一、PMBoK項目知識管理九大體系

1、PMBOK關(guān)于項目運營管理的定義

項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目關(guān)系人的需要和期望?！边@一定義不僅僅是強調(diào)使用專門的知識和技能，還強調(diào)項目管理中各參與人的重要性。項目經(jīng)理不僅僅要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量等目標，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關(guān)者的需要和期望(圖1—3—1)。

按照美國項目管理協(xié)會(PMI)制定的PMBOK關(guān)于項目管理知識體系的闡述，一個項目管理除了必要的項目團隊構(gòu)建與先進項目管理工具和技術(shù)外，還需要從項目的綜合管理、范圍管理、風險管理、人力資源管理、時間管理、質(zhì)量管理、溝通管理、采購管理和成本管理九大方面進行規(guī)范管理(表1—3—1)。

項目管理九大知識體系表

2、項目管理九大知識體系在地產(chǎn)企業(yè)的運用

地產(chǎn)企業(yè)的項目管理有其特殊性，我們通過長期的研究與積累，并通過大量案例實踐，對項目管理九大知識體系在房地產(chǎn)項目管理中的運用不斷地提煉與優(yōu)化，并形成了獨具特色的地產(chǎn)項目運營管理體系，具體要點如下：

1) 、項目整體管理

地產(chǎn)項目整體管理的核心是項目總體經(jīng)營計劃的制訂、執(zhí)行及變更控制。還包括協(xié)調(diào)與統(tǒng)一各方利益相關(guān)人的要求，如政府、社會、金融機構(gòu)、客戶及各類合作機構(gòu)等需求。

2）、項目范圍管理

項目目標(范圍)：項目范圍包含兩方面，一是開發(fā)產(chǎn)品的范圍，即產(chǎn)品構(gòu)成、特征與功能；二是工作范圍，即項目開發(fā)過程中必須完成的其他相關(guān)工作范圍，包括項目基本信息、主要特征以及相關(guān)項目文檔。

范圍管理的內(nèi)容：范圍管理的核心在于達成項目經(jīng)營目標所需完成的工作計劃分解，而不僅僅是產(chǎn)品層面的工藝計劃分解，并且在項目前期就需要明確規(guī)劃各項計劃完成的作業(yè)過程及完成的成果標準與評價體系。

3) 、項目時間管理

包括項目各項工作的定義、排序、資源及持續(xù)時間的估算、進度表管理。

·項目計劃編制：工作分解結(jié)構(gòu)來源于項目范圍。在編制時需要對工作項目定義、排序、時間估算、資源分配、費用預(yù)算，從而形成項目的基準計劃，此外基準計劃也可在部門和個人維度進行年度／季度的計劃切片。

·計劃執(zhí)行管理：包括項目關(guān)鍵節(jié)點和階段性成果管理、部門／個人工作管理、工作報告／反饋／批示以及工程進度及形象進度管理。

4)、項目費用管理

地產(chǎn)企業(yè)項目費用管理包括項目成本、費用、稅費等。成本管理、合同管理、資金管理是項目費用管理的三個重點，且三者之間互為因果，相互關(guān)聯(lián)。

·成本管理：地產(chǎn)項目的成本管理取決于科學合理的設(shè)計。借助經(jīng)驗與成本指標庫，分區(qū)域、產(chǎn)品類別測算目標成本，成本測算應(yīng)基于統(tǒng)一的測算體系，盡量細化至造價，以保證目標成本的科學性。項目結(jié)束時再根據(jù)結(jié)算成本進行成本歸集與回顧，形成成本總結(jié)和成本指標庫，為新項目測算形成指引和依據(jù)。

》合同管理：基于目標成本形成合約規(guī)劃作為成本執(zhí)行的控制基線，并通過合同訂立、變更、結(jié)算、支付為線索對合同全生命周期和全信息進行集中管理。》資金管理：通過月度資金計劃的申報、審批、支付形成對資金的有效監(jiān)控與管理。

5) 、項目質(zhì)量管理

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般沒有自己的研發(fā)和施工隊，因此對質(zhì)量保證的定義，就是在關(guān)鍵的時候有沒有得到我們想到的東西，并通過項目團隊來管理各項工作成果，建立成果認定及標準評價。

》階段性成果管理：通過標準化、模板化的成果報告，對階段性成果形成統(tǒng)一的匯報，以保證各項工作執(zhí)行的質(zhì)量。并且通過項目負責人、專業(yè)負責人及下游工作責任人對當前工作多角度評價，形成成果的評價體系。27

》客戶質(zhì)量反饋：地產(chǎn)項目不僅僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營計劃執(zhí)行質(zhì)量，還包括客戶滿意度視角下的質(zhì)量管理，因此還可以通過客戶在后期的質(zhì)量反饋來反映質(zhì)量問題，以此改進下一個項目的質(zhì)量問題并提升客戶的滿意度。

