工程背景

魯布革電站位于云南羅平縣和貴州興義市交界處黃泥河下游的深山峽谷中，這里河流密布，水流湍急，落差較大， 1990年在這里建成投產(chǎn)了裝機(jī)容量為60萬(wàn)千瓦的水電站。

當(dāng)時(shí)狀況

在1977年，水電部就著手進(jìn)行魯布革電站的建設(shè)，水電十四局開(kāi)始修路，進(jìn)行施工準(zhǔn)備。但由于資金缺乏，工程一直未能正式開(kāi)工，每年國(guó)家撥給工程局的少量資金，大部份用來(lái)維持施工隊(duì)伍，準(zhǔn)備工程進(jìn)展緩慢，前后拖延7年之久。

事件起因

1983年，水電部決定利用世行貸款，使工程出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。魯布革向世界銀行貸款總額度為1.454億美元。 按世界銀行規(guī)定，引水系統(tǒng)工程的施工實(shí)行建國(guó)以來(lái)第一次按照FIDIC組織推薦的程序進(jìn)行的國(guó)際公開(kāi)(競(jìng)爭(zhēng)性)招標(biāo)。招標(biāo)工作由水電部委托中國(guó)進(jìn)出口公司進(jìn)行。

投標(biāo)過(guò)程

招標(biāo)公告發(fā)布之后，13個(gè)國(guó)家32家承包商提出了投標(biāo)意向，爭(zhēng)相介紹自己的優(yōu)勢(shì)和履歷。

1982年9月，刊登招標(biāo)公告、編制招標(biāo)文件，編制標(biāo)底。引水系統(tǒng)工程原設(shè)計(jì)概算1.8億元，標(biāo)底14958萬(wàn)元。 工期：1579天；

1982年9月～1983年6月，資格預(yù)審。

1983年6月15日，發(fā)售招標(biāo)文件(標(biāo)書(shū))。15家取得投標(biāo)資格的中外承包商購(gòu)買(mǎi)了招標(biāo)文件。

經(jīng)過(guò)5個(gè)月的投標(biāo)準(zhǔn)備，1983年11月8日，開(kāi)標(biāo)大會(huì)在北京正式舉行。

1983年11月～1984年4月，評(píng)標(biāo)、定標(biāo)。經(jīng)各方專(zhuān)家多次評(píng)議討論，日本大成公司中標(biāo)。

最后總共8家公司投標(biāo)，其中前聯(lián)邦德國(guó)霍克蒂夫公司未按照招標(biāo)文件要求投送投標(biāo)文件，而成為廢標(biāo)。

從投標(biāo)報(bào)價(jià)(根據(jù)當(dāng)日的官方匯率，將外幣換算成人民幣)可以看出，最高價(jià)法國(guó)SBTP公司(1.79億元)，與最低價(jià)日本大成公司(8463萬(wàn)元)相比，報(bào)價(jià)競(jìng)相差1倍之多，前幾標(biāo)的標(biāo)價(jià)之低，使中外廠商大吃一驚，在國(guó)內(nèi)外引起震動(dòng)不小。

日本大成公司：

投標(biāo)：8463萬(wàn)元（比標(biāo)底低43%）

工期：1545天 中標(biāo)

實(shí)際結(jié)果：

造價(jià)：為標(biāo)底60％；

工期：1423天

質(zhì)量：達(dá)到合同規(guī)定的要求

事件過(guò)程

大成公司派到中國(guó)來(lái)的僅是一支30人的管理隊(duì)伍，從中國(guó)水電十四局雇了424名勞動(dòng)工人。他們開(kāi)挖23個(gè)月，單頭月平均進(jìn)尺222.5米，相當(dāng)于我國(guó)同類(lèi)工程的2至2.5倍；在開(kāi)挖直徑8.8米的圓形發(fā)電隧洞中，創(chuàng)造了單頭進(jìn)尺373.7米的國(guó)際先進(jìn)紀(jì)錄。1984年11月開(kāi)工，1988年12月竣工，施工中以精干的組織、科學(xué)的管理、適用的技術(shù)，達(dá)到了工程質(zhì)量好、用工用料省、工程造價(jià)低的顯著效果，創(chuàng)造了隧洞施工國(guó)際一流水平，成為我國(guó)第一個(gè)國(guó)際性承包工程的“窗口”，引起了社會(huì)各界的關(guān)注與思考，形成了強(qiáng)大的“魯布革沖擊”。

