質(zhì)量管理是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必須確保做到的一項(xiàng)基本工作，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是相關(guān)的質(zhì)量管理方面的直接以及間接的管理人員，都需要針對(duì)質(zhì)量管理發(fā)展的三個(gè)階段進(jìn)行了解和掌握，通過(guò)針對(duì)性的學(xué)習(xí)，掌握質(zhì)量管理發(fā)展的三個(gè)極端優(yōu)缺點(diǎn)有哪些，做到發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，規(guī)避其不足。

一、質(zhì)量檢驗(yàn)階段

　　在這一階段，人們對(duì)質(zhì)量管理的理解還只限于質(zhì)量的檢驗(yàn)。就是說(shuō)通過(guò)嚴(yán)格檢驗(yàn)來(lái)控制 和保證轉(zhuǎn)入下道工序和出廠的產(chǎn)品質(zhì)量。

　　1、操作者的質(zhì)量管理：二十世紀(jì)以前，產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗(yàn)，主要依靠手工操作者的手藝 和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行鑒別、把關(guān)。

　　2、工長(zhǎng)質(zhì)量管理：1918年，美國(guó)出現(xiàn)了以泰勒為代表的“科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)”，強(qiáng)調(diào)工長(zhǎng)在保證質(zhì)量方面的作用。于是執(zhí)行質(zhì)量管理的責(zé)任就由操作者轉(zhuǎn)移到工長(zhǎng)。

　　3、檢驗(yàn)員的質(zhì)量管理：1940年，由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這一職能由工長(zhǎng)轉(zhuǎn)移到專(zhuān)職檢驗(yàn)員。大多數(shù)企業(yè)都設(shè)置了專(zhuān)職的檢驗(yàn)部門(mén)，配備有專(zhuān)職的檢驗(yàn)人員。用一定的檢測(cè)手段負(fù)責(zé)全廠的產(chǎn)品檢驗(yàn)工作。

　　專(zhuān)職檢驗(yàn)的特點(diǎn)就是“三權(quán)分立”，即有人專(zhuān)職制定標(biāo)準(zhǔn);有人負(fù)責(zé)制造;有人專(zhuān)職檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量。這種做法的實(shí)質(zhì)是在產(chǎn)品中挑廢品、劃等級(jí)。這樣做雖然對(duì)保證出廠產(chǎn)品質(zhì)量方面有一定的成效，但也有不可克服的缺點(diǎn)：

　　其一，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題容易扯皮、推委，缺乏系統(tǒng)的觀念;

　　其二，只能事后把關(guān)，而不能在生產(chǎn)過(guò)程中起到預(yù)防、控制作用，待發(fā)現(xiàn)廢品時(shí)已經(jīng)成 為事實(shí)，無(wú)法補(bǔ)救;

　　其三，對(duì)產(chǎn)品的全數(shù)檢驗(yàn)，有時(shí)在技術(shù)上是不可能做到的(如破壞性檢驗(yàn))，有時(shí)在經(jīng)濟(jì)上是不合理、不合算的(如檢驗(yàn)工時(shí)太長(zhǎng)、檢驗(yàn)費(fèi)用太高等)。隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和生產(chǎn)效率不斷提高，這些缺點(diǎn)也就越來(lái)越顯得突出。

　　二、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段

　　由于上述的把合格品和不合格品分開(kāi)的事后把關(guān)檢查，是基于廢品已經(jīng)出現(xiàn)這種情況，而廢品既已出現(xiàn)，即使被檢查出來(lái)也已經(jīng)造成了損失，因此它不是一種積極的方式。積極的方式應(yīng)該是，把廢品消滅在發(fā)生之前，防止出現(xiàn)廢品而帶來(lái)?yè)p失。

　　隨著生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大和生產(chǎn)效率的不斷提高，每分鐘都可能產(chǎn)生大量廢品，而它可能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失，將大得令人難以忍受。這樣，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的方法就應(yīng)運(yùn)而生了。

　　它應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行控制。也就是說(shuō)，它不是等一個(gè)工序整批工件加工完了，才去進(jìn)行事后檢查，而是在生產(chǎn)過(guò)程中，定期地進(jìn)行抽查，并把抽查結(jié)果當(dāng)成一個(gè)反饋的信號(hào)，通過(guò)控制圖發(fā)現(xiàn)或檢查生產(chǎn)過(guò)程是否出現(xiàn)了不正常情況，以便能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除不正常的原因，防止廢品的產(chǎn)生。

　　數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法在質(zhì)量管理中應(yīng)用的另一方面，是驗(yàn)收抽樣檢查。另一方面，有的產(chǎn)品檢驗(yàn)工作量和檢驗(yàn)費(fèi)用很大，進(jìn)行全數(shù)檢驗(yàn)有時(shí)是很不經(jīng)濟(jì)的，或者時(shí)間上是不允許的。所以，基于數(shù)理統(tǒng)計(jì)理論的抽樣檢查方法得到了迅速的推廣應(yīng)用。

