文 / 華彩咨詢 白萬綱

引言

外派人員，就是集團投資或并購一個子公司以后，會按照母公司在子公司里所持股權(quán)的比例，派出董事或監(jiān)事，以及派出老總或財務總監(jiān)。但并不總是要派出老總和財務總監(jiān)的，如果是參股企業(yè)的話，也許是控股方派駐老總，我方派駐副總；控股方派財務總監(jiān)，我方派財務主管。簡單而言，如果是控股公司的話，一般傾向于派出董事、監(jiān)事、老總、財務總監(jiān)及其他高層管理者，這就是我們所謂的“董監(jiān)高”。

對于派出人員的管理和激勵，業(yè)內(nèi)有一個說法，人員派出以后就很容易叛變，所謂的屁股決定腦袋，利益就做到下面去了，剛開始派出了以后還為母公司說點話，時間長了以后，利益就偏向到子公司下面去了，為什么會出現(xiàn)這種局面呢，外派人員應該怎樣進行管理和激勵，才能把他的價值發(fā)揮到最大？

眾所周知，當比較優(yōu)秀一個人可以承擔重任后，企業(yè)才會把他外派，外派對于每個母公司的管理者都是一個重要的機會，能夠去表現(xiàn)自己。母公司對他比較信賴，大多數(shù)外派人員剛開始上任時，一定具有一番雄心壯志，決定干出一番事業(yè)來讓大家看一看，但為什么時間長了以后，慢慢的利益就做不穩(wěn)了，甚至利益跑到下面去，或履職的積極性不高，得過且過了。本期我們就來看一看，為什么會出現(xiàn)集團外派人員機制失效，以及應該如何解決這個問題。

集團外派機制失效的根源主要在兩個方面：派駐人員的時候，相關(guān)制度沒有同步跟進，外派人員的職業(yè)發(fā)展路徑遭受阻斷。

集團應從七個方面，建立健全高效能外派機制的保障措施：正確處理外派人員的人事關(guān)系與薪酬；推行優(yōu)化輪崗制度；做好外派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；外派人員要給子公司進行價值創(chuàng)造；人員外派須享有合法的途徑和母公司的人文關(guān)懷；讓制度做壞事，外派人員做好人；構(gòu)建學習型董事會是外派機制的核心要義。

集團要根據(jù)對子公司控股情況及其功能的不同，對控股子公司、參股子公司、戰(zhàn)略性子公司和財務型子公司采取多層次的派駐人員管控，對不同類型的子公司采取不同的管控策略。

【壹】集團外派機制失效的根源

一、人員派駐時制度沒有同步跟進

母公司只知道派一個人下去，不知道這個人下去時，需要制度也跟下去。舉一個簡單的例子，有很多公司派一個人下去，給他印一張名片叫財務總監(jiān)，這是非常好笑的事，為什么？財務總監(jiān)必須要有聯(lián)審權(quán)、聯(lián)簽權(quán)、聯(lián)批權(quán)，這三權(quán)沒有，他就是個普通人。有很多公司煞有介事地派來一個人叫財務總監(jiān)，那算什么呢？但凡是財務總監(jiān)，必須要把他的權(quán)利鑲嵌到子公司運作制度中，所謂鑲嵌，就是整個子公司的運作過程當中，必須要在某個結(jié)點上充分地表達出你派去的財務總監(jiān)的權(quán)利。

我們在一個合資公司里，派出去了我方的財務總監(jiān)，他們派的老總，我方的財務總監(jiān)有可能被對方的老總架空，財務總監(jiān)理論上代表著我們的利益，但對方公司的老總，可以用種種手段屏蔽我方派去的財務總監(jiān)的管理，構(gòu)筑一個針扎不進、水潑不進的局面，尤其是當我方對合資公司的技術(shù)運作不太熟悉的時候，我們的財務總監(jiān)很容易被架空。

碰到這樣的狀況，以及并購公司的狀況，原有的班子沒變，我們只派了一個財務總監(jiān)去，也很容易出現(xiàn)這樣一個格局，當出現(xiàn)這樣一個格局的時候，一般我們建議，不要單純地去責怪這個人，或者跟對方展開你死我活的，拼一個魚死網(wǎng)破的斗爭，這個都不是正確的辦法，正確的辦法是，這時候我們把一套制度輸出到我們并購，或投資的子公司里去，這套制度最起碼首先濃縮到和派出人員緊密相關(guān)的環(huán)節(jié)上來，至少要包含使得派出人員在工作過程當中，能夠在子公司管理的框架下賦予他聯(lián)審、聯(lián)簽、聯(lián)批等權(quán)力，明確在哪一類的事項上，我們的人員要聯(lián)審，我們也要知情，哪一類的事項，我們的人員必須聯(lián)署簽名，批準這事才得以成立，哪一類的費用不僅要老總簽，我方派出的財務總監(jiān)也要簽，這個費用才能得以報銷或者匯出。