6)、項目人力資源管理

》項目團隊管理：房地產(chǎn)項目團隊都按項目組織結(jié)構(gòu)進行工程、設(shè)計、成本、營銷等業(yè)務(wù)角色的配置，不同組織結(jié)構(gòu)比如直線職能制與矩陣制在對項目團隊的角色分工、成員構(gòu)成和權(quán)責方位都有所區(qū)別。

》工作分配與責任矩陣：為促進項目執(zhí)行落地，將項目的每個分解的工作項都確定相關(guān)責任矩陣，包括責任人、參與者和監(jiān)督者。

7)、項目溝通管理

地產(chǎn)項目涉及的利害關(guān)系人非常廣泛，因此在項目溝通中關(guān)鍵是保證項目之間、人員之間的協(xié)同。地產(chǎn)企業(yè)常規(guī)的溝通方式為消息發(fā)布、進展報告及會議管理?！沸畔l(fā)布平臺：公告信息、待辦工作、待辦流程、預(yù)警信息、基于角色業(yè)務(wù)包的訂閱等。

》工作報告／反饋／批示：基于對來自項目進度計劃中的分配的工作項，責任人定期提交相關(guān)的工作報告，參與者提供反饋意見，監(jiān)督者則可對相關(guān)工作進行批示。

》知識管理平臺：項目文檔、圖紙管理、視頻圖片管理、工程案例庫、成本指標庫等。

》工作流平臺：全面實現(xiàn)“業(yè)務(wù)流與審批流”的一體化管理，支持集中發(fā)起、在線發(fā)起流程兩大模式，支持消息、短信、郵件等多種溝通方式，打造項目協(xié)同平臺。

8) 、項目風險管理

》項目風險管理：風險識別、風險分析(嚴重程度、出現(xiàn)概率)、風險計劃(防范緩解計劃、預(yù)案處理計劃)、風險的跟蹤與控制。

》風險控制：通過事前將項目運營各項指標提前制定風險控制目標，并通過信息系統(tǒng)實時、全面跟蹤記錄分析項目運營的實際情況，一旦某些指標和數(shù)據(jù)超出目標范圍和風險控制線，就可通過智能預(yù)警系統(tǒng)實現(xiàn)項目決策，提前防范控制或者盡可能降低風險。

9) 、項目采購管理

》采購產(chǎn)品目錄：標準產(chǎn)品目錄、材料設(shè)備庫。

》合作伙伴管理：合作伙伴目錄和臺賬、合作伙伴評估體系構(gòu)建。

》招投標過程管理：采購計劃管理、招標預(yù)告管理、資格預(yù)審管理、標書編制管理、發(fā)標管理、回標管理、評標管理、定標管理、簽約管理等。

二、 體系篇：構(gòu)建項目運營“PDCA”管理體系

我們把項目運營按照階段劃分為投資階段、啟動階段、運營階段和后評估階段，并以此作為橫坐標；把項目運營按照業(yè)務(wù)和管理進行劃分，具體分解為投資管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、計劃管理、成本管理、招標采購管理、工程質(zhì)量管理、營銷管理幾個環(huán)節(jié)，以此為縱坐標；橫縱坐標交錯就形成了房地產(chǎn)項目運營管理體系。而最底層“組織／用戶數(shù)據(jù)、標準崗位角色、標準授權(quán)、標準流程、項目主數(shù)據(jù)、客戶主數(shù)據(jù)、分供方主數(shù)據(jù)、產(chǎn)品主數(shù)據(jù)”等將成為支撐項目高效運營的業(yè)務(wù)標準平臺，它是整個管理的基礎(chǔ)所在。不少房企正是在業(yè)務(wù)流程、崗位角色、項目主數(shù)據(jù)等方面缺乏應(yīng)用的標準和統(tǒng)一，就導致后期項目運營和執(zhí)行細節(jié)上的沖突和資源浪費。因此構(gòu)建一個高效的項目運營管理平臺，離不開業(yè)務(wù)標準平臺基礎(chǔ)的有效支撐。

這個項目運營管理體系整體包含了兩個PDCA，即圍繞P(計劃)、D(執(zhí)行)、C(核查)、A(處理)的事項閉環(huán)處理機制。

》聚焦項目運營整體視角的大PDCA環(huán)：具體是以投資階段(P)、啟動階段(D)、運營階段(C)、項目后評估(A)四大階段。整體聚焦投資收益管控，具體形成以投資收益目標設(shè)置、過程執(zhí)行和調(diào)整保障項目投資收益目標達成，項目結(jié)束后的總結(jié)評估，為今后的項目運營提供經(jīng)驗和知識支撐。

