽涉面廣，實(shí)施難度大。因此，建議企業(yè)的流程管理人員從系統(tǒng)，從全局，從發(fā)展的角度，“先技控，再人控”，逐步完善企業(yè)級流程管理體系，確保流程和業(yè)務(wù)流匹配，組織和流程匹配，實(shí)現(xiàn)流程管理的增值。

模型參考：《埃森哲顧問教你做流程管理》

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號，原創(chuàng) 蘇寧金融歐陽利劍 蘇項(xiàng)薈 2022-03-29 17:53