魯布革工程經(jīng)驗(yàn)

從項(xiàng)目的實(shí)施方式上，日本大成公司采取了與當(dāng)時(shí)我國(guó)項(xiàng)目建設(shè)完全不同的項(xiàng)目組織建設(shè)模式，實(shí)際上就是今天被人們熟知的“項(xiàng)目管理”。

這些主要體現(xiàn)在:

管理層與作業(yè)層分離，總包與分包管理相結(jié)合；

大成公司從對(duì)魯布革水電站引水系統(tǒng)提出投標(biāo)意向之后，立即著手選配工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子，他們首先指定了所長(zhǎng)澤田擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理（日本人叫所長(zhǎng)），由澤田根據(jù)工程項(xiàng)目的工作劃分和實(shí)際需要，向各職能部門(mén)提出所需要的各類(lèi)人員的數(shù)量、比例、時(shí)間、條件，各職能部門(mén)推薦備選人名單，磋商后，初選的人員集中培訓(xùn)兩個(gè)月，考試合格者選聘為工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，統(tǒng)交澤田安排作為管理層。大成公司采用施工總承包制，在現(xiàn)場(chǎng)日本的管理及技術(shù)人員僅30人左右，雇用我國(guó)的公司分包，而作業(yè)層則主要從中國(guó)水電十四局雇用。

項(xiàng)目矩陣制組織與資源動(dòng)態(tài)配置；

魯布革大成事務(wù)所與本部海外部的組織關(guān)系是矩陣式的，在橫向，大成事務(wù)所的班子的所有成員在魯布革項(xiàng)目中統(tǒng)歸澤田領(lǐng)導(dǎo)；在縱向，每個(gè)人還要以原所在部門(mén)為后盾，服從原部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和調(diào)遣，比如機(jī)長(zhǎng)宮晃，他在魯布革工程中，作為澤田的左膀右臂之一，負(fù)責(zé)本工程項(xiàng)目的所有施工設(shè)備的選型配套，使用管理、保養(yǎng)維修，以確保施工需要和盡量節(jié)省設(shè)備費(fèi)用，對(duì)澤田負(fù)完全責(zé)任。在縱向，他要隨時(shí)保持和原本部職能部門(mén)的密切聯(lián)系，以取得本部的指導(dǎo)和支持。當(dāng)重大設(shè)備部件損壞，現(xiàn)場(chǎng)不能修復(fù)時(shí)，他要及時(shí)以電報(bào)或電傳與本部聯(lián)系，由本部負(fù)責(zé)盡快組織采購(gòu)設(shè)備并運(yùn)往現(xiàn)場(chǎng)，或請(qǐng)?jiān)O(shè)備制造廠家迅速派人員趕赴現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行修理和指導(dǎo)。工程項(xiàng)目組織與企業(yè)組織協(xié)調(diào)配合十分默契。比如工程項(xiàng)目隧洞開(kāi)挖高峰時(shí)，人手不夠，總部立即增派有關(guān)專(zhuān)業(yè)人員到現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)開(kāi)挖高峰過(guò)后，到混凝土補(bǔ)砌階段，總部立即將多余人員抽回，調(diào)往其他工程項(xiàng)目。這樣，橫縱向的密切配合，既保證項(xiàng)目的急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優(yōu)勢(shì)。