類似的這些權(quán)利，必須通過制度賦予派出人員，否則派出人員在子公司的工作，開展起來就非常吃力，甚至一些比較乖巧的派出人員，為了獲得一個較大的運作空間，甚至不得不出賣原則，所謂的先做人后做事，在一些原則問題上面，跟子公司老總們做交易，反過來使得他的某些權(quán)利能夠得以實施，最后吃虧的是母公司，母公司丟了大頭，所以一定要用制度保障，我們派出去的人有足夠的權(quán)利，有足夠的影響。這是一個根本出發(fā)點。

比如說，子公司派出人員的報告制度，因為派出去了以后，必須跟子公司的管理層，有一個密切的接觸，如果是老總財務總監(jiān)的話，事實上還要，日常工作都在一起，那么一定會接觸到，一些商業(yè)秘密，一定會接觸到某些事項，這個事項大多數(shù)是正常的，不用跟母公司匯報，但是少數(shù)的特殊的，很可能要給母公司匯報。

這時候就帶來一個問題，一個道德考量，他要不要匯報，我們都是人都要做事，都要跟人相處，所以你們要知道，母公司可以簡單的規(guī)定，必須定期向母公司資產(chǎn)管理部匯報。雖然我們一句話給規(guī)定了，但是實際上做的時候，沒這么簡單，如果他時時刻刻事事都告訴母公司的話，他在子公司里面就待不下去了，這個人就顯得非常的不成熟，至少總覺得沒法跟他議事，因為并不是所有的事子公司都愿意讓母公司知道，也并不是所有的事瞞著母公司都有好處，有些時候時機未到，或者母公司理解不了子公司的某種投資某種運作，有時候子公司也會做一些不那么傷大雅的，先斬后奏的事。

通常來講這種運作是不適合的，但實際運作里面，我們知道這樣的事很多很多，所以就帶來一個問題，他要不要向母公司匯報？如果我們用一套苛刻的報告制度，規(guī)定他必須匯報，這時候他報告了以后，子公司的管理層會理解他，因為他不得不報告，因為這是他保住飯碗的手段，但是如果是或可報告或可不報告的，他到底報不報告，當然最終出了事以后，我們一定會責怪他。

類似的這么一些問題，事實上是我們給予派出人員的制度支持不夠。派駐人員派出后的發(fā)展，是很多公司里非常重大的問題，很多公司只知道我們要把一個人派出去，但是派出了以后，如何根據(jù)他在崗位上表現(xiàn)，他的履職能力履職態(tài)度，得出一個評價以后，給予他升遷，或者給予他懲罰，這個方面普遍看來缺乏考慮。

二、外派人員的職業(yè)發(fā)展路徑遭受阻斷

很多人被集團外派到子公司后，職業(yè)發(fā)展上就斷線了，母公司在晉升、提拔人才時，很可能沒有考慮他，而因為他是母公司派來的人，子公司也沒有考慮他，他被人遺忘在角落里，導致很多集團外派人員出現(xiàn)流失的問題。

企業(yè)如果管理不好派出人員，就會遇到一個可怕的謎局，派出人員后開始不穩(wěn)定，派出幾年后這個人就會跳槽或去創(chuàng)業(yè)，企業(yè)往往會簡單地認為是否忠誠度不夠，事實上是企業(yè)在派出后的職業(yè)發(fā)展沒做到位。很多公司里，第一批派出人員往往是最優(yōu)秀的，去到子公司可能擔任部門負責人，再后面派出的人可能會成為子公司副總，再后面派出的可能是子公司老總，再后面派出的可能是董事長，就變成所謂的后來者居上。

這是令人無法接受的局面。即使后來的人水平和先來的人旗鼓相當，甚至更高，但是對先來的人來講，他職業(yè)發(fā)展的問題就凸顯出來了——他辛辛苦苦在子公司蹲點，這么多年，為什么后面來的、對情況不明的人，一下到他上面了呢？這樣的職業(yè)發(fā)展是否根本就沒有給過他機會，沒有考慮過他呢？有了這樣的疑慮，就有可能產(chǎn)生動搖。這是從外派人員的職業(yè)發(fā)展上必須要考慮和解決的問題。

