管理項(xiàng)目是不是最怕相關(guān)方不滿意，勤勤懇懇事無巨細(xì)的管理項(xiàng)目，臨近快要交付項(xiàng)目的時(shí)候，相關(guān)方一句，“我要的不是這個(gè)！”，項(xiàng)目經(jīng)理遇到這種情況整個(gè)人都不好了，幾乎是崩潰的。

如果這句話出自于“關(guān)鍵相關(guān)方”，可能是你的leader，那還不只是心態(tài)崩潰那么簡單，很可能需要面臨績效考核低分，項(xiàng)目獎(jiǎng)金，年底獎(jiǎng)金泡湯的窘境。

可見，相關(guān)方的滿意度，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目管理者來說多么重要。

到底相關(guān)方的管理這件事情在項(xiàng)目管理中處于什么地位，我們可以來看下對(duì)項(xiàng)目成功的定義，其實(shí)有很多方法可以定義項(xiàng)目的成功：

1、項(xiàng)目使客戶、項(xiàng)目發(fā)起人感到滿意；

2、項(xiàng)目達(dá)到了范圍、時(shí)間和成本目標(biāo)；

3、項(xiàng)目的結(jié)果達(dá)到了主要的目標(biāo)。

那究竟什么才是成功的項(xiàng)目？其實(shí)最早的時(shí)候，對(duì)于項(xiàng)目成功的定義更多的是傾向于2和3兩點(diǎn)，但是現(xiàn)在我們認(rèn)為讓利益相關(guān)方都滿意的項(xiàng)目才是成功的項(xiàng)目。

那什么是利益相關(guān)方，又如何使利益相關(guān)方滿意？

1、什么是利益相關(guān)方

什么是利益相關(guān)方，我們究竟要如何管理，畢竟項(xiàng)目時(shí)間有限，不可能面面俱到，所以在進(jìn)行項(xiàng)目相關(guān)方的了解中，必須要對(duì)項(xiàng)目的利益相關(guān)方做一個(gè)分類，一般會(huì)利用“利益權(quán)利方格”來進(jìn)行分類。

利益權(quán)利方格將利益相關(guān)方分為四大類，低利益低權(quán)利、低利益高權(quán)利、高利益高權(quán)力、高利益低權(quán)利。

低利益低權(quán)利，典型的如一個(gè)裝修項(xiàng)目，那看門的大爺一般是屬于低利益低權(quán)利的相關(guān)方，基本可以忽略不計(jì)；

低利益高權(quán)利，比如財(cái)務(wù)，項(xiàng)目的成功與否跟他們沒有關(guān)系，但是如果你項(xiàng)目中需要用到錢，可能必須要經(jīng)過他們的審批，我們必須要重點(diǎn)關(guān)注，一不小心可能會(huì)由于預(yù)算批不下來導(dǎo)致項(xiàng)目delay；

高利益高權(quán)力，比如說發(fā)起人（sponsor），必須要重點(diǎn)管理，及時(shí)匯報(bào)；

高利益低權(quán)利，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，一般是高利益，但是往往權(quán)利比較少，做好了，可能就可以升職加薪，做不好，可能面臨績效低分，或者淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，這部分人必須要做好監(jiān)督。

2、如何進(jìn)行項(xiàng)目相關(guān)方的管理

我先來分享一個(gè)小故事，然后我們?cè)賮砜纯垂适轮械闹魅斯珣?yīng)該如何處理，最后再來總結(jié)相關(guān)方管理的方法。

故事案例：

小王是項(xiàng)目A中一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，小王上面還有一個(gè)項(xiàng)目總體負(fù)責(zé)人小蔣，小周是研發(fā)部門的PMO，負(fù)責(zé)產(chǎn)研所有項(xiàng)目的統(tǒng)籌，小李是研發(fā)負(fù)責(zé)人，老趙是項(xiàng)目sponsor。項(xiàng)目A已經(jīng)快到項(xiàng)目收尾階段了，突然小李找到PMO小周，問為什么子項(xiàng)目C目前的數(shù)據(jù)是模擬數(shù)據(jù)，不是真實(shí)數(shù)據(jù)。

PMO小周一臉懵，這個(gè)信息你怎么會(huì)到這個(gè)時(shí)候還不清楚，但是也不好當(dāng)面說。轉(zhuǎn)身，小李找到項(xiàng)目sponsor，說這個(gè)項(xiàng)目到目前為止還都是模擬數(shù)據(jù)，我們需要按照真實(shí)數(shù)據(jù)接入標(biāo)準(zhǔn)來定，老趙也非常認(rèn)可，在群里直接通知項(xiàng)目組所有成員，“項(xiàng)目A上能接真實(shí)數(shù)據(jù)必須接真實(shí)設(shè)備，實(shí)在沒辦法才用模擬數(shù)據(jù)?！贝藭r(shí)，項(xiàng)目組成員都是懵圈的，每天的項(xiàng)目日會(huì)，同步給大家的信息都是按照模擬數(shù)據(jù)的要求去執(zhí)行的。