科學(xué)管理與關(guān)鍵線路控制方法；

大成公司采用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃控制項(xiàng)目進(jìn)展，并根據(jù)項(xiàng)目最終效益制定獨(dú)到的獎(jiǎng)勵(lì)制度，將獎(jiǎng)勵(lì)與關(guān)鍵線路結(jié)合；若工程在關(guān)鍵線路部分，完成形象進(jìn)度越快獎(jiǎng)金越高，若在非關(guān)鍵線路部分的非關(guān)鍵工作，到適當(dāng)時(shí)候干得快獎(jiǎng)金反而要降低，就是說(shuō)非關(guān)鍵工作進(jìn)度快了對(duì)整個(gè)工程沒(méi)有什么效益；科學(xué)管理還體現(xiàn)在施工設(shè)備管理上，為了降低成本，他們不備用機(jī)械設(shè)備，而是多備用機(jī)械配件，機(jī)械出現(xiàn)故障，將配件換上立即運(yùn)轉(zhuǎn)，機(jī)械修理在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，而不是將整個(gè)機(jī)械運(yùn)到修理廠去修理。而且機(jī)械設(shè)備不是由專(zhuān)門(mén)司機(jī)開(kāi)著上下班，司機(jī)坐著班車(chē)上下班，做到機(jī)械設(shè)備不離場(chǎng)，使其充分發(fā)揮效率。

日本公司通過(guò)施工圖設(shè)計(jì)和施工組織設(shè)計(jì)的結(jié)合，進(jìn)行方案優(yōu)化。比如引水隧道開(kāi)挖，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)一般是采用馬蹄形開(kāi)挖，直徑8米的洞，下面至少要挖平7米直徑寬，以便于汽車(chē)的進(jìn)出，主要是為了解決汽車(chē)出渣問(wèn)題。日本大成公司通過(guò)優(yōu)化施工方案，改變了施工圖設(shè)計(jì)出來(lái)的馬蹄形斷面開(kāi)挖，采用圓形斷面一次開(kāi)挖成形的方法，計(jì)算下來(lái)，日本公司要比我們傳統(tǒng)的方式少挖6萬(wàn)立方米，同時(shí)就減少了6萬(wàn)立方米的混凝土回填量。圓形開(kāi)挖的出渣方法是：保留底部1.4米先不挖，最為墊道，然后利用反鏟一段段鏟出來(lái)。除此之外，日本公公司改變了汽車(chē)在隧道內(nèi)掉頭的做法，先前是每200米搞個(gè)4米×20米的擴(kuò)大洞，汽車(chē)可調(diào)頭；日本公司采用在路上安裝個(gè)轉(zhuǎn)向盤(pán)，汽車(chē)開(kāi)上去50秒就可實(shí)現(xiàn)掉頭，僅此一招就免去了38個(gè)擴(kuò)大洞，減少5萬(wàn)立方米開(kāi)挖量和混凝土回填量。

當(dāng)時(shí)中國(guó)的工程建設(shè)管理還處在計(jì)劃體制的環(huán)境下，對(duì)市場(chǎng)管理手段和經(jīng)濟(jì)手段還比較陌生，在魯布革工程里面第一次使用了國(guó)際性的合同管理制度，由魯布革工程管理?yè)?jù)與日本大成公司簽訂承發(fā)包合同。中國(guó)施工管理人員對(duì)合同制管理體制是陌生的。一條運(yùn)輸路，合同規(guī)定由甲方提供三級(jí)碎石路，由于翻修不當(dāng)，造成日方汽車(chē)輪胎損失嚴(yán)重，于是日方提出索賠200多條輪胎。這些事件對(duì)我國(guó)管理人員來(lái)說(shuō)都是前所未有的，但是合同執(zhí)行的結(jié)果讓我們徹底改變了看法：工程質(zhì)量綜合評(píng)價(jià)為優(yōu)良，包括除匯率風(fēng)險(xiǎn)以外的設(shè)計(jì)變更、物價(jià)漲落、索賠及附加工程量等增加費(fèi)用在內(nèi)的工程結(jié)算為9100萬(wàn)元，僅為標(biāo)底14958萬(wàn)元的60.8％，比合同價(jià)僅增加了7.53％。合同管理制度相比傳統(tǒng)那種單純強(qiáng)調(diào)“風(fēng)格”而沒(méi)有合同關(guān)系的自家“兄弟”關(guān)系，發(fā)揮了管理剛性和控制項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵作用。