【貳】高效能外派機制的保障措施

一、正確處理外派人員的人事關(guān)系與薪酬

外派人員的人事關(guān)系到底放在哪里？現(xiàn)在大部分企業(yè)已經(jīng)達成一個共識，外派人員的人事關(guān)系還是放在子公司比較好。

過去有一種說法，就是干脆把人事關(guān)系放在總部，薪酬也從總部發(fā)，當然這個薪酬，是子公司把這個薪酬交到總部，總部再發(fā)給他。但這種處理方式日漸式微，因為運作怎么都不成熟，怎么都不到位。除非企業(yè)準備拿來一筆專項資金，一開始就設(shè)置好董事、監(jiān)事的津貼，并預先做好鋪墊；如果他是兼職身份進駐，那他的津貼應當從子公司董事會來拿，作為支付給他的額外收入；如果他直接對母公司負責，全職對子公司業(yè)務動態(tài)進行監(jiān)控，他的薪酬應當在母公司拿。

隨著越來越多的企業(yè)不斷實踐，更多的企業(yè)還是會將外派人員的人事關(guān)系放到子公司里，但是考核可能在母公司人力資源部，或在考核委員會的麾下一起來考核，或是由母公司資產(chǎn)管理部統(tǒng)一來考核外派人員，恐怕這樣會更好，這是人事關(guān)系與薪酬的問題。

二、推行優(yōu)化輪崗制度

外派人員一般會采取輪崗制度，因為輪崗解決了外派過程中的很多問題。我們可以想盡一切辦法，讓外派人員一直感受到組織對他的關(guān)懷和重視，一直對母公司保持較高的忠誠度。但事實上，外派人員在子公司運作過程中，難免會涉足到一些很深的環(huán)節(jié)，在他涉足的環(huán)節(jié)深了后，與子公司之間產(chǎn)生某些不可言傳的親密關(guān)系，使得母公司對他的影響降低，他有可能守不住原則，他可能在一些原則性問題上把握得沒那么清晰，是很常見的。

對派出人員的輪崗制度，在很多集團里是很重要的一項工作。比如，財務總監(jiān)的輪換，專職董事、監(jiān)事的輪換，都構(gòu)成了有效的輪崗制度。

但是必須知道，并不是每一個人都適合輪崗。如果是產(chǎn)業(yè)型公司，涉足到要和當?shù)卮蚪坏?、要對機器設(shè)備、要對客戶有縱深地了解、對當?shù)氐氖袌鲇蟹浅Ｉ畹纳孀愕脑?，這些業(yè)務的負責人們事實上是不適合輪崗的。這是我們大家都必須清楚的，不能簡單的用輪崗來代替一切，而且不要簡單的用輪崗來解決所有的管理問題。很多公司外派人員管不好有眾多的原因，但試圖簡單化地用輪崗來解決所有問題，其實也是在回避矛盾。

三、做好外派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

要定期地把集團派出的人，像衛(wèi)星一樣收回來。對于外派人員，要關(guān)注他的成長，尤其是這個人回來了后，要示范性地、象征性地給他一些發(fā)展空間，讓人人都看到，完成外派工作回來的人能得到重用。

圖 外派人員管控的十要素

要保證外派人員對母公司的忠誠度，先要對他做一個很好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。就外派后，做到什么層級，要么把他提拔到子公司領(lǐng)導人的崗位，要么再把他升回到母公司里。至于扮演什么角色或崗位，一開始就要給他做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使他不留戀于子公司里獲得某一個位置，使他一開始就知道下一步要走向哪里……如果能把這樣的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃做好，外派人員的忠誠度管理就可以做到了。

再往下就是外派人員的履職態(tài)度和履職能力的管理，每年或每半年，我們要對外派人員進行履職態(tài)度和履職能力的管理，我們既要看看他履職能力，外派了以后，他能不能、有沒有能力，盡好他目前這個職責，我們還要考察他，他的履職態(tài)度怎么樣，他是不是盡心盡力的打好了自己的這份工，這些調(diào)查一完成我們就知道，八成這個人，我們對他管理慢慢到位了。

最后，對于外派的人員，尤其是最后這個人回來了以后，要示范性地、象征性地給他一個空間，讓人人都看到，給你吃了苦、受了累，派到邊疆去了，派到窮困公司去了，派到虧損公司去了，回來的人，我們得到重用。

