業(yè)務流程標準化主要體現(xiàn)在三個方面：規(guī)范化、文件化、相對固定。業(yè)務流程標準化是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，業(yè)務流程標準化設計的目標有： （1） 簡化工作手續(xù)； （2） 減少管理層級；

（3） 消除重疊機構和重復業(yè)務； （4） 打破部門界限； （5） 跨部門業(yè)務合作； （6） 許多工作平行處理； （7） 縮短工作周期。

企業(yè)的業(yè)務流程標準化為企業(yè)建立了一種柔性的業(yè)務流程，使得整個企業(yè)像一條生產(chǎn)線一樣，迅速的適應用戶的需求，使整個企業(yè)生產(chǎn)運營過程機動、靈活，能夠根據(jù)企業(yè)市場戰(zhàn)略的調(diào)整而迅速改變，能夠及時應對突發(fā)事件，能夠以最大效率最小成本完成企業(yè)各項活動。

4、精益管理時代的數(shù)字化要求

西方管理學界有一種說法：無法量化，就無法管理。當一項模糊性的工作被分解成若干可以量化的數(shù)字指標后，管理工作就會變得一目了然；一些憑借個人直覺和經(jīng)驗而無法察覺的缺陷與不足，就會在客觀事實的數(shù)字下清晰的顯現(xiàn)出來?！?span id="a34abzy" class="candidate-entity-word" data-gid="15755098">數(shù)字化管理”是區(qū)別傳統(tǒng)商業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的顯著標志。

我們在廚房接受師傅教導的時候，得到的信息是：鹽少許、味精若干、醋酌情、醬油適量，這些模糊化的計量方法讓我們失去了準確的判斷能力。而麥當勞的操作手冊上注明：在制作薯條時，請將鹽罐底部朝上，向下甩動兩次。因為有了體溫計，我們才知道一個人發(fā)熱的程度是好是壞，因為有了精確的計量方法，我們才可能得到精確化的定義，以模糊化為代表的傳統(tǒng)商業(yè)，必將被以標準化、定量化為特征的精益管理所替代。

今天的企業(yè)管理，已經(jīng)幾乎全部“數(shù)字化”了，從企業(yè)戰(zhàn)略設計到人力資源管理，幾乎無所不在。各種管理和業(yè)務的指標數(shù)據(jù)收集、生成、處理、分析報告等等一系列工作成了管理人員必須面對的。對于企業(yè)組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程、崗位職責等等一系列精確分析、合理配置與準確評估，是關乎企業(yè)效率的直接因素。

零缺陷管理是榮事達“和商理念”在實踐中的發(fā)展和升華。他們把“零缺陷生產(chǎn)”的精神和規(guī)范導入供應環(huán)節(jié)，形成了“零缺陷供應”管理；將“零缺陷”精神和要求注入銷售過程，形成了“零缺陷銷售”與售后“零缺陷服務”。這樣，覆蓋供、產(chǎn)、銷三大環(huán)節(jié)的管理系統(tǒng)便開始成形了。

在微利時代，精益管理成了時代的主流。精益方式的基本理念有：消除一切形式的浪費（損耗）。在精益管理中有幾種典型的浪費：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，由于停工待料、設備故障與計劃差錯造成的等待、多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產(chǎn)品或服務功能。 為實現(xiàn)餐飲企業(yè)的精益管理，“大娘水餃”除了水餃包制還沿襲手工，其它工序已經(jīng)完全采用機械化流水線生產(chǎn)。通過高技術、標準化的精益管理，實現(xiàn)了潔凈、高效的生產(chǎn)方式，體現(xiàn)了現(xiàn)代人求快、求質(zhì)的進餐要求。 傳統(tǒng)小吃均以經(jīng)驗、感覺來控制質(zhì)量，“大娘水餃”采用了標準化的生產(chǎn)和管理。在每道工序上均采用科學量化標準：即水餃大小定量、餡心配置定量、和面兌水定量、佐料配方定量、湯品主料定量。在這里，從揉面用什么樣的面粉，加多少水，到搟皮的壓力、快慢、來回幾下，到60多種餡心的構成、細碎度，到各種輔料、調(diào)味料的含量，都有具體的操作標準。 “大娘水餃”的包餃工們被告知，每兩水餃6個面坯必須重55克，包上餡心后重120克，上下只允許有5克的誤差。并且有專門的包餃部檢驗員，用電子秤測量餃子重量。如果抽檢出來的餃子不達標，不合格的餃子由包餡工自己買，有多少買多少。

