一、TWI的準(zhǔn)備知識(shí)

1、什么是TWI

TWI（Training Within Industry）即為督導(dǎo)人員訓(xùn)練，或一線主管技能培訓(xùn)；是一套針對(duì)生產(chǎn)基層主管設(shè)計(jì)的成熟課程，被歐、美與日本等先進(jìn)國(guó)家廣泛應(yīng)用。

2、制造業(yè)領(lǐng)袖對(duì)TWI的評(píng)價(jià)

TWI培訓(xùn)被認(rèn)真并持之以恒地實(shí)施著，成為企業(yè)不可分割的一部分，是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。

——豐田汽車公司人才開發(fā)部部長(zhǎng)加藤功

面對(duì)日益激烈的全球變化，工廠的一線班組長(zhǎng)需要擁有基本的管理技能，從而適應(yīng)環(huán)境。出于對(duì)人性的尊重以及科學(xué)的研究，TWI代表的生產(chǎn)主管技能在日本廣為應(yīng)用成為其工業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力。日本經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，TWI得以廣泛應(yīng)用于日本。此外，日本工業(yè)界亦大力的推動(dòng)了TWI在整個(gè)亞洲的應(yīng)用。

從1950年開始，日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會(huì)擔(dān)負(fù)了在日本推動(dòng)TWI使命。60年過去了，我們懷著極大的熱情希望TWI培訓(xùn)將成為全世界的趨勢(shì)。

——日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會(huì)（JITA）

TWI由美國(guó)在二戰(zhàn)時(shí)期開發(fā)。其實(shí)是工業(yè)工程的一種變形：車間里進(jìn)行教導(dǎo)一線員工的老師就是生產(chǎn)主管。但是二戰(zhàn)之后TWI在美國(guó)立即消失，而是在日本被重新啟用并由此奠定了豐田的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的基礎(chǔ)。豐田進(jìn)一步將TWI衍生并與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)一步結(jié)合。同時(shí)TWI也被進(jìn)一步傳播到豐田以外的公司，并且成效顯著。通過有規(guī)律的培訓(xùn)讓主管們承擔(dān)培訓(xùn)員工的職責(zé)，這是多數(shù)精益生產(chǎn)實(shí)施中缺失的一環(huán)。

——Jeffrey K Liker 密歇根大學(xué)《豐田之路》作者

3、TWI產(chǎn)生的背景與發(fā)展

在第一次世界大戰(zhàn)期間, 美國(guó)航運(yùn)局緊急艦隊(duì)急需制造大量船只，因?yàn)樵齑と藬?shù)量10倍的增長(zhǎng)，只能招收到大量沒有任何經(jīng)驗(yàn)的工人，而這些人亟待培訓(xùn)，所以他們實(shí)施了一項(xiàng)支持造船工人的緊急培訓(xùn)。

查爾斯·艾倫曾是個(gè)專業(yè)的導(dǎo)師，他在第一次世界大戰(zhàn)中發(fā)展并演說了他的有效指導(dǎo)4階段的方法觀點(diǎn)。所以當(dāng)時(shí)艾倫被緊急艦隊(duì)要求領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)項(xiàng)目的建立，給船廠的工人們提供大量的培訓(xùn)。

可以說查爾斯·艾倫是TWI的先驅(qū)。

第二次世界大戰(zhàn)期間，盟軍急需戰(zhàn)爭(zhēng)產(chǎn)品供應(yīng)。很多公司收到了對(duì)于現(xiàn)有和新產(chǎn)品不斷增長(zhǎng)的訂單需求，漸漸地這些訂單已經(jīng)超過了這些公司的響應(yīng)能力。很明顯地，如果美國(guó)參戰(zhàn)，這樣的情況將更加嚴(yán)重。TWI公司在這種情況下開始成立，組建了一個(gè)全國(guó)范圍的工業(yè)專業(yè)人士網(wǎng)絡(luò)，向軍需品制造商傳導(dǎo)寶貴的方法，幫助美國(guó)提高生產(chǎn)水平以滿足各個(gè)工業(yè)不斷增長(zhǎng)的需求，并已經(jīng)證明其給美國(guó)在世界大戰(zhàn)中提供了無(wú)價(jià)可估的工業(yè)支持。