》聚焦專業(yè)職能目標的小PDCA環(huán)：聚焦部門職能，實現(xiàn)專業(yè)的PDCA循環(huán)。比如在項目運營的成本管理模塊，可以先制定目標成本(分解到合約規(guī)劃)，然后執(zhí)行過程中進行付款審批、變更／結(jié)算審批和合同審批，最后在事后進行成本的月度回顧和目標成本的預(yù)結(jié)版，專業(yè)職能的PDCA循環(huán)管理目的在于真正實現(xiàn)專業(yè)職能計劃的有效達成，最終支撐項目整體的投資收益目標(圖l一3—2)。

1、啟動階段：強調(diào)前期目標合理設(shè)置，各條職能線目標前期鎖定

項目啟動階段的關(guān)鍵在于合理設(shè)置目標，而對各條職能線的目標也在前期就清楚鎖定，這個思路的價值就在于項目開工前就把目標規(guī)劃好了，以避免很多企業(yè)邊做邊想邊調(diào)整而帶來項目運營整體目標喪失的問題。

》投資管理環(huán)節(jié)：房企需要首先界定項目啟動版的成功標尺，不同企業(yè)對項目成功標尺設(shè)定的維度不一樣，但無論如何，對于內(nèi)部收益率IRR、銷售凈利潤率等都會設(shè)定目標值。

》產(chǎn)品研發(fā)管理環(huán)節(jié)：在項目設(shè)計前期設(shè)置規(guī)劃指標、分期和面積指標、

總圖和單體的會審。

》計劃管理環(huán)節(jié)：在項目啟動階段會設(shè)置集團關(guān)鍵節(jié)點以及對應(yīng)的關(guān)鍵節(jié)點達成率目標、項目基本信息、項目團隊、1項目主數(shù)據(jù)等。

》成本管理環(huán)節(jié)：設(shè)置啟動版的目標成本，這個成本管控目標本身是對土地版的有效繼承，也是后期方案基準版和執(zhí)行調(diào)整版的參照。

》營銷管理環(huán)節(jié)：設(shè)置目標客戶即所謂的客戶肖像，以及對客戶的響應(yīng)式營銷策略；另外，需要從銷售的總的貨幣值(總貨值)以及價格規(guī)劃進行設(shè)置，最終確定啟動版的對應(yīng)目標值。

以上啟動階段的對應(yīng)目標值設(shè)置并非在中后期項目運營中嚴格不變，它僅僅為項目運營的啟動版，即為后期的實際執(zhí)行版提供參考和依據(jù)。比如目標成本按照項目運營的深入開展，會相繼形成土地版、啟動版、方案基準版和執(zhí)行調(diào)整版。一般而言，后一個版本的總數(shù)值不能超過前一個版本，所以項目啟動版具有參考意義。

對于具體項目成功標尺的設(shè)置，不同企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展階段和管理成熟度而不同，比如房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展初期都沒有成功標尺，如果有也只是基于單純的財務(wù)維度；而對一些跨區(qū)域、多項目發(fā)展且自身管理有一定成熟度的企業(yè)，項目成功標尺已經(jīng)開始涉及“在項目財務(wù)維度達標的前提下”，關(guān)注項目質(zhì)量、進度成功指標；更有不少標桿房企開始站在更大的管理視角，關(guān)注項目的知識沉淀、項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)輸出計劃，以及涉及品牌和客戶滿意度的相關(guān)指標。比如某標桿房企結(jié)合BSC(財務(wù)、學習、運營、客戶)對所有項目成功與否給出了一個相對標準的答案——即“項目基準成功標尺管理體系”，具體從項目經(jīng)營成功標尺、項目管理成功標尺、公司貢獻標尺三大維度進行衡量。項目成功標尺有針對性地實現(xiàn)了項目各維度的評價，不僅有效承接了宏觀層面公司擴張戰(zhàn)略中人才與資金的戰(zhàn)略需要，也從項目自身微觀層面的財務(wù)、經(jīng)營與管理三大方面進行了細化的評判，具體細則如圖所示。

2、執(zhí)行過程(小PDCA)：強調(diào)PDCA構(gòu)建前期目標落地管理機制

前期設(shè)置的項目成功標尺只是屬于目標管理中的目標，如何在過程和結(jié)果上落地就成為項目成功標尺落地的關(guān)鍵。因此項目運營強調(diào)在業(yè)務(wù)執(zhí)行的具體過程中實現(xiàn)目標的緊密跟蹤。目前，最典型的管理辦法是通過構(gòu)建項目運營執(zhí)行過程中的PDCA體系。

》投資管理：在項目具體運營階段，在啟動版之后設(shè)置具體的項目成功標尺的執(zhí)行版，這個版本成為項目運營階段的P，即目標計劃。而后在項目運營過程中，進行投資收益跟蹤，具體針對執(zhí)行情況進行核查，即大多進行季度的投資收益跟蹤回顧，管理精細度更高的房企可以實行月度的投資收益跟蹤管理。