　　統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制是質(zhì)量管理發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)重要階段，它是20世紀(jì)40年代到60年代初這段時(shí)間中得到發(fā)展和推廣應(yīng)用的。它的主要特點(diǎn)是，從質(zhì)量管理的指導(dǎo)思想上看，由事后把關(guān)變?yōu)槭虑邦A(yù)防;從質(zhì)量管理的方法上看，廣泛深入地應(yīng)用了統(tǒng)計(jì)的思想方法和統(tǒng)計(jì)的檢查方法。

　　三、全面質(zhì)量管理階段

　　全面質(zhì)量管理的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強(qiáng)調(diào)為了取得真正的經(jīng)濟(jì)效益，管理必須始于識(shí)別顧客的.質(zhì)量要求，終于顧客對(duì)他手中的產(chǎn)品感到滿(mǎn)意。

　　全面質(zhì)量管理這個(gè)名稱(chēng)，最先是20世紀(jì)60年代初由美國(guó)的著名專(zhuān)家菲根堡姆提出。它是在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)上，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理上的需要發(fā)展起來(lái)的現(xiàn)代化質(zhì)量管理，現(xiàn)已成為一門(mén)系統(tǒng)性很強(qiáng)的科學(xué)。

　　全面質(zhì)量管理是企業(yè)管理現(xiàn)代化、科學(xué)化的一項(xiàng)重要內(nèi)容。它于20世紀(jì)60年代產(chǎn)生于美國(guó)，后來(lái)在西歐與日本逐漸得到推廣與發(fā)展。它應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行質(zhì)量控制，使質(zhì)量管理實(shí)現(xiàn)定量化，變產(chǎn)品質(zhì)量的事后檢驗(yàn)為生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理類(lèi)似于日本式的全面質(zhì)量控制(TQC)。

　　首先，質(zhì)量的涵義是全面的，不僅包括產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，而且包括工作質(zhì)量，用工作質(zhì)量保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量;其次，TQC是全過(guò)程的質(zhì)量管理，不僅要管理生產(chǎn)制造過(guò)程，而且要管理采購(gòu)、設(shè)計(jì)直至儲(chǔ)存、銷(xiāo)售、售后服務(wù)的全過(guò)程。

　　全面質(zhì)量管理要求必須把以顧客為中心的思想貫穿到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理中，即從市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷(xiāo)售、到售后服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該牢固樹(shù)立“顧客第一”的思想，不但要生產(chǎn)物美價(jià)廉的產(chǎn)品，而且要為顧客做好服務(wù)工作，最終讓顧客放心滿(mǎn)意。

三個(gè)階段比較：

　　TQM能夠給企業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和管理者所帶來(lái)的變革;企業(yè)通過(guò)這些相關(guān)的變革來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　作為一種完善的質(zhì)量管理模式，全面質(zhì)量管理為企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)有效的管理平臺(tái)。但是，如果企業(yè)不能夠設(shè)立相應(yīng)的部門(mén)來(lái)支援質(zhì)量管理小組的工作，沒(méi)有堅(jiān)定的決心來(lái)推行全面質(zhì)量管理的研究成果，那么企業(yè)就不應(yīng)該立即實(shí)施全面質(zhì)量管理計(jì)劃。實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況：企業(yè)在認(rèn)識(shí)到全面質(zhì)量管理的潛在優(yōu)點(diǎn)之后，便滿(mǎn)懷熱情地推行全面質(zhì)量管理，而對(duì)到底要投入多少精力、承擔(dān)多大的義務(wù)卻缺乏精確的把握，最終的結(jié)果必然讓人很失望。

在企業(yè)內(nèi)部，質(zhì)量管理由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，可以又分為三個(gè)層次：

在第一階段，質(zhì)量部的主要工作可以稱(chēng)為“質(zhì)量控制”和“質(zhì)量保證”，然而，“質(zhì)量控制”在實(shí)際上等同于檢驗(yàn)，在生產(chǎn)線(xiàn)、來(lái)料、出貨等各個(gè)環(huán)節(jié)布置許多檢驗(yàn)人員，這也成為質(zhì)量部門(mén)的最重要的一項(xiàng)工作。

而“質(zhì)量保證”，大多數(shù)的關(guān)注點(diǎn)集中于體系文件的維護(hù)。許多企業(yè)都有ISO9001質(zhì)量體系的證書(shū)，或者IATF16949，還會(huì)有環(huán)境和安全的認(rèn)證，如ISO14001，ISO45001等，與質(zhì)量合為一個(gè)統(tǒng)一的體系。經(jīng)常性的各種內(nèi)審、外審、文件更新，等等，成為另一項(xiàng)重要任務(wù)。

而上述兩項(xiàng)工作中，檢驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)的不合格，客戶(hù)投訴，來(lái)料不合格，審核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，形成內(nèi)部質(zhì)量改進(jìn)的主要輸入。應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)層次的經(jīng)理已經(jīng)完成了質(zhì)量部門(mén)的基本建設(shè)，有了質(zhì)量體系的框架，但還處于被動(dòng)的質(zhì)量問(wèn)題防御階段。大多數(shù)企業(yè)中的質(zhì)量經(jīng)理處于這一階段。有兩個(gè)例子可以加強(qiáng)：