大娘水餃對煮水餃也有明確的要求，一般來說煮水餃一鍋得十幾分鐘，要悶，點三次水，漂起再撈，絕對稱不上是快餐，大娘水餃為了把不快的東西做快，進行反復的試驗和改革，一開始分別采用了液化氣、天然氣和煤氣，用猛火，一般用4分鐘半的時間，后來采用了電設備，平均每鍋比燃氣加快1分鐘。這種時間要求明確的寫在大娘水餃的《管理手冊》上。

大娘水餃的《管理手冊》厚達300多頁，其中涉及保證產(chǎn)品規(guī)格和質(zhì)量恒定的所謂“標準化”的內(nèi)容五花八門，諸如每10公斤餡使用1袋調(diào)料，從顧客點餐到食品上桌不得超過10分鐘、擦一張桌子遵守什么樣的清潔工序、和多少面兌多少水之類。

概括起來，精益管理的原則包括：

（1） 由顧客確定產(chǎn)品價值結構； （2） 消除產(chǎn)業(yè)價值鏈的浪費； （3） 變成批與排隊為連續(xù)流動； （4） 由顧客需求拉動價值鏈； （5） 追求盡善盡美。

精益化、數(shù)字化、標準化是企業(yè)在激烈的市場競爭中取得的核心動力，在實現(xiàn)各項業(yè)務的精益化管理過程中，業(yè)務流程的標準化是必然的趨勢和潮流。

5、程序化的工作方法

將程序化的工作進行作業(yè)流程規(guī)范化，就是主要針對生產(chǎn)（工作）過程中各種控制因素的內(nèi)在規(guī)律，采取科學的分類和編程方法，把作業(yè)人員的全部工作內(nèi)容編制成規(guī)范化的工作程序，并制訂相應的工作標準和工作進度，并通過檢查、考評和補充修訂等手段使之不斷完善。 1、 從傳統(tǒng)到現(xiàn)代

中國企業(yè)的基礎管理最薄弱，程序化工作方法要做的就是對基礎管理的強化。與我國過去的基礎管理相比較，程序化工作法有幾個明顯的特點：

（1） 工作程序標準化。做任何一件事情都有一定程序，但執(zhí)行這些程序帶有很強的自發(fā)性，不同

的執(zhí)行者會有不同的理解和行為。程序化工作法的特點，并不在于有沒有程序，而是通過人們事先編制的程序，使工作過程和工程項目的進行程序具有了科學化、標準化、規(guī)范化的特征，克服了過去工作因人而異，隨意性強的缺陷。

（2） 工作標準科學化。管理活動的實踐證明。工作標準越具體，越有利于操作和控制，由于企業(yè)

設備逐漸老化、工藝條件變化頻繁、員工隊伍素質(zhì)變化等客觀原因，在原有條件下形成的控制方式由于通用性強、針對性差，存在一定的局限性，已經(jīng)不能很好地適應現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需要。程序化工作法在探索工作標準具體方面有著積極的作用，把崗位的具體工作、具體標準做出明確的規(guī)定，使技能素質(zhì)不同的員工，都能夠依照工作程序、工作標準進行工作、減輕了工作質(zhì)量對人為因素的依賴程度。

（3） 變結果控制為過程控制。傳統(tǒng)的控制方法是以控制工作結果為手段來保證工作的質(zhì)量。管理

人員通過對某項工作的結果進行評定，獎優(yōu)懲劣，而對工作過程的檢查、評定較少。這一傳統(tǒng)控制方法的突出問題是一旦發(fā)現(xiàn)結果不符合要求，往往難以補救，造成損失，或是一旦發(fā)現(xiàn)結果不合要求只好馬虎了事，使問題越積越多。而過程控制能及時解決這一問題。

（4） 把現(xiàn)場管理納入程序化工作法。生產(chǎn)現(xiàn)場面貌反映企業(yè)整體管理水平，治理跑、冒、滴、漏

是現(xiàn)場管理的重點。生產(chǎn)車間為了搞好現(xiàn)場環(huán)境管理，把這項工作納入程序化工作中去，規(guī)定每個班在當班時間內(nèi)必須抽出一定的時間對設備、現(xiàn)場進行清理，將清理諸如電機、油箱、地面等工作分階段進行，并結合巡檢內(nèi)容，同步展開，改變了過去臨下班前突擊搞衛(wèi)生的做法。