》成本管理：具體在前期設(shè)置項目的目標成本(基準版和執(zhí)行版)，而在執(zhí)行過程中通過目標成本的合約規(guī)劃等對合同簽訂審批、付款審批以及合同變更／結(jié)算審批，而在c、A環(huán)節(jié)則實現(xiàn)成本的月度回顧機制，即對動態(tài)成本實行每月回顧，最終形成目標成本的預(yù)結(jié)版。

》計劃管理：計劃管理小PDCA強調(diào)在前期依照集團關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置項目對應(yīng)的主項計劃，而在執(zhí)行中形成階段性成果管理，最終針對項目實際運營和調(diào)整以項目運營會議和形成項目運營簡報來體現(xiàn)。

3、后評估階段——沉淀項目運營成果，指導優(yōu)化后期運營

后評估是站在整個項目運營體系對項目進行收尾階段的整體總評，這既是項目本身優(yōu)化和不斷進步的需要，也是公司和項目知識管理與沉淀分享的必要。后評估環(huán)節(jié)做好了，可以對今后同類項目發(fā)揮非常大的執(zhí)行和管理借鑒價值，避免曾經(jīng)的教訓重演，最終支撐項目的快速高效運營。

》投資管理：通過前期目標設(shè)置和后期投資收益跟蹤，最終形成項目的投資收益后評估體系。

》產(chǎn)品研發(fā)管理：形成產(chǎn)品的標準庫、項目產(chǎn)品庫、設(shè)計缺陷庫，這些后評估所沉淀的產(chǎn)品庫對今后產(chǎn)品設(shè)計有非常大的借鑒和參考意義。

》成本管理：形成該項目目標成本結(jié)算版以及非常重要的成本數(shù)據(jù)庫，在今后同類項目前期拿地測算時，以前項目后評估的數(shù)據(jù)就非常有參考意義，最終有效指導項目科學拿地。

》招標采購管理：形成材料設(shè)備庫、分供方后評估數(shù)據(jù)庫和分供方排行榜，這些數(shù)據(jù)庫的沉淀對于今后公司尋找供應(yīng)商可以直接借鑒和快速招標，尤其是已經(jīng)合作的供應(yīng)商的分級管理以及戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，更是保證了項目工程和運營的整體效率。

》質(zhì)量管理：后評估階段會形成基于項目的質(zhì)量手冊和相應(yīng)的質(zhì)量案例庫，用于指導今后的項目工程建設(shè)和優(yōu)化供應(yīng)商的選擇。

》營銷管理：后評估階段沉淀客戶資源庫和營銷投放渠道的效果后評估，用于今后在項目營銷中，進行客戶資源庫的精準分類營銷，以及對營銷媒體的選擇更加匹配和有效，避免撒胡椒面式的營銷投放。

四、 落地篇：構(gòu)建“l(fā)44”項目運營管理平臺

卓越的項目運營管理，需要高效落地，為此結(jié)合眾多標桿房企的實踐和探索，我們提煉總結(jié)出一套卓越項目運營管理高效落地的方法。即構(gòu)建一個“144”管理平臺(圖1-3-4)。

一個經(jīng)營目標：即充分聚焦項目運營的全生命周期，并構(gòu)建以投資收益的全過程跟蹤管理體系，實現(xiàn)項目運營既定經(jīng)營目標。

四大核心要素：項目運營最核心在于構(gòu)建規(guī)范高效的計劃管理體系、成本管理體系、銷售管理體系和資金管理體系。

四大支撐體系：構(gòu)建以高效項目運營管理體系、成果管理體系、績效驅(qū)動體系和信息化支撐平臺，最終有效支撐和推動高效運營管理的落地。

1、一個經(jīng)營目標——項目運營圍繞經(jīng)營目標，聚焦項目全生命周期

項目運營管理本身是基于企業(yè)年度經(jīng)營目標的分解和落地支撐，它側(cè)重在外部市場環(huán)境和內(nèi)部企業(yè)環(huán)境雙重變化下能夠始終圍繞經(jīng)營目標落地執(zhí)行。具體項目運營首先要基于縱向的“企業(yè)經(jīng)營目標一投資收益管理一業(yè)務(wù)單元落地”展開，在這條線中，投資收益管理是重心。其次，項目運營管理需要橫向聚焦項目全生命周期，即從項目投資論證、拿地、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、策劃銷售、竣工人伙全過程管控。

2、四大核心要素——計劃、成本、銷售、資金(圖1-3-5)

作為常規(guī)項目運營管理，質(zhì)量和進度是雙維考量。其中進度就是項目的計劃管理，即通過集團關(guān)鍵節(jié)點、主項計劃、專項計劃和部門月度計劃最終保證項目開發(fā)進度按規(guī)定時間完成，而質(zhì)量維度主要體現(xiàn)在資金層面(當然產(chǎn)品質(zhì)量也是關(guān)鍵，這里我們暫且不闡述)，通過對以成本管理、銷售管理為收支雙線的管控來保證投資利潤和項目正常的現(xiàn)金流，而資金管理則具體聚焦項目運營維度的付款和回款管理，而運營中月度資金計劃往往成為成本管理和控制的咽喉。