相比之下

相比之下，中方施工企業(yè)水電十四局承擔(dān)的首部樞紐工程于1983年工程開(kāi)工，工程進(jìn)展遲緩。世界銀行特別咨詢團(tuán)于1984年4月和1985年5月兩次來(lái)工地考察，都認(rèn)為按期完成截流的計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)。用的是同樣的工人，兩者差距為何那么大？此時(shí)，中國(guó)的施工企業(yè)意識(shí)到，奇跡的產(chǎn)生源于好的機(jī)制，高效益來(lái)自科學(xué)的管理。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國(guó)基本建設(shè)戰(zhàn)線“投資大、工期長(zhǎng)、見(jiàn)效慢”的弊端在這個(gè)工程中暴露無(wú)遺。

中國(guó)人被激發(fā)起強(qiáng)烈的斗志。魯布革工程指揮部開(kāi)始推行新的管理體制，在首部樞紐工程建設(shè)中，施工人員發(fā)動(dòng)了千人會(huì)戰(zhàn)。 此后，中國(guó)的施工企業(yè)在學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了“項(xiàng)目法施工”。“項(xiàng)目法施工”是以工程建設(shè)項(xiàng)目為對(duì)象，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，以企業(yè)內(nèi)部決策層、管理層與作業(yè)層相對(duì)分離為特性，以內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包為紐帶，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理和生產(chǎn)要素優(yōu)化，從施工準(zhǔn)備開(kāi)始直至交工驗(yàn)收結(jié)束的一次性的施工管理活動(dòng)。

1985年11月，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)魯布革工程廠房工地開(kāi)始率先進(jìn)行項(xiàng)目法施工的嘗試。參照日本大成公司魯布革事務(wù)所的建制，建立了精干的指揮機(jī)構(gòu)，使用配套的先進(jìn)施工機(jī)械，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，改革內(nèi)部分配辦法，產(chǎn)生了我國(guó)最早的“項(xiàng)目法施工”雛形。通過(guò)試點(diǎn)，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)力和工程質(zhì)量，加快了施工進(jìn)度，取得了顯著效果。在建設(shè)過(guò)程中，原水利電力部還實(shí)行了國(guó)際通行的工程監(jiān)理制和項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制等管理辦法，取得了投資省、工期短、質(zhì)量好的經(jīng)濟(jì)效果。到1986年底，歷時(shí)13個(gè)月，不僅把耽誤的3個(gè)月時(shí)間搶了回來(lái)，還提前4個(gè)半月結(jié)束了開(kāi)挖工程，安裝車(chē)間混凝土工程提前半年完成。

1986年，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理的李鵬視察魯布革水電站工地時(shí)感嘆：“看來(lái)同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中國(guó)工人可以出高效率。”

\”魯布革沖擊波\”，對(duì)中國(guó)建筑業(yè)的影響和震撼是空前的。它對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)的投資體制、施工管理模式乃至國(guó)企組織結(jié)構(gòu)等都提出了挑戰(zhàn)。而對(duì)于中國(guó)項(xiàng)目管理發(fā)展而言這是一個(gè)劃時(shí)代的事件，開(kāi)啟了真正意義上的中國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理時(shí)代的元年。從今天看來(lái)，魯布革工程經(jīng)驗(yàn)還有很多我們沒(méi)有完全吸取，比如設(shè)計(jì)施工一體化，比如總包分包管理，比如說(shuō)精細(xì)化進(jìn)度管理等，目前國(guó)內(nèi)施工企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到奇跡的產(chǎn)生源于好的機(jī)制，高效益來(lái)自科學(xué)的管理！

斑馬夢(mèng)龍網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，關(guān)鍵線路 前鋒線，能夠直觀的發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目邏輯關(guān)系是否全面、關(guān)鍵路徑及總工期是否準(zhǔn)確，讓項(xiàng)目可控，目前施工企業(yè)流行了一句話：項(xiàng)目可控，從進(jìn)度開(kāi)始！做計(jì)劃，就選斑馬進(jìn)度！