他們當(dāng)時(shí)的培訓(xùn)就是用查爾斯·艾倫發(fā)展的方法，并將這個(gè)方法發(fā)展成為了TWI服務(wù)方法。

TWI是在第二次大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)由美國(guó)俄亥俄州引入日本。 曾在美國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)期間擔(dān)任TWI指導(dǎo)員的Lowell Mellon領(lǐng)導(dǎo)這一項(xiàng)目。他的工作是在日本教導(dǎo)TWI課程并同時(shí)實(shí)施倍增原則。

Mellon和另外三個(gè)指導(dǎo)員一起用了6個(gè)月，培訓(xùn)了35個(gè)“指導(dǎo)員大師”并給倍增原則奠定了基礎(chǔ)。在Mellon離開后，一些政府的機(jī)構(gòu)繼續(xù)在日本工業(yè)中傳播TWI培訓(xùn)。截止到1995年,大約已經(jīng)有100,000個(gè) TWI認(rèn)證的指導(dǎo)員。這個(gè)數(shù)字并不能如實(shí)反映接受培訓(xùn)的人數(shù)，因?yàn)楹芏嘟邮苷J(rèn)證培訓(xùn)的指導(dǎo)員在培訓(xùn)后回到了他們自己的公司去建立公司內(nèi)部的TWI項(xiàng)目。比如豐田公司就實(shí)施了TTWI,即豐田TWI(Toyota Training Within Industry)。

許多現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)豐富的日本公司執(zhí)行長(zhǎng)都是戰(zhàn)爭(zhēng)期間的年輕的學(xué)者，他們那時(shí)開始負(fù)責(zé)重建他們的工業(yè)。他們受過培訓(xùn)并受到了TWI項(xiàng)目的影響，把傳播這些方法作為他們一生的職業(yè)，TWI在日本工業(yè)管理中的滲透以及影響直到今天還在繼續(xù)。

4、TWI培訓(xùn)的重要性與內(nèi)容

企業(yè)中的一線管理人員（我們稱之為“督導(dǎo)者”），他們的知識(shí)技能水平直接影響企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。TWI培訓(xùn)通過班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)換、工作教導(dǎo)技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面對(duì)一線管理人員進(jìn)行教導(dǎo)，使之能夠高效指導(dǎo)一線操作員工，從根本上解決生產(chǎn)中的各種問題，達(dá)到生產(chǎn)效率提高、品質(zhì)改善、成本控制的企業(yè)目標(biāo)。

5、TWI的特點(diǎn)

□高度定型化、標(biāo)準(zhǔn)化，具有很強(qiáng)的可復(fù)制性；

□把現(xiàn)場(chǎng)的問題和實(shí)習(xí)素材帶入教室，通過討論和實(shí)際操作進(jìn)行，具體，實(shí)踐性強(qiáng)；　　

□比起知識(shí)更強(qiáng)調(diào)技術(shù)，比起“應(yīng)知”，更重視“應(yīng)會(huì)”。　

□講義通俗易懂，有速效性，易于執(zhí)行。

6、企業(yè)班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀

□生產(chǎn)技術(shù)型 (依靠救火的方式工作)

□盲目執(zhí)行型 (態(tài)度強(qiáng)硬、傳話筒)

□大撒把型 (得過且過缺乏責(zé)任)

□勞動(dòng)模范型 (勤懇務(wù)實(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo))

□哥們兒義氣型 (感情用事缺乏原則)

□恐龍型 (霸道，我一切我說了算)

□受氣型 (不敢說，經(jīng)常遭上司斥責(zé)）

□魅力型 (個(gè)人魅力、魄力型）

□公關(guān)型 (溝通能力特別強(qiáng)）

□領(lǐng)導(dǎo)型 (只說不做，真領(lǐng)導(dǎo)）

二、班組長(zhǎng)角色的定位

1、班組長(zhǎng)的位置

在制造中，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是一切工作的基點(diǎn)，而現(xiàn)場(chǎng)管理人員處于整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的樞紐位置，掌握著作為公司生命線的現(xiàn)場(chǎng)的生殺大權(quán)，對(duì)他們進(jìn)行教育是完成生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)鍵！

2、班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀

班組長(zhǎng)的產(chǎn)生：

期望和職責(zé)：

培訓(xùn)的必要性：