1)、計劃管理：聚焦經(jīng)營，強化協(xié)同，實現(xiàn)開發(fā)目標的過程監(jiān)控

》實現(xiàn)計劃的四級管控體系：集團關(guān)鍵節(jié)點、項目主項計劃、項目專項計劃、部門月度計劃。

》項目范圍管理：包括項目的基本信息、特征信息、項目產(chǎn)品構(gòu)成、戶型構(gòu)成以及最新的產(chǎn)品庫存等相關(guān)信息。

》項目計劃與進度則從多個角度來反映項目最新進展，包括時間進度、工程量進度、成本進度、形象進度，避免了從單一角度看待項目進度帶來的管理偏差，實時、全面、直觀地反映項目總體進度狀況。

2)、成本管理：從“成本核算”邁向“成本控制”，打造“以合約規(guī)劃為中心的成本控制體系”

》實現(xiàn)成本全生命周期管理：從成本測算、目標成本與合約規(guī)劃、動態(tài)成本回顧到成本總結(jié)與成本數(shù)據(jù)庫。

》實現(xiàn)成本三級管控體系：包括“目標成本、合約規(guī)劃、合同執(zhí)行”的分級授權(quán)與管控，支撐房地產(chǎn)企業(yè)“跨區(qū)域、多項目運作”業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

》基于先進的“目標成本” “責任成本” “作業(yè)過程控制”的現(xiàn)代成本管理體系：以合理的成本結(jié)構(gòu)分類作為成本管理的基礎(chǔ)，以目標成本作為成本控制線，實現(xiàn)以合同為中一tL,的“全動態(tài)成本管理”。

3) 、銷售管理：監(jiān)控銷售計劃，實現(xiàn)銷售價格管控，做好營銷費用管控

》銷售計劃管控：通過銷售目標解決“做什么”，銷售計劃解決“怎么做”，具體銷售計劃分解到季度和月度，并在過程中通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)銷售去化率和計劃完成率實時、全面監(jiān)控。

》銷售價格管控：通過銷售總貨值實現(xiàn)公司長期利益和項目短期利益平衡，具體通過項目收益、客戶需求和市場競爭來確定合理銷售價格和銷售去化率。

》營銷費用管控：通過營銷體系內(nèi)部的價格管控，建立月度費用預(yù)算和審批，構(gòu)建營銷投放效果數(shù)據(jù)庫，最終為營銷費用投放提供決策參考。

4) 、資金管理：實現(xiàn)預(yù)算資金的計劃內(nèi)、外的規(guī)范流程審批，嚴格把控資金進出

》付款管理：針對項目的支出，即成本進行嚴格的管理，實現(xiàn)目標成本下的動態(tài)成本管控。

》回款管理：針對銷售回款的銀行按揭和客戶自繳款實現(xiàn)基于信息化系統(tǒng)的自動提醒、工作前置等，提高回款的速度和質(zhì)量。

》月度資金計劃管理：通過月度資金計劃管理控制付款申請和付款審批兩大環(huán)節(jié)，前者看是否在月度付款計劃科目中，后者看付款數(shù)量是否超出對應(yīng)月度資金預(yù)算，做好規(guī)范管控。

3、四大支撐體系——會議體系、成果體系、績效驅(qū)動、IT支撐(圖1-3-6)

1)、 會議體系——拒絕粗放、低效會議，構(gòu)建規(guī)范、標準、高效的會議體系

針對當前諸多地產(chǎn)企業(yè)會議效率低下、會議重匯報、輕決策以及會議隨意性、粗放性強等問題，我們提出真正構(gòu)建以會議為核心方式的運營決策體系，并根據(jù)工作性質(zhì)不同而建立不同例行會議機制，最終整體提升企業(yè)會議效率。

》通過合理規(guī)劃項目運營會議降低會議體系上的低效，具體通過合理設(shè)置項目運營會議尤其是里程碑會議，提升關(guān)鍵會議的整體決策效率。

》通過會議卡片工具實現(xiàn)會議決策管理工具化，并對會議的輸入輸出、會議結(jié)果進行可行性分析和規(guī)范，最終實現(xiàn)會議體系來源于業(yè)務(wù)，又高效返回和指導業(yè)務(wù)實踐。

》項目運營管理會議分類：項目運營里程碑會議(如預(yù)案決策會議、項目關(guān)鍵決策會議、項目啟動會、階段成果審查會等)和項目日常運營會議(如項目周例會、項目月度運營會議、項目半年度／年度總結(jié)會等)。