一定要記住，資產(chǎn)管理部也好，考核委員會也好，每年或每半年對外派人員評價后，一定要出具一個比較確切的發(fā)展建議，一方面知會外派人員總部的評價是什么；另一方面，母公司的資產(chǎn)管理部或考核委員會，對外派人員下一步怎么發(fā)展，要得出一個相對確切的結(jié)論，從而對下一步人力資源的調(diào)配心中有數(shù)。做到這些以后，我們還要再回過頭來，做好外派人員的補充選拔、培訓和任命。

四、外派人員要給子公司進行價值創(chuàng)造

一般意義上，外派人員到子公司以后，能夠給子公司帶去一個互補性的知識；換言之，外派人員去了以后，能夠做到子公司做不到的事，這個外派人員就比較有效，在子公司里也會獲得較大的權(quán)威。

比如，子公司在財務管理上水平比較差，那么派去一個在財務管理上相對比較厲害的外派人員；子公司在拓展國際市場上不太有章法，總部派去這方面比較擅長的外派人員，等等。要盡可能考慮到，外派人員下到子公司后，如何獲得工作上的權(quán)威，如何獲得子公司相應的擁戴，如果考慮到這點的話，外派人員的選拔就有了基礎(chǔ)。另外，外派人員的選拔，還要考慮到他在母公司哪些部門里做過事，大公司都傾向于把在財務線上、在投資線上待過的人，派到子公司里面去，能起到更好的作用。

五、人員外派須享有合法的途徑和母公司的人文關(guān)懷

外派人員時千萬要記住，應該由子公司董事會來任命，母公司通過影響子公司董事會得出一個意見，由子公司董事會來任命，而不應該由母公司黨組會或董事會出具紅頭文件——茲任命某某為某子公司老總或財務總監(jiān)，這實際上是不合法的做法。

把外派人員管理做好后，為了持續(xù)給外派人員充電，讓外派人員持續(xù)地感到組織上對他的關(guān)懷和溫暖，我們務必要經(jīng)常把外派人員叫回總部來開一些擴大會議，或在公司開重要會議的間隙里，總部高層單獨和他們座談等，持續(xù)讓他感到情感的紐帶；包括出通知、發(fā)文時，在總部抄送那一欄里把他放在總部這里，他會覺得非常溫暖，總部還想著我；哪怕會議出席不了，通知的時候有個抄送，他在新疆想著雖然參加不了明天北京總部的會，但心里洋溢著暖洋洋的情緒；包括我們每次到子公司去做檢核、做審計、做調(diào)查時，派出的工作小組和外派人員之間也會進行有效的交流。

對外派人員的管理，還包括每半年或每年，人力資源中心給子公司做繼任計劃時，對核心的外派人員的職業(yè)發(fā)展管理，這是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

六、讓制度做壞事，外派人員做好人

制度要制定嚴苛一點，人去了以后，可以賣幾分面子?，F(xiàn)在很多集團的制度，做得非常人性化，希望我派出去的董監(jiān)高與壞人壞事做斗爭，這往往會陷董監(jiān)高于不義。要知道，下去的人除非心能像刀一樣堅硬，像巖石一樣冰冷，否則天天和子公司經(jīng)理層在一起，又要做原則性的斗爭，一般人不可能有這么好的素質(zhì)。

歸納起來，集團人力資源管控，必須要把握好外派人員管控的十個要素——選拔、培訓與任命，明晰責權(quán)利，人事關(guān)系與薪酬，績效考核，激勵，定期溝通與工作匯報制度，職業(yè)生涯規(guī)劃，輪崗制度，盡職調(diào)查，以及審計與稽查。如果做到這些的話，人員外派工作就有了基本的章法。另外，還要制定好外派人員與母公司的定期溝通機制，要有定期溝通和工作匯報制度，定期要上來進行履職匯報——下去以后，做了些什么事，怎么做的，取得了什么成就等等。把這些工作建立起來了以后，我們還必須進一步延伸，進行學習型董事會的建設(shè)。