（5） 作業(yè)人員責任充分。程序化工作法強調(diào)作業(yè)人員的責任，在一個確定了的工作流程、工作崗

位上，在一個確定了的工作時段、工作環(huán)節(jié)和工作空間內(nèi)，每一個人的責任都必須是不推諉、不回避、盡職盡責的充分責任，同時須對員工的招聘、錄用、培訓、職業(yè)操守、分配激勵機制有相應的程序要求和規(guī)定。

2、 程序化工作法的兩種類型

程序化工作法適用于：只要是具有工作面廣、因素繁雜、大量重復出現(xiàn)等特點的工作均可適用，具體來說可有以下方面：

在一定時間間隔內(nèi)，進行的重復性勞動多，非重復性勞動少的作業(yè)崗位。 處理過程和處理方法相同或相似的同類工程項目或設備維修工作 重復性活動較多的某些管理崗位的部分工作； 重復性強、發(fā)生頻率高、有一定規(guī)律的其他工作。 程序化工作法有以下兩種類型：

（1） 時序型：把一個工作日劃分為若干個工作單元，并將每日的工作內(nèi)容劃分到各個工作單元，

對每個工作單元的工作內(nèi)容制定具體要求。作業(yè)人員以時間為序，每個工作單元（一般為一

小時）都要完成該工作單元的各項工作任務。作業(yè)人員上崗后，即像計算機程序一樣，到某個時間完成某個工作單元的任務。什么時間干什么？怎么干？干到什么程度？什么時間干完？非常明確，從而可以實現(xiàn)工作過程“自動控制”。

（2） 工序型：以完成某項工作的實際進程為序，按工作步驟確定關鍵的控制點，劃分工作段，每段工作確定相應的操作內(nèi)容、操作方法、質(zhì)量標準，并制定嚴格的驗收程序，發(fā)現(xiàn)偏差，在進入下一工作段前就及時糾正。

3、 基本內(nèi)容

程序化工作法是規(guī)范作業(yè)人員崗位工作的方法，一個崗位一套制度，一類（項）工作一套程序。 在縱向上，程序化工作要對作業(yè)人員崗位工作流程中的操作提出規(guī)范要求，強調(diào)對崗位的全過程進行科學的分段，對工作內(nèi)容進行科學的定義，對作業(yè)人員的基本素質(zhì)提出要求，對執(zhí)行和控制、驗收與調(diào)整的內(nèi)容進行界定。

（1） 程序編制階段。這是程序工作法的核心和基礎部分。這個階段包括5個步驟： ① 科學地確定工作內(nèi)容。要對生產(chǎn)工藝過程或設備維修過程中的各種因素進行認真統(tǒng)計和分析，全面掌握和理解現(xiàn)有的各項管理制度、規(guī)章和工藝技術規(guī)程對崗位工作的要求，并據(jù)此確定該崗位的全部工作內(nèi)容。在實施中要充分發(fā)揮主管部門與生產(chǎn)車間的管理、技術人員和有豐富實踐經(jīng)驗的作業(yè)人員的作用。 ② 合理地制訂工作標準。要從生產(chǎn)實際需要出發(fā)，對每一項工作確定一個盡可能簡單的量化標準，這樣既便于作業(yè)人員據(jù)此進行操作，也便于管理人員檢查、考評評定。 ③ 運用“ABC”法管理分類。要對工作內(nèi)容進行科學分類，找出“關鍵的少數(shù)”，確定“次要的多數(shù)”，以使各個工作單元的工作內(nèi)容安排科學、合理。 ④ 劃分工作單元，要按不同崗位的特點，確定某一崗位以“時序型”為主，還是以“工序型”為主。

在類型確定后，要根據(jù)工作需要，確定合理的單元數(shù)量。 ⑤ 把已確定了相應標準的工作內(nèi)容編制到每個工作單元中去。

（2） 培訓階段。程序化工作法的實施對象是作業(yè)人員，要使他們正確掌握各自崗位的程序，就必

須經(jīng)過必要的培訓過程，由程序編制人員實地指導作業(yè)人員全面認識和學會應用程序化工作法。此外，通過培訓也可以進一步發(fā)現(xiàn)和糾正一些不合理、不科學的要求和標準，從而使程序更加可行。