2) 、成果體系——不以事項結(jié)束為結(jié)束，以事項對應(yīng)成果的質(zhì)量好壞為結(jié)束

成果管理不以“工作項按時完成”為結(jié)束，而是以“工作項完成質(zhì)量”為結(jié)束，而項目階段成果是衡量項目完成質(zhì)量好壞的直接依據(jù)，地產(chǎn)企業(yè)只需要通過對項目各階段成果的審查與把控，就可從根本上有效降低項目運營風險，提升項目管理和執(zhí)行效率，最終提升項目運營。

》分階段與責任人建立項目成果矩陣，明確各個階段的核心成果與責任人，讓成果落實到人，做到真正管理受控。

》成果標準化、模板化后，配合相關(guān)流程與規(guī)范，便于一線員工提煉與應(yīng)用?！沸纬伞俺晒芾眢w系”，通過成果的積累與沉淀，形成案例庫，為新項目開發(fā)提供參考。

3) 、績效驅(qū)動體系——績效目的不在于考核，而在于驅(qū)動和牽引

將項目運營過程中的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和職能管理的考核相分離，可以實現(xiàn)對項目運營過程的精準管控。涉及項目開發(fā)計劃等核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，由企業(yè)內(nèi)部的計劃運營管理部主要負責，人力資源部只是審查其考核的合規(guī)性與公平性；而對于項目負責人、行政人力等管理部門或職能部門員工，則主要由人力資源部負責考核。

》績效分解：項目績效指標要契合管理目標，崗位績效指標要適宜具體崗位，績效分解要基于項目計劃，具體基于項目總控計劃分解到部門月度計劃到個人月度計劃，并設(shè)置不同權(quán)重A／B／C予以考核。

p考核方式：基于工作項完成的進度和質(zhì)量雙維度進行考核。

4)、信息化支撐平臺——支撐集團區(qū)域管理層查閱監(jiān)控，支撐工作匯報、工作推進和溝通協(xié)調(diào)

》集團城市管理層的管控工具：實現(xiàn)集團對重點節(jié)點檢查工具，區(qū)域公司的進度管理工具，經(jīng)營分析會議的數(shù)據(jù)采集器。37

》項目管理層的匯報和溝通協(xié)調(diào)工具：作為WBS工作的進度匯報與相關(guān)評價；作為項目工作周報與項目周例會的數(shù)據(jù)采集器；作為項目主項計劃與專項計劃的配合與協(xié)同。

》項目工作人員工作推進的參考工具：基于工作包構(gòu)建責任矩陣，并進行工作推進，實現(xiàn)工作流程中信息獲取、知識復用和成果認定，作為個人工作計劃的推進、匯報和認定。

五、 價值篇：實現(xiàn)項目運營可知、可控、可預(yù)測

什么是卓越的項目運營管理?或者成功的項目運營管理的標準又是什么?這個問題有很多答案，但其實又沒有一個明確的答案，或者它的答案應(yīng)該是多元的。在這里，我們明確提出卓越項目運營管理是實現(xiàn)管理的“可知、可控和可預(yù)測”三大要求，這只是一種基于管理狀態(tài)和管理終極價值的解讀，算是給大家一種思路啟發(fā)和管理參考。38

1、實現(xiàn)項目運營“可知”

卓越管理的首要前提即是可知，沒有對項目運營內(nèi)外部復雜經(jīng)營信息的知情，理性決策就失去了根基。而管理可知的前提就在于如何根據(jù)企業(yè)、項目的年度經(jīng)營目標確定管理者的管控對象和KPI指標，而管理的可知正是對這類管理指標和管控對象的一種全面、及時、盡可能接近真相的知情權(quán)(圖1-3-7)。

對于專業(yè)性房地產(chǎn)企業(yè)而言，企業(yè)(項目)的核心經(jīng)營目標表現(xiàn)為總資產(chǎn)、銷售額、利潤額和目標市場占有率自是必然，但更為聚焦和可落地的可知信息在于“財務(wù)結(jié)果指標、過程管理指標和異常經(jīng)營風險”三大類。

1) 、對項目運營財務(wù)維度的KPI指標可知

》銷售額：規(guī)模指標，它體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營層面的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)以及規(guī)避不被行業(yè)邊緣化的重要籌碼，而地產(chǎn)行業(yè)每年TOPl00更是強化了銷售額的較量。規(guī)模型指標具體表現(xiàn)為投資型指標、建設(shè)型指標和銷售型指標。投資型指標主要聚焦年度的直接投資額；而建設(shè)型指標主要聚焦為新開工面積、在建面積和竣工面積；銷售型指標主要聚焦為銷售面積和銷售金額兩大類。

