十項改革試點分析之

中央企業(yè)國有資本投資、運營公司試點

創(chuàng)新授權(quán)經(jīng)營體制 打造發(fā)展新引擎

文 · 記者 王倩倩

《國資報告》雜志2019年第5期

自黨的十八屆三中全會首次提出國有資本投資、運營公司概念為始，以管資本為主改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，成為新一輪國資國企改革的顯著特征和主要內(nèi)容。作為一項新任務(wù)、新舉措，改組組建國有資本投資、運營公司，對上承接授權(quán)履行出資人職責，對下主導(dǎo)國有資本布局和激發(fā)微觀主體活力，其改革進程和成效事關(guān)國資國企改革全局。

試點引路，創(chuàng)新先行。為深入貫徹落實黨中央、國務(wù)院關(guān)于改組組建國有資本投資、運營公司的決策部署，按照國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)籌安排，從2014年7月起,在國家能源集團、中國寶武、中糧集團、中國五礦、國投、招商局集團、中交集團、保利集團等8家企業(yè)開展了國有資本投資公司試點，在中國誠通、中國國新2家企業(yè)開展了國有資本運營公司試點。

企業(yè)在試點改革過程中，全面加強黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，切實加強國有企業(yè)黨的建設(shè)，積極推進綜合改革，加大授權(quán)力度，優(yōu)化監(jiān)管方式,在管理體制、經(jīng)營機制、運營模式等方面取得積極成效。10家試點企業(yè)2017年實現(xiàn)利潤總額3056億元，占全部中央企業(yè)的22%，同比增長25%，連續(xù)兩年穩(wěn)定保持明顯高于中央企業(yè)平均增幅的發(fā)展勢頭，成為中央企業(yè)改革發(fā)展新引擎。

塑造集團管控新模式

改組組建國有資本投資、運營公司是新一輪國企改革的創(chuàng)新性舉措，其探索實踐層面必然經(jīng)歷一個明確概念內(nèi)涵、統(tǒng)一認識的過程。為此，國務(wù)院國資委在統(tǒng)籌考慮黨中央關(guān)于推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、國有資本布局結(jié)構(gòu)調(diào)整、深化國資國企改革等決策部署，結(jié)合中央企業(yè)改革發(fā)展現(xiàn)狀和問題，研究明確了投資、運營公司功能定位：即投資、運營公司都是國有資本市場化運作的專業(yè)平臺，在功能上各有側(cè)重，投資公司承擔培育發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)使命，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)培育、以融促產(chǎn)功能；運管公司專司國有資本流動重組、布局調(diào)整，發(fā)揮投資融資、股權(quán)運作、金融服務(wù)和資產(chǎn)經(jīng)營功能。

明確功能定位，意味著國有資本投資、運營公司承擔著區(qū)別于其他央企產(chǎn)業(yè)集團的改革重任，開展授權(quán)放權(quán)釋放企業(yè)活力,在投資、運營公司率先開展國資監(jiān)管方式改革,成為試點的一項重要目的。

為此，從集團總部層面邁出投資、運營公司轉(zhuǎn)型步伐，成為試點企業(yè)共識。近年來，試點企業(yè)以打造市場化、專業(yè)化國有資本運作平臺為目標,調(diào)整總部職能、精簡組織機構(gòu),優(yōu)化管控方式,著力增強總部的資本運作能力、產(chǎn)業(yè)研判能力,投資決策能力和風險管控能力,已基本完成了集團總部改組。

中糧集團按照資本運營與資產(chǎn)經(jīng)營相分離的思路，打造“集團總部資本層-專業(yè)公司資產(chǎn)層-生產(chǎn)單位執(zhí)行層”三級管控架構(gòu)，集團總部把控和批準重大問題、重要事項和重點環(huán)節(jié)，對年度預(yù)算實行剛性考核的同時管投資方向、管業(yè)務(wù)界限、管投資底線。

中國誠通、中國國新打造“精干總部 運營平臺架構(gòu),總部聚焦資本運作，新設(shè)了股權(quán)管理、資本運營、金融管理、基金管理等專業(yè)部門和平臺,實現(xiàn)了運營團隊的市場化、契約化管理。

試點企業(yè)以明晰自身定位作為改革的內(nèi)在牽引力，展開了一系列大刀闊斧的實驗。通過精簡總部經(jīng)營管理機構(gòu)，強化總部投資運營職能,10家試點企業(yè)累計減少管理費用15億元,減少人工成本28億元。