（3） 執(zhí)行和控制階段。作業(yè)人員要嚴格按標準執(zhí)行“程序”，按具體標準的要求完成每個工作單元

中的各項工作內(nèi)容是應用這一方法的前提；管理人員按此標準對作業(yè)人員完成“程序”的情況，如工作任務的數(shù)量、質(zhì)量和進度通過檢查、評定、糾偏來進行控制，這兩者必須同時進行。

（4） 程序調(diào)整階段。一套完整的工作程序在執(zhí)行一段時間后，管理人員和技術人員要按既定程序

及時對“程序”本身的科學性進行分析，對存在的問題進行研究解決，及時地對“程序”進行調(diào)整和修正。

在橫向上，程序化工作法的工作程序要把工作流程進行科學分段、分環(huán)節(jié)，建立不同的工作

標準體系，并針對組織結構、質(zhì)量控制方法建立完整的工作體系，特別是通過良性的激勵機制強化責任，形成工作程序中的保證體系。 ① 程序體系：根據(jù)不同的產(chǎn)品及其工藝流程，編制一套科學、完善“工作程序”。 ② 標準體系：程序化工作法要求對每一項工作內(nèi)容都制訂具體標準。如檢查出庫商品的密封情況，

要規(guī)定出查哪幾個點、哪幾個部位，查到什么程度，標準必須盡可能細化、量化，既便于作業(yè)人員操作執(zhí)行，又便于管理人員檢查、考核。標準體系應該包括使用工具、操作方法、每項工作的標準、注意事項等。 ③ 控制體系：即通過檢查、考評、糾偏來控制“程序”的正確執(zhí)行?？刂企w系包括管理人員職責、

思想政治工作、獎懲制度、爭議裁決辦法等。

4、 編制流程的原則

（1） 科學性原則?！熬幊獭敝械墓ぷ鲀?nèi)容確定、標準的制訂，“關鍵的少數(shù)”的確定、關鍵控制點的選擇等都必須建立在對諸如工藝過程、設備管理、工程項目和管理工作等各項工作全面深入研究基礎之上，程序必須具有科學性，要符合各種控制因素的內(nèi)在規(guī)律。同時，還要注意與原有的操作規(guī)程、工作要求等有機的結合起來。

（2） 合理性原則。程序的編制必須充分考慮作業(yè)人員的勞動強度、接受能力和心理能力，“關鍵在少數(shù)”項目數(shù)量既科學，也要合理。否則會造成勞動過度過大，容易使實際作業(yè)人員的積極性受到損害。

（3） 實踐性原則。規(guī)范流程要特別強調(diào)“三結合”，即專業(yè)技術管理部門，生產(chǎn)（或維修）車間的技術人員和管理人員以及有經(jīng)驗的作業(yè)人員共同研究，來確定內(nèi)容、標準、分類。必須充分重視作業(yè)人員的意見、建議，因為他們對實際操作中的難點、弱點體會最深刻。

（4） 可靠性原則。作業(yè)人員只要嚴格執(zhí)行“程序”其結果必然是正確的，如果作業(yè)人員執(zhí)行“程序”的過程是對的，而結果卻出現(xiàn)了錯誤，說明“程序”本身不可靠，必須立即對程序進行修正。

5、 人重于流程

程序化工作法創(chuàng)立的用意之一是為了減少工作質(zhì)量對各種人為因素的依賴。但任何一種管理方式畢竟還要人來執(zhí)行，因此必須研究人的因素并采取相應的措施，做好人的工作，提高自我管理的意識。

（1） 應用規(guī)章制度來規(guī)范作業(yè)人員的操作行為。在推行程序化工作法的過程中，要修訂和完善制度和紀律，即：崗位責任制，巡回檢查制、設備維護保養(yǎng)制、質(zhì)量負責制、安全生產(chǎn)制、經(jīng)濟核算制、文明生產(chǎn)制。操作紀律、工藝紀律、勞動紀律、施工紀律、工作紀律。以此來保證程序化工作法的全面落實。

（2） 通過嚴格和科學的考核來保證程序化工作法的正確執(zhí)行。有了規(guī)章制度，并不等于工作走上了正軌，更重要的是貫徹與執(zhí)行。為此，必須有嚴格檢查、考核辦法。