這一突然的要求，讓大家都很詫異。但是，礙于負(fù)責(zé)人發(fā)話，大家也都不好吱聲。小李又找到PMO小周，為什么這個(gè)信息大家都不知道（PMO小周在心里暗暗叫苦，這怎么會(huì)不知道，大家每天日會(huì)都是這么過的，而且日常的溝通中，肯定是同步過這個(gè)重要信息的），小李翻看了日會(huì)紀(jì)要都沒有看到相關(guān)信息，更加堅(jiān)定了大家信息同步出問題了這一結(jié)論。

PMO小周也去翻看了項(xiàng)目周報(bào)和日?qǐng)?bào)，并沒有明確體現(xiàn)這一信息。小李又找到項(xiàng)目經(jīng)理小王，小李堅(jiān)持認(rèn)為小王的項(xiàng)目管理出問題了，但是小王并不認(rèn)同他的想法，認(rèn)為項(xiàng)目按照溝通的要求推進(jìn)，項(xiàng)目總體負(fù)責(zé)人每天參加項(xiàng)目日會(huì)，對(duì)這些信息都有一致的認(rèn)識(shí)，sponsor和研發(fā)負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目情況不了解，是項(xiàng)目總體負(fù)責(zé)人和研發(fā)自己內(nèi)部溝通存在問題。

在這個(gè)案例中，PMO小周該如何來解決這個(gè)問題呢？

要想解決好這類問題，作為項(xiàng)目管理者，需要遵循一個(gè)原則，“事已至此，優(yōu)先考慮如何解決問題，如何避免問題，不可推卸責(zé)任，控制好情緒，安撫好團(tuán)隊(duì)成員”。

故事中的研發(fā)負(fù)責(zé)人小李、項(xiàng)目sponsor老趙，在干系人管理中是典型的高利益高權(quán)利，需要重點(diǎn)管理的項(xiàng)目相關(guān)方。

1.PMO小周在面對(duì)直接上級(jí)的質(zhì)疑，可能leader在項(xiàng)目收尾時(shí)才來關(guān)注這么重要的信息，本身也有著不可推卸的責(zé)任，但是作為項(xiàng)目經(jīng)理不可以上來就反駁，而要第一時(shí)間先反思自身的問題，有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)反思自己的問題。

2.PMO小周翻看了歷史的項(xiàng)目周報(bào)，項(xiàng)目日?qǐng)?bào)有提到這個(gè)問題，但是問題沒有做到閉環(huán)，可能口頭上做過溝通，但是確實(shí)沒有留下明確的信息。這個(gè)問題提醒了PMO小周，同時(shí)也提醒了我們，“項(xiàng)目中問題都要做到盡可能的閉環(huán)反饋”。

3.面對(duì)重要方案調(diào)整，必然面臨著返工。方案調(diào)整后，確實(shí)收到了來自項(xiàng)目組成員小張的反饋，這個(gè)時(shí)候PMO小周小做好安撫的工作，可以開一個(gè)復(fù)盤會(huì)議，面對(duì)這些問題應(yīng)該如何來解決，可以讓小張作為重要成員，提提自己的想法，一起來思考改進(jìn)意見。

4.雖然PMO小周不是項(xiàng)目的第一責(zé)任人，和項(xiàng)目經(jīng)理沒有直接的管理關(guān)系，但是作為PMO有責(zé)任提醒項(xiàng)目經(jīng)理小王，需要做好關(guān)鍵相關(guān)方的信息同步工作。

除了當(dāng)下處理好這件事情以外，我們也要做好復(fù)盤，思考接下來項(xiàng)目中我們應(yīng)該怎么做得更好。項(xiàng)目管理中，這種重要相關(guān)方的管理，我們除了要做到及時(shí)匯報(bào)以外，日常還要做好哪些事情呢？

1.禮節(jié)要到，各類會(huì)議需要邀請(qǐng)他參加，如果他不能參加，也要做好會(huì)議紀(jì)要，并抄送給他。

2.閉環(huán)反饋，不要想當(dāng)然的認(rèn)為，我知道其他人就知道，匯報(bào)就是要把你知道的重要信息告知重要相關(guān)方，上周周報(bào)中提到的問題，本周周報(bào)做一個(gè)閉環(huán)的解答。人少的項(xiàng)目沒問題，但是涉及系統(tǒng)多，人數(shù)多的項(xiàng)目，閉環(huán)反饋就非常重要。

3.重要相關(guān)方的及時(shí)溝通，不只是在項(xiàng)目組成員內(nèi)的每日日?qǐng)?bào)，還要每周跟重要相關(guān)方，做好匯報(bào)。這個(gè)案例中，項(xiàng)目經(jīng)理小王和項(xiàng)目總體負(fù)責(zé)人小蔣并沒有做好項(xiàng)目組成員外（sponsor、業(yè)務(wù)方）的定期溝通。雖然這個(gè)道理很簡單，但是在實(shí)際做項(xiàng)目的過程中，其實(shí)也很容易忽略，項(xiàng)目經(jīng)理想當(dāng)然的認(rèn)為，sponsor、業(yè)務(wù)方關(guān)心的是最終的結(jié)果，不關(guān)心過程。

寫在最后

項(xiàng)目經(jīng)理是個(gè)情商智商都需要在線的工作，面對(duì)大項(xiàng)目，千頭萬緒，怎么來管，需要智商在線，面對(duì)這么多人，怎么溝通，情商需要在線。尤其是溝通的管理，希望這篇相關(guān)方管理的文章以及里面的案例都能夠給大家一些啟發(fā)。

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