構(gòu)筑資本流轉(zhuǎn)新通道

2018年7月30日，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》（以下簡稱《意見》），明確國有資本運營公司以“基金投資等方式，盤活國有資產(chǎn)存量，引導(dǎo)和帶動社會資本共同發(fā)展，實現(xiàn)國有資本合理流動和保值增值?！被鹨呀?jīng)成為深化國企改革，以管資本為主完善監(jiān)管體制改革的重要抓手。

從實踐來看，國有資本運營公司多渠道探索國有資本市場化運作,設(shè)立了成規(guī)模、成體系、具有較大影響力的基金系,發(fā)起基金計劃總規(guī)模8645億元,通過基金市場化投資方式,優(yōu)化新增資本投向,帶動國有資本布局優(yōu)化調(diào)整。

如中國國新，目前已形成以中國國有資本風險投資基金為核心，包括國新國同基金、央企運營基金和科創(chuàng)基金在內(nèi)，系列化、差異化、協(xié)同化的國新基金系，募集資金總規(guī)模超過5000億元。通過戰(zhàn)略布局基金投資業(yè)務(wù)，企業(yè)在培育孵化戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，促進國有資本布局優(yōu)化、有序進退，推動央企深化重點領(lǐng)域改革、提質(zhì)增效和“走出去”等方面取得了積極成效。

以推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和落實國家創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略為投資點，中國誠通牽頭發(fā)起了中國國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金（下稱國調(diào)基金）。國調(diào)基金出資300多億元組建14只子基金，引導(dǎo)帶動社會資本近1000億元，助力東北振興，以及農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、芯片等產(chǎn)業(yè)發(fā)展。成立兩年多來，國調(diào)基金實現(xiàn)了“促進央企國企布局結(jié)構(gòu)調(diào)整、推動國有資本運營公司試點、取得市場化投資回報”三大目標。

探索發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)

投資、運管公司改革的根本任務(wù)是推進國有資本布局結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。近兩年來國資委組織開展了一系列重大重組整合,并指導(dǎo)試點企業(yè)厘清戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略邊界,推進產(chǎn)業(yè)重組整合,在產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)整合和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中充分發(fā)揮表率作用。

為推動中國鋼鐵行業(yè)集中度提高和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，持續(xù)優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)，中國寶武的重組誕生有著特殊的歷史使命。重組以來，中國寶武以服務(wù)國家戰(zhàn)略、提升產(chǎn)業(yè)競爭力、實現(xiàn)國有資本保值增值為出發(fā)點，以驅(qū)動鋼鐵生態(tài)圈綠色智慧轉(zhuǎn)型發(fā)展，促進企業(yè)各利益相關(guān)方共同成長為使命，引領(lǐng)鋼鐵產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，打造全球鋼鐵行業(yè)的引領(lǐng)者和世界級企業(yè)集團。

招商局集團注重以改革促發(fā)展，依托國有資本投資公司試點，堅持推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，加大重組整合。自改革試點以來，招商漳州注入招商蛇口上市平臺，集團與中外運長航重組整合工作進展順利，VLCC、VLOC船隊規(guī)模、盈利能力和綜合實力穩(wěn)居全球第一，成為世界前五的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商。公路業(yè)務(wù)板塊重組獲得重大成功，招商公路市值躍居中國公路行業(yè)第一位。通過一系列重組整合的組合拳，集團供給結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，供給質(zhì)量進一步提升，核心產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢更加明顯。

落實創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略,培育經(jīng)濟發(fā)展新動能強化科技創(chuàng)新、掌握核心技術(shù)是投資公司引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。國投堅持高質(zhì)量發(fā)展方向,落實創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合自身優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)布局,創(chuàng)新投融資機制,通過直接培育孵化或以市場化方式整合等多種途徑,培育布局具備發(fā)展前景的新興產(chǎn)業(yè)、先導(dǎo)產(chǎn)業(yè),以控股投資與基金投資協(xié)調(diào)聯(lián)動方式,探索發(fā)展生物質(zhì)能源、使康養(yǎng)老、大數(shù)據(jù)等新產(chǎn)業(yè)。

構(gòu)建經(jīng)營新機制

國有資本授權(quán)經(jīng)營體制改革猶如環(huán)環(huán)緊扣的一根鏈條，上邊連著政府，下邊連著企業(yè)。政府層面的簡政放權(quán)，意味著企業(yè)亟需進一步回歸市場主體地位。企業(yè)如何完善法人治理結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)性激發(fā)企業(yè)活力、創(chuàng)新力和內(nèi)生動力成為關(guān)鍵。