（3） 利用工資與獎金的激勵作用來調(diào)動作業(yè)人員的積極性。赫次伯格的雙因素理論認為，激勵因素的滿足能調(diào)動作業(yè)人員的積極性，推動生產(chǎn)力的增長。要調(diào)動作業(yè)人員積極性，就要發(fā)揮工資與獎金的激勵作用。

（4） 貫徹以人為本的思想。推行程序化工作法，必須使50%的作業(yè)人員充分理解，20%的作業(yè)人員骨干大力支持，否則很難推行。

（5） 通過崗位培訓，提高人員的技術素質(zhì)和勞動技能。作業(yè)人員的技術從根本上決定著流程編制、執(zhí)行和控制的水平。技術人員的專業(yè)水平對“編程”起著關鍵性的作用；作業(yè)人員的技術素質(zhì)、工作技能和對“流程”的把握程度對執(zhí)行有很大影響；管理人員的技術水平和管理水平對執(zhí)行程序的全過程控制也有很大的影響。

6、 什么是業(yè)務流程再造

業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是近年來引起企業(yè)、管理咨詢界、管理學界和IT界強烈興趣的一個課題。

BPR是美國的兩位企業(yè)管理專家——米切爾·哈默和杰姆斯·錢辟于1993年提出的。他們在合作的名著《改造企業(yè)——商業(yè)再生的藍圖》一書中首先提出業(yè)務流程再造的一些基本觀點。

首先他們認為傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)方式已經(jīng)不適應現(xiàn)代化的社會和企業(yè)。分工合作的工作方式、金字塔型組織結構，以提高企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)量為中心等傳統(tǒng)的方法曾經(jīng)是整個20世紀美國經(jīng)濟飛速發(fā)展的法寶，但是隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和技術手段的創(chuàng)新，這些傳統(tǒng)的法寶卻成為阻礙經(jīng)濟發(fā)展的絆腳石。 他們認為：在今天的市場中，不容忽視的三種力量是3C：即顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化(Change)。為適應這三種力量，企業(yè)要想求得發(fā)展，最重要的就是以業(yè)務工作流程為中心，重新構造企業(yè)的業(yè)務。

各國企業(yè)，尤其是全球500強企業(yè)，無不著手進行業(yè)務流程再造。所幸的是，國內(nèi)也已有少數(shù)企業(yè)如海爾集團、海信股份公司、中國民航等都率先進行了業(yè)務流程再造。 專家們一般認為，業(yè)務流程再造，一般適用于三類企業(yè)：

第一類是問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇；

第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機的企業(yè)，業(yè)務再造是其未雨綢繆的良方；

第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類企業(yè)將業(yè)務再造看成是大幅度超越競爭對手、構建競爭優(yōu)勢的重要途徑。

學術界對業(yè)務流程的實施概括出四個步驟：界定優(yōu)化范圍、組建團隊、重新設計和實施。

第一步：界定優(yōu)化范圍。第一步也是最關鍵的一步，在這一步企業(yè)要確定最明確的實施目標，選擇最優(yōu)的解決方案，引進最好的合作伙伴等等。

第二步：組建團隊。團隊的執(zhí)行力直接關系著業(yè)務流程實施的質(zhì)量和成功的概率，另外，團隊中的領導者的能力是行動的關鍵，一個好的帶頭人可以有效的解決實施過程中的困難。

第三步：重新設計。沒有絕對完美的方法和計劃，業(yè)務流程實施的步驟要在保證目標不變的情況下，不斷的調(diào)整，以適應外部的變化。

第四步：實施。在這個階段有兩條原則至關重要。第一條原則是“大處著想、小處著手、迅速行動”，第二個原則是“溝通無極限”。共享信息、公開坦誠和相互信賴是企業(yè)業(yè)務流程再造成功的保證。

7、 海爾的業(yè)務流程標準化

在國際化浪潮的沖擊下，張瑞敏意識到傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結構，使企業(yè)和市場形成了兩座金字塔，企業(yè)基層員工和市場終端，即客戶之間存在由無數(shù)組織結構造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確、迅速傳遞，導致庫存和不良資產(chǎn)增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。 如何將舊的結構徹底打破，一切從頭做起，從零開始，大膽進行企業(yè)流程再造是擺在海爾管理層面前的難題。