有一個(gè)制造企業(yè)的總經(jīng)理告訴他的質(zhì)量經(jīng)理，他有權(quán)力在任何時(shí)候?qū)⑸a(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)，但他的職責(zé)是必須在半個(gè)小時(shí)內(nèi)調(diào)查清楚問(wèn)題在哪里，拿出解決方案。否則，生產(chǎn)必須恢復(fù)，而責(zé)任由質(zhì)量經(jīng)理承擔(dān)。

某一質(zhì)量部門(mén)的經(jīng)理告訴質(zhì)量工程師，如果生產(chǎn)線(xiàn)上出了質(zhì)量問(wèn)題，質(zhì)量工程師必須第一時(shí)間出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)，并判斷是什么問(wèn)題，如果是來(lái)料問(wèn)題，立刻反饋到供應(yīng)商解決問(wèn)題，否則聯(lián)系公司內(nèi)部有關(guān)人員限期消滅問(wèn)題。

這兩個(gè)例子沒(méi)有錯(cuò)，但僅僅做到這一步還不夠，

第二階段是質(zhì)量部門(mén)有進(jìn)一步的活動(dòng)，質(zhì)量經(jīng)理積極組織、發(fā)動(dòng)員工開(kāi)展質(zhì)量改進(jìn)行動(dòng)，把質(zhì)量融入企業(yè)的日常運(yùn)作中。

質(zhì)量成為全體員工的工作職責(zé)范圍。質(zhì)量不再單單是質(zhì)量部的工作，每一個(gè)員工——上至總經(jīng)理，下至一線(xiàn)操作員——都投身于質(zhì)量改進(jìn)。從市場(chǎng)調(diào)查、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、到原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、發(fā)貨、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)等等，都能找到質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)的元素。

流程改進(jìn)、質(zhì)量小組、改善小組、客戶(hù)反饋、供應(yīng)商質(zhì)量管理各種質(zhì)量工具的應(yīng)用，都顯示了企業(yè)質(zhì)量管理的全面開(kāi)花。

全面質(zhì)量管理TQM在企業(yè)深入人心，質(zhì)量部似乎已經(jīng)不是質(zhì)量活動(dòng)的主角了，它的任務(wù)在于不斷深入的質(zhì)量培訓(xùn)，質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)的輔導(dǎo)，企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略的制定，流程優(yōu)化，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量計(jì)劃的制定，以及客戶(hù)需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的質(zhì)量要求等。

這一階段，應(yīng)該是全面質(zhì)量管理的成熟應(yīng)用階段，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量是在持續(xù)的改進(jìn)，在全體員工的呵護(hù)下，可以預(yù)期地不斷提升。

質(zhì)量經(jīng)理的第三個(gè)階段是參與企業(yè)的戰(zhàn)略策劃，公司的目的是贏利和發(fā)展，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的層次顯然高于產(chǎn)品質(zhì)量的層次，質(zhì)量部要參與、管理企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃的制定，以及戰(zhàn)略、目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃向下級(jí)部門(mén)的傳遞。

質(zhì)量部的任務(wù)是幫助、支持、保證全公司自上而下地、高質(zhì)量地完成自己的SWOT分析，長(zhǎng)期目標(biāo)，短期目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃，并實(shí)施統(tǒng)計(jì)，跟蹤，不斷修正，持續(xù)改善，使得企業(yè)能實(shí)現(xiàn)既定的方向。

高質(zhì)量的組織有助于獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品。高質(zhì)量的組織需要高質(zhì)量的質(zhì)量部的輔佐。這時(shí)質(zhì)量經(jīng)理的工作是保障組織形成自己的使命，愿景，并高質(zhì)量的將它們轉(zhuǎn)化為每一個(gè)員工的具體活動(dòng)。高質(zhì)量的組織形成高質(zhì)量的工作流程。

在惠普公司廣泛應(yīng)用的組織計(jì)劃“十步法”就是關(guān)于如何制定公司組織各部門(mén)的SWOT分析，長(zhǎng)期目標(biāo)，短期目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃的工具。在這一工具應(yīng)用中，各職能部門(mén)是主角，質(zhì)量部是輔導(dǎo)員角色，幫助、支持、統(tǒng)計(jì)，跟蹤、修正，并監(jiān)督執(zhí)行。

事實(shí)上，無(wú)論是波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，還是我國(guó)卓越績(jī)效的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，都強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略策劃”這一條作為質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)選要求，而這一標(biāo)準(zhǔn)體系也成為許多企業(yè)實(shí)施全面質(zhì)量管理TQM的目標(biāo)。在認(rèn)證質(zhì)量經(jīng)理項(xiàng)目中，對(duì)質(zhì)量經(jīng)理提出了組織戰(zhàn)略、策劃、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析等的技能要求，不容置疑，在對(duì)質(zhì)量經(jīng)理的高層次要求中，這項(xiàng)工作是質(zhì)量經(jīng)理最重要任務(wù)之一。

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