》利潤值：成長指標，它是保障企業(yè)快速成長和擴張的關(guān)鍵指標。對于專業(yè)性房地產(chǎn)公司而言，公司利潤主要來源于項目的利潤，而對項目利潤而言，項目前端的論證、定位、設(shè)計三大環(huán)節(jié)往往被定義為利潤規(guī)劃區(qū)，而后端的工程建造、銷售則為利潤兌現(xiàn)區(qū)。因此，公司利潤值的管控具體就鎖定在所有項目的《項目論證》、《產(chǎn)品定位))、《方案設(shè)計》和《目標成本》的可知和可控。利潤指標具體表現(xiàn)為基于主營業(yè)收入、成本費用總額和利潤總額的收益型指標，基于資產(chǎn)總額、資產(chǎn)負債率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)報酬率的資產(chǎn)負債型指標以及基于人工成本、勞動生產(chǎn)率的人力效率型指標。

》現(xiàn)金流：健康指標，它屬于企業(yè)經(jīng)營健康型指標。沒有健康的現(xiàn)金流，企業(yè)的生存都會受到威脅，某商學院在針對某輪地產(chǎn)商倒閉原因的分析發(fā)現(xiàn)，80％的企業(yè)破產(chǎn)倒閉都是因為現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，而這其中不乏較強盈利能力的企業(yè)。具體而言，現(xiàn)金流的重點在于經(jīng)營性現(xiàn)金流的可知，而影響經(jīng)營性現(xiàn)金流的關(guān)鍵因素在項目關(guān)鍵節(jié)點是否準時完成。需要強調(diào)的是，計劃節(jié)點的背后就是現(xiàn)金流的支出。依據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特有的屬性，企業(yè)決策管理者對兩類節(jié)點必須進行“可知”，其一是與政府相關(guān)的證照節(jié)點，即土地使用證、用地規(guī)劃使用證、建設(shè)工程規(guī)劃證、工程施工許可證、預(yù)售許可證等五證；其二是與內(nèi)部運營相關(guān)的項目開發(fā)重大節(jié)點，根據(jù)抓大放小的管控原則，企業(yè)需要在項目開工、開盤、竣工備案和交房四大節(jié)點進行重點關(guān)注。

2) 、過程指標——聚焦日常管理

過程指標重點聚焦例行的進度管理，具體而言主要包含生產(chǎn)進度、存貨進度、銷售進度、回款進度和利潤完成進度五大類，其中，最核心的是利潤完成進度。3)異常信息——聚焦風險管理

對于管理實務(wù)而言，業(yè)務(wù)正常的不需要管控，只需要關(guān)注；真正管控的要點還在于對業(yè)務(wù)異常的快速有效處理，而項目運營中的業(yè)務(wù)異常主要表現(xiàn)為產(chǎn)品定位變更(設(shè)計)、生產(chǎn)進度異常、成本異常、工程質(zhì)量重大異常以及服務(wù)異常(群訴、交房滿意率)。對這些業(yè)務(wù)異常，決策者要第一時間了解并快速解決。

2、實現(xiàn)項目運營“可控”

伴隨房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項目的集團化發(fā)展逐漸深入，集團總部對區(qū)域城市和項目一線的地理半徑和管理幅度都在迅速擴大，越來越多地產(chǎn)企業(yè)開始感覺到總部管控手段的缺乏及集團管控模式調(diào)整困難。而另一方面集團總部確立的管理指標體系又如何執(zhí)行到位，管控策略和管控手段就至關(guān)重要。

1)、可控的策略——項目前端管利潤、中端管質(zhì)量、后端管客服與品牌

對眾多大小不同的經(jīng)營指標和工作項的有效管控，需要回歸到指標和工作項本身發(fā)展的生命周期去控制，即充分聚焦在指標(工作項)的事前目標設(shè)置、事中過程管控、事后結(jié)果考核的全過程。不同集團管控模式以及不同管控對象也對應(yīng)不同的管控重心，比如操作管控型企業(yè)會關(guān)注業(yè)務(wù)項的整個過程，而財務(wù)管控型企業(yè)往往重點聚焦事后的結(jié)果管控。而在具體項目全生命周期中，要針對前端的項目定位、設(shè)計管利潤，在項目工程、建造管控好質(zhì)量，而在后端管控好客戶服務(wù)與客戶滿意度。

2) 、可控的機制——強調(diào)指標體系的過程動態(tài)回顧

對于以上項目運營“可知”的各類關(guān)鍵指標，企業(yè)管理者需要針對指標進行動態(tài)的監(jiān)控，而非單純事后的靜態(tài)管控，對這些指標的可知與管控關(guān)鍵在于指標過程中的反復將目標值與實際值進行對照，并從差距中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行和管理的各類問題，具體而言需要通過PDCA戴明環(huán)的管理方式嵌入到指標的動態(tài)回顧中。