工業(yè)化時代的泰羅制將每道工序精確量化后，讓工人強化訓練最后成為沒有頭腦的機器，這種模式的最大缺陷是不可能創(chuàng)新。海爾OEC的管理一方面讓員工嚴格按規(guī)范操作，出色完成本職工作，另一方面又要讓他們不斷思考、創(chuàng)新，提出更好的工作方式，其核心是讓員工充分發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)自我管理、自我提高。

海爾OEC管理系統(tǒng)采用信息處理技術，將每個崗位的每日工作量、工作流程、工作質(zhì)量和實際效果以數(shù)據(jù)的形式表達出來，形成考核結果，再自動進行歸納、統(tǒng)計和分析，同時把考核結果進行公開反饋，從而形成一種考核與激勵機制，達到崗位內(nèi)部自我管理、自我提高的目的。 OEC管理系統(tǒng)總結了企業(yè)科學管理的基本模式，管理流程分為：定崗——定量——管理——考核——激勵五部分：

（1） 定崗。按照“因事設崗”的原則，系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)實際設立管理流程、工作崗位，然后根據(jù)工作需要添加崗位員工，即管理對象。系統(tǒng)對管理對象直接采用實名制，建立員工個人檔案，并對檔案實行動態(tài)管理，這樣就形成了企業(yè)內(nèi)部的人事檔案和通訊錄。

（2） 定量。系統(tǒng)在確定工作崗位的同時，明確對各崗位的工作要求。對崗位的定量體現(xiàn)了管理者對崗位考核的要求，不同性質(zhì)的崗位通過不同的形式表達，系統(tǒng)通過文檔的形式，對各崗位工作做出詳細的規(guī)定，使管理有章可循。

（3） 管理。這里的管理主要針對下一級管理崗位的動態(tài)工作，系統(tǒng)應用了辦公信息處理技術，設計了工作指令下達、意見反饋、工作檢查幾部分，同時通過網(wǎng)絡傳遞相關的資料，形成一個動態(tài)的辦公管理流程。通過這一流程，上一級能隨時掌握下一級的動態(tài)。

（4） 考核。考核一方面是對自己當天工作的匯報，同時根據(jù)崗位工作要求對自己進行評價，并計算考核分值，這一分值經(jīng)過上級主管確認后，可直接進入工資、獎金結算；另一方面是對自己一天工作的總結，評價得失，就如何更出色地完成工作提出意見。

（5） 激勵。系統(tǒng)激勵在兩方面體現(xiàn)出來，一方面是每日的考核分值的公布；二是考核資訊的引導，管理者對各崗位進行評價，轉(zhuǎn)發(fā)優(yōu)秀員工的自我小結和心得體會，從而形成良好的激勵氛圍。

張瑞敏認為，原來沒有流程再造的時候，就好比是到醫(yī)院去看病，你到這個窗口劃價，那個窗口交錢，再到另一個窗口拿藥。對于窗口里頭的人，非常簡單，只劃價或只拿藥，但對于拿藥這個人，就非常復雜，一個窗口一個窗口走。但是現(xiàn)在改了，窗口里的人既要給他劃價，又要給他算錢，又要給他拿藥，那么你的素質(zhì)就要很高。但對于拿藥的人來說，省事了，速度快了。

張瑞敏認為海爾流程再造的作用主要體現(xiàn)在：用三個“流”的市場鏈流程來替代過去直線職能式的金字塔結構。過去企業(yè)信息流通是上下流動，下級報告上級，上級下達命令執(zhí)行?，F(xiàn)在是橫向流動，所有的人都面對市場，根據(jù)市場的要求來工作——即以定單信息流來帶動物流、資金流的運轉(zhuǎn)。因為這是有定單的，我們可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，產(chǎn)品到用戶手里就可以拿到資金，這使整個企業(yè)運作流暢。 張瑞敏說：“十六屆三中全會上，提出現(xiàn)代企業(yè)的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是‘流轉(zhuǎn)順暢’。企業(yè)不順暢，變革就沒有意義，包括在美國這個充分市場化的企業(yè)，每天也有很多企業(yè)倒閉，就是因為流轉(zhuǎn)不順暢。不管怎么改變產(chǎn)權，其目的是為了整個企業(yè)流轉(zhuǎn)順暢起來”。

在海爾的發(fā)展過程中，業(yè)務流程標準化是它的國際化進程的第一步，也是建設國際化海爾的保障。