七、構(gòu)建學習型董事會是外派機制的核心要義

何謂學習型董事會？眾所周知，董事未必“懂事”，直接導致董事會運作遲遲到不了位，不能及時擔負起董事會該擔負的職責。就出現(xiàn)了被架空的董事會，充當“太上皇”，讓老總變成了執(zhí)行老總，董事會變成老總操縱的工具的惡劣局面。根本上來講，母公司董事會就是解決跨任期持續(xù)發(fā)展的問題，他們專門關(guān)注于兩任兩總之間，幾任老總之間的政策連續(xù)性、產(chǎn)品連續(xù)性、開發(fā)連續(xù)性、戰(zhàn)略連續(xù)性；而每任老總就是管我任期里面價值最大化。只有既照顧現(xiàn)實利益，又照顧長期利益，這兩種力量的斗爭與合作，才能夠使集團價值最大化。

所以董事不“懂”事，只能是在第一屆、第二屆董事會的時候能容忍。長期而言，必須解決董事會“懂事”的問題。如何解決董事會“懂事”的問題呢？

首先，要定期組織母公司的董事、監(jiān)事，包括高管層，來學習有關(guān)治理的最佳管理實踐，學習優(yōu)秀公司的制度，這是最起碼的，包括總部派出到子公司的董事、監(jiān)事、老總、財務總監(jiān)，也要回來一起來學習，建立一個學習制度。因為治理是個新鮮事物，中國公司對治理還在探索，企業(yè)會碰到很多治理上的問題，大家一起研究一起探討，會得到很多東西。這是第一個出發(fā)點，用學習來帶動和拓展董事們的能力和事業(yè)，使得他慢慢能夠開始“懂”事。

其次，要通過行業(yè)分析、競爭研究等方法，使得董事會的戰(zhàn)略決策能力能夠得到拓展。不斷對子公司，包括整個集團所涉足的行業(yè)進行分析，一方面能夠拓寬董事們的視野；另一方面，通過對競爭分析、前沿分析、對競爭對手解剖，能夠使董事們慢慢把準行業(yè)的脈搏，以其他公司為鏡子，照出自己公司發(fā)展的脈絡，折射出自己公司的特征。

除此之外，定期把母公司和子公司的董事、監(jiān)事、高管層聚合起來，把遇到的一些治理上的難題拿出來，專門請專家來做一些課題；把這課題研究出成果后，告訴大家這個課題是怎樣解決的，企業(yè)目前碰到的問題可以怎樣應對；西方有這么一些做法，中國有什么一些實踐，企業(yè)可以朝哪些方向上來探討。

如果經(jīng)常能夠答疑解惑，對這些人的實踐來講，既能夠起到幫助和支持的作用，又能夠促使他有積極性不斷去應對新出現(xiàn)的各種問題，使得他履職能力和履職態(tài)度都能夠到達更高的層次上。學習型董事會的建設(shè)，在派出人員管理里面，也扮演很重要的角色。

學習型的董事會，不僅是解決母公司董事會決策能力提升的問題、管理多元化企業(yè)的問題；也是解決子公司的董事會，如何更好履職的問題。很多企業(yè)已經(jīng)開始招聘專職的董事和監(jiān)事到子集團里，去扮演專職董事、監(jiān)事的角色，就是專門做董事、監(jiān)事，他就這一個角色。

為了使得學習型董事會能夠運作得更好，我們還可以對董事會的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，除了有意讓董事們各有專長、能力互補，比如，董事們最好是戰(zhàn)略專家、財務專家、法務專家、人力資源專家等一些專家的集合，每個董事有他的方向，有他的專長，集合在一起，相互尊重，相互碰撞，能夠拿出較好的決策。

我們發(fā)現(xiàn)，如果一個公司的董事會，是由戰(zhàn)略性投資者、財務型投資者、原始出資人和經(jīng)理層等四種人構(gòu)成的話，那么這個董事會的結(jié)構(gòu)就相對更為均衡。戰(zhàn)略性投資者老是想把公司拿到一個更高的層面上，通過較長期的運作來互利；財務型投資者想迅速地變現(xiàn)退出；原始投資人，因為這個產(chǎn)業(yè)就是他的，他只是讓出了一部分股份，所以他的利益事實上跟戰(zhàn)略投資者是一致的，但是他對這個企業(yè)的情感更深，了解程度更好；職業(yè)經(jīng)理人未必有股份，因為他是非股權(quán)董事，所以他很大程度上能夠代表員工層的意見和利益。

這四種力量的博弈，這四種不同出發(fā)點的力量的合作，會使董事會的決策更為均衡，使董事會的運作更為理性。這樣，學習型董事會就打造完成了，包括我們有意識地豐富、提升子公司董事會的構(gòu)成時，都有這樣一個考慮。就像很多投資者說的，我們要用聰明的錢；所謂聰明的錢，就是錢背后的出資人有能力、有資源，會促進該公司的發(fā)展。這樣，董事會的學習型狀態(tài)，就是個真正的學習型組織，它的狀態(tài)更趨向于進化，更能夠促進企業(yè)發(fā)展。