改革奔著問題去，國務(wù)院國資委鼓勵有條件的試點企業(yè)率先推進落實董事會職權(quán),職業(yè)經(jīng)理人制度、薪酬分配差異化改革、混合所有制改革等,探索各項改革試點協(xié)同效應(yīng),加快形成市場化機制,激發(fā)企業(yè)活力。

招商局集團為加快構(gòu)建現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，持續(xù)完善董事會建設(shè)，建立完善了以集體決策為原則，以董事會分級分類授權(quán)為核心的決策機制。在提升決策水平上，集團董事會實現(xiàn)了合規(guī)運作和依法行權(quán)，董事會的重大決策權(quán)得到充分落實，董事會規(guī)范運作的機制逐步健全，為未來接受國資委授權(quán)并規(guī)范行權(quán)、科學(xué)行權(quán)打下了堅實的制度基礎(chǔ)。

從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變，重點加強了融資、投資、風控三大功能建設(shè)，確保資金籌得到、投得出、管得住、收得回，形成有效的投資運營模式。為此，保利集團選擇5家子企業(yè)作為首批試點單位,探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部人才市場管理制度、差異化薪酬分配機制。全面深化企業(yè)內(nèi)部三項制度改革,切實做到管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減。

中糧集團以“直通車”方式,鼓勵符合條件的內(nèi)部人員先與集團解除勞動關(guān)系,再重新簽訂聘任協(xié)議和勞動合同按照職業(yè)經(jīng)理人進行管理。

中國國新實行差異化薪酬制度,對市場化選聘人員嚴格考核,薪酬上不封頂、下不托底,不能勝任或未完成考核任務(wù)的,進行勸退或辭退。

刀刃向內(nèi)大刀闊斧改革進行機制改革，體現(xiàn)出試點企業(yè)的決心和勇氣。除體制機制的自我優(yōu)化升級外，試點企業(yè)積極推動所屬企業(yè)引入外部投資者,實現(xiàn)股權(quán)多元化、經(jīng)營機制市場化。如中國五礦電商項目引入阿里創(chuàng)投占股44%,同步引入員工持股占股10%,利用民營企業(yè)的靈活機制帶動孵化創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展。

打造國企黨建新典型

試點企業(yè)在改革中堅持黨的建設(shè)同步謀劃、黨的組織及工作機構(gòu)同步設(shè)置、黨組織負責人及黨務(wù)工作人員同步配備、黨的工作同步開展,實現(xiàn)體制對接、機制對接、制度對接和工作對接,率先完成黨建工作要求進章程,黨委(黨組)書記、董事長“一肩挑”,黨組織研究討論作為企業(yè)重大決策的前置程序等要求，有力保障了試點工作順利推進。

中國誠通堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，全面加強黨的建設(shè),明確黨委在法人治理結(jié)構(gòu)中的地位，堅持黨委對重大問題前置研究，將黨組織意見轉(zhuǎn)化為公司意志或經(jīng)營決策，實現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機融合。通過制訂黨建實施意見等頂層設(shè)計，建立以資本為紐帶的黨建領(lǐng)導(dǎo)體制，形成常態(tài)化廉潔風險防控“大監(jiān)督”格局。

國投借鑒項目管理的管理理論,運用“互聯(lián)網(wǎng) ”等高科技手段量化細化黨建工作考核指標,強化集團各級黨組織和黨務(wù)工作者的黨建工作能力,形成“國投卓越黨建管理模式”。中糧集團修訂黨組、董事會、總裁辦公會工作規(guī)則,進一步明確三者的定位和相互關(guān)系,確立了黨組在“三重一大”問題上前置決策的法定地位。

國家能源集團把習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想和黨的十九大精神，作為新集團的第一課和重組整合的一把“金鑰匙”,第一時間出臺《關(guān)于堅決維護以習(xí)近平同志為核心的黨中央集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的意見》《關(guān)于認真學(xué)習(xí)宣傳貫徹黨的十九大精神的實施意見》《關(guān)于學(xué)習(xí)貫徹黨的十九大精神堅持黨的全面領(lǐng)導(dǎo)加強黨的建設(shè)的意見》，推動黨的十九大精神在新集團落地生根。