3) 、可控的手段——管控的五種典型手段

管控從手段上細分，主要表現(xiàn)在直接操作型、過程關(guān)鍵點決策、主動監(jiān)控和預(yù)警、通過獲得信息進行監(jiān)控以及事后的審核監(jiān)控五種。具體管控所呈現(xiàn)的形式為抄送、會簽、審批、決策。圍繞房地產(chǎn)項目拿地、設(shè)計、工程、營銷、客服全生命周期的價值鏈，考慮直接決定和左右項目利潤和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的“項目論證、定位策劃、戰(zhàn)略采購”等環(huán)節(jié)，大多集團化房企直接操作和關(guān)鍵點參與；而對于項目動態(tài)成本和客戶關(guān)系集團則屬于主動監(jiān)控與預(yù)警，重點對動態(tài)成本異常和客戶群體投訴等進行事前和事中管控。對于財務(wù)審計、制度流程審核以及工程審計則只需在事后進行審核監(jiān)控。

3、實現(xiàn)項目運營“可預(yù)測”

事實上，管理不僅要對當前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和問題及時處理管控，更要對業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理潛在風險進行提前預(yù)測。作為經(jīng)營高風險和業(yè)務(wù)高協(xié)同的房地產(chǎn)行業(yè)，提前科學理性預(yù)測對企業(yè)經(jīng)營和管理至關(guān)重要。

1)、預(yù)測的管理基礎(chǔ)：核心在于構(gòu)建項目投資收益跟蹤的回顧機制

對于專業(yè)型房企而言，科學預(yù)測需要建立在基于眾多項目運營數(shù)據(jù)和現(xiàn)實信息之上，最終疊加出公司級的整體預(yù)測。更為重要的是房企需要構(gòu)建基于項目投資收益跟蹤體系(包含項目計劃管理、成本管理、銷售管理)的運營回顧機制，通過投資收益回顧機制的建立，充分實現(xiàn)企業(yè)對項目運營生產(chǎn)進度和資金(現(xiàn)金流)流動的及時、準確、全面的刷新和掌控。

2) 、預(yù)測的對象：聚焦利潤和現(xiàn)金流，核心在于經(jīng)營性現(xiàn)金流預(yù)測

房企預(yù)測的對象其實就是利潤值和現(xiàn)金流兩大指標，其中現(xiàn)金流的預(yù)測是重點。

》現(xiàn)金流預(yù)測：對于房企現(xiàn)金流預(yù)測而言，其執(zhí)行的難點在于經(jīng)營性現(xiàn)金流的預(yù)測，而預(yù)測經(jīng)營性現(xiàn)金流的關(guān)鍵又在于對項目關(guān)鍵節(jié)點(拿地、開工、開盤和入伙)的預(yù)估和判斷。項目關(guān)鍵計劃節(jié)點完成的時間本身就直接決定了企業(yè)現(xiàn)金進與出的頻率與占用周期。在現(xiàn)金流具體預(yù)測時，首先需要特別關(guān)注土地的現(xiàn)金流情況，具體要對歷史已付、本年已付、本年待付和明年待付進行準確把握，其次需要有效結(jié)合銷售計劃對應(yīng)的銷售回款以及其他費用、稅金等，最終相對準確預(yù)測到企業(yè)整體的現(xiàn)金流情況。

》利潤預(yù)測：在利潤預(yù)測上，建議重點考慮在方案設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計階段進行目標成本的逐漸準確測算，并配合銷售計劃和既有的去化率去預(yù)測未來的銷售收入，最終不斷刷新利潤預(yù)測的準確性。

3) 、預(yù)測的保障：事件促發(fā)和時間促發(fā)兩大策略去推動預(yù)測

在預(yù)測時，可以通過事件促發(fā)和時間促發(fā)兩種策略去預(yù)測和洞察項目利潤。具體如下：

》事件促發(fā)：主要是針對項目運營關(guān)鍵事件即拿地、開工、開盤、入伙等重大里程碑事件進行管控和預(yù)測。

》時間促發(fā)：具體是指房企在關(guān)鍵的時間節(jié)點針對項目運營的操作執(zhí)行情況進行回顧，比如在最為關(guān)鍵的投資收益跟蹤管理環(huán)節(jié)設(shè)定每個季度進行回顧，具體由財務(wù)部牽頭各個城市項目，最終形成投資收益的季度時間點的回顧。

整體而言，時間節(jié)點促發(fā)和事件節(jié)點促發(fā)的項目執(zhí)行回顧與總結(jié)不僅能對項目運營本身糾偏扶正，更重要的是可以實現(xiàn)對項目現(xiàn)金流和利潤動態(tài)刷新，最終有效支撐企業(yè)整體現(xiàn)金流和利潤率的動態(tài)監(jiān)控。

可知是可控的基礎(chǔ)，而可控是為了可預(yù)測。總體而言，可知、可控、可預(yù)測是科學管理的根本所在，但可知、可控、可預(yù)測實踐的廣度和深度也跟房企決策管理者自身水平有關(guān)，也有賴于企業(yè)管控模式、企業(yè)文化、制度流程等因素的支撐。