【叁】多層次外派人員管控

多層次的派駐人員管控，要承擔特殊的使命，既要完成子公司既定的目標，又要完成總公司委派的監(jiān)督職責。如何防止出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”或內(nèi)部相互勾結(jié)，又能夠使外派人員站在子公司的長遠發(fā)展去運作，正是“多層次的派駐人員管控”所研究的話題，通過多層次的派駐人員管控使派駐人員更“陽光”的工作。

集團還要根據(jù)對子公司控股情況及其功能的不同，對控股子公司、參股子公司、戰(zhàn)略性子公司和財務型子公司采取多層次的派駐人員管控，對不同類型的子公司采取不同的管控策略。

圖 基于子公司治理體系的外派人員管理

一、對控股子公司派駐人員的管控

對于這類公司，集團公司通常直接派出高管進行經(jīng)營，因而，第一種“委托-代理”問題比較突出。產(chǎn)權(quán)管理部門對其實現(xiàn)有效管理的關(guān)鍵點是要設(shè)計激勵約束機制，處理好集團公司與子公司管理者的“委托-代理”關(guān)系，使他們的利益與集團公司的利益盡可能一致。實踐證明，通過簽訂經(jīng)營協(xié)議、業(yè)績考核、激勵等方式，可以有效地解決這一代理關(guān)系。

(一) 簽訂經(jīng)營協(xié)議

為了有效發(fā)揮派出高管的積極性，并使其經(jīng)營目標與集團公司一致。集團公司可考慮與控股子公司總經(jīng)理簽訂具有法律效力的經(jīng)營責任合同，明確派出高管的經(jīng)營目標，確因其責任使公司經(jīng)營不佳時，應采取嚴厲的處罰措施，包括賠償損失、解聘等。

(二) 業(yè)績考核

對子公司高管的業(yè)績評價因集權(quán)、分權(quán)管理模式、具體業(yè)務的不同而不同，基本原則是：
　　1、注重財務指標與非財務指標間的平衡；
　　2、注重盈利指標與非盈利指標、結(jié)果性指標與過程性指標的均衡；
　　3、注重長期利益與短期利益，整體利益與局部利益的關(guān)系；
　　4、可控性原則。

(三) 激勵

現(xiàn)代企業(yè)理論的分析表明，發(fā)達市場經(jīng)濟國家中的企業(yè)之所以取得成功，一定程度上在于它們重視對管理人員的激勵，即在企業(yè)內(nèi)部建立了一套有效的利益分配機制，最大限度地減少企業(yè)成員的機會主義行為，充分調(diào)動每個成員特別是經(jīng)理人員工作的積極性。

對子公司總經(jīng)理進行激勵時，首先要考慮他們的效用函數(shù)。根據(jù)弗魯姆的理論，激勵等于效價與其期望的乘積的總和。即：激勵＝∑效價×期望

從目前國內(nèi)外的激勵手段來看，對總經(jīng)理的激勵主要有年薪制、職務消費等。

1、年薪制：針對集團公司的具體情況，不同業(yè)務類別的子公司擬采用不同的激勵措施，以北京能源投資（集團）有限公司為例：對生產(chǎn)型子公司，如電廠，在實行競價上網(wǎng)之前，由于生產(chǎn)型子公司高管的日常工作主要是組織生產(chǎn)的正常運營，降低公司運營成本，其施展空間有限。因此宜采用“基薪 津貼 或有收入（效益收入和獎金）”的年薪制，年薪可定得稍高一點。對市場型子公司，由于高管人員直接組織對外經(jīng)營，他們能力的施展空間巨大，且其業(yè)績主要用盈利性指標來衡量，為了充分激勵子公司高管的積極性，可嘗試采用“基薪 津貼 股票期權(quán)”的年薪制。
　　2、職務消費：職務消費從某種意義上是部分滿足總經(jīng)理的精神需要，主要的激勵手段有——為總經(jīng)理提供良好的辦公條件、專車、休假、公費旅游等。

(四) 激勵與約束機制的選擇

激勵與約束是相輔相成的，一般來說，市場化程度高的子公司，對其高管人員以激勵為主，市場化程度低的子公司，對其高管人員以約束為主。

二、對參股子公司派駐人員的管控

對于這類公司，集團公司主要通過派出董、監(jiān)事對子公司的經(jīng)營管理實施監(jiān)督，因此，集團公司與派出董事、監(jiān)事的“委托-代理”關(guān)系就更為重要。如果處理不好，經(jīng)常會出現(xiàn)派出“董事不懂事”，“監(jiān)事不管事”的情形，導致“大股東控制”或“內(nèi)部人控制”，無法保障集團公司的利益。

因此，如何委派勝任的董、監(jiān)事，對他們進行考評和激勵，有效地發(fā)揮他們的積極性，是人員外派工作面臨的首要問題，這就需要對委派董事、監(jiān)事的知識結(jié)構(gòu)、能力、年齡、性格等要合理搭配，以滿足董事會集體做出科學決策的要求。

(一) 專職董事與兼職董事相搭配

外聘董事部分從事專職董事工作，參與公司的重大經(jīng)營決策，持續(xù)關(guān)注子公司的經(jīng)營情況；部分作為獨立外部董事，提供知識、技術(shù)、社會關(guān)系等方面服務及對子公司的監(jiān)督工作。從集團公司內(nèi)部招標選拔部分專職、兼職董事，專職董事徹底從原來崗位上脫離開來，參與子公司的重大經(jīng)營決策；對兼職董事原來的崗位職責進行調(diào)整，并將董事工作作為其正常工作的一部分。

(二) 董事、監(jiān)事的業(yè)績評價

目前尚未發(fā)現(xiàn)一套完整的對董事、監(jiān)事業(yè)績的指標評價體系。根據(jù)董事、監(jiān)事的職責，集團公司可采用一些量化和非量化的指標對董事、監(jiān)事進行評價：
　　1、量化指標：子公司盈利情況的財務指標；
　　2、非量化指標：股東會的決議執(zhí)行情況，子公司成長性的指標，對總經(jīng)理經(jīng)營的監(jiān)督情況等。
　　同時，還要參照同行業(yè)其它公司的經(jīng)營情況，排除董事、監(jiān)事不可控因素的影響。

(三) 對董事的激勵

通過《公司法》、公司章程等對董事、監(jiān)事進行約束，一定程度上可以保證他們履行自己的職責。但要充分調(diào)動董事、監(jiān)事的積極性，還必須對其進行有效的激勵。在實際操作中，董事報酬的擬定應考慮以下幾個重要因素：
　　1、子公司所處行業(yè)狀況：不同行業(yè)的平均盈利水平具有較大差別，相應的董事報酬理應有所差異；
　　2、子公司盈利水平：盈利水平是衡量董事經(jīng)營能力最主要的量化指標，只有子公司獲得豐厚的收益，才能給予董事更多的報酬；
　　3、董事的個人能力：能力的差別決定了董事對于公司貢獻的大小，也應是決定董事報酬的主要參數(shù)；
　　4、其它如公司職員的收入水平、公司規(guī)模等也是需要參考的因素。

董事報酬可采用“基薪 津貼 獎金”的年薪制方式。其中基薪由集團公司發(fā)放，獎金與子公司的效益直接掛鉤，由子公司支付，用于激勵董事謹慎、認真、勤勉地參與子公司的經(jīng)營決策?；?、獎金因?qū)Ｂ殹⒓媛毑煌悺?/span>

(四) 對監(jiān)事的激勵

監(jiān)事的報酬也采用“基薪 津貼 獎金”的年薪制方式。由于監(jiān)事不參與子公司的直接管理，其基薪、獎金均由集團公司支付。為鼓勵監(jiān)事行使監(jiān)督權(quán)，可采用以下激勵措施：
　　1、監(jiān)事報酬與其工作業(yè)績掛鉤，有重大業(yè)績者予以獎勵。如當董事、經(jīng)理行為可能使公司遭受重大損失時，監(jiān)事及時發(fā)現(xiàn)并予以制止，使公司免遭損失或防止了損失的擴大，應該對該監(jiān)事予以獎勵；
　　2、業(yè)績良好的監(jiān)事可優(yōu)先獲得下屆監(jiān)事或董事的提名；
　　3、監(jiān)事可提前支取活動經(jīng)費，但期末報告時，未進行任何工作時應退回經(jīng)費。

我國上市公司的實踐證明，引入獨立董事制度對保護參股股東的利益也有很大的幫助。因此，對于產(chǎn)權(quán)管理部門來說，除了要處理好集團公司與派出董、監(jiān)事的“委托-代理”關(guān)系外，還要在其參股公司中積極倡導引入獨立董事制度。

三、對戰(zhàn)略型、財務型子公司派駐人員的管控

對于產(chǎn)權(quán)管理部門來說，除了要根據(jù)控制權(quán)的不同，對下屬子公司采用不同的管理手段外，對戰(zhàn)略型和財務型子公司也應區(qū)別對待，即對其管理的側(cè)重點也不一樣。

(一) 對戰(zhàn)略型子公司的管理

對于戰(zhàn)略型子公司來說，由于集團公司準備長期持有，因此，在對其進行考核評價時，應更多地考察其市場競爭力及由此產(chǎn)生的持久經(jīng)營能力。因此，在對戰(zhàn)略型公司進行管理時，要通過設(shè)置考核指標引導管理者朝著構(gòu)建企業(yè)核心競爭力方面努力。這些核心競爭力，既包括財務指標，也包括非財務指標，一定要避免單純因財務指標考核而導致的高管在任期內(nèi)以犧牲公司長期利益為代價的短期行為。下列指標可以借鑒：
　　1、財務指標：投資回報率、資產(chǎn)增值率、利潤增長率、資產(chǎn)的流動性、營業(yè)現(xiàn)金流量等；
　　2、非財務指標：智力資產(chǎn)、企業(yè)文化、顧客滿意度、雇員士氣等；
　　3、其它與所從事行業(yè)有關(guān)的指標，如發(fā)電公司電能的質(zhì)量、可靠性、機組利用小時數(shù)等。

注：智力資產(chǎn)由人力資本和結(jié)構(gòu)資本組成。人力資本代表知識、技能和個別雇員可能給顧客解決問題的方法和能力。結(jié)構(gòu)資本指雇員離開以后仍然存在的那些資本：數(shù)據(jù)庫、顧客檔案、軟件、手冊、版權(quán)、組織結(jié)構(gòu)和其它，換句話說，即組織能力；顧客資本，例如同顧客建立的聯(lián)系，是結(jié)構(gòu)資本的主要部分；結(jié)構(gòu)資本是公司未來價值和取得財務成果的一個指示器。

財務型指標以預算、經(jīng)營協(xié)議作為考核標準，由董事會組織評審委員會對財務指標及非財務指標等進行考核。

(二) 對財務型子公司的管理

對于財務型子公司來說，由于集團公司并不準備長期持有，而準備伺機售出。因此，集團公司對其管理的側(cè)重點不同于戰(zhàn)略型子公司。財務型子公司通常又分為兩類：一類為暫時持有，伺機出售的公司。通常來說，它們是集團公司判斷其價值低估而購入其股份并短期持有，一旦其價值為市場所認同后，集團公司即伺機出售。集團公司通常以參股的形式介入這類公司。另一類為收購重組型子公司。即，集團公司先收購并控股這類公司，然后輸出資本、技術(shù)或管理，對其進行重組，使其價值提升，再尋機售出。

對于第一類公司，產(chǎn)權(quán)管理部門要做的事情，不僅要跟蹤企業(yè)的經(jīng)營狀況，還要不斷跟蹤市場環(huán)境，與集團內(nèi)相關(guān)部門（如投資銀行部等）配合，尋找適當?shù)臋C會出售。

對于第二類公司，它們需要經(jīng)過重組整合和正常經(jīng)營兩個階段，在不同階段產(chǎn)權(quán)管理部對其管理的著力點也不同。在重組整合階段，產(chǎn)權(quán)管理部主要應關(guān)注整合的成本及效果。由于整合階段不僅涉及到廠房、設(shè)備的建設(shè)安裝及更新，還涉及到業(yè)務、機構(gòu)、人員的重組，甚至不同文化的碰撞，以及新的秩序規(guī)則的建立等，因此在這一階段，產(chǎn)權(quán)管理部對其考核更重要的是關(guān)注公司各類硬件、軟件設(shè)施的建立及由此付出的成本?？傃远?，要專注于其市場價值的提升方面。而在第二階段，即企業(yè)完成整合達到正常生產(chǎn)能力后，則除了關(guān)注于企業(yè)的正常經(jīng)營外，伺機出售則是產(chǎn)權(quán)管理部門的主要工作了。

“打江山容易,守江山難”，對所有集團來說，不僅要發(fā)展好新業(yè)務，更要管理好現(xiàn)有業(yè)務，只有這樣，集團的利益才能得到保障，資產(chǎn)的保值增值目標才能實現(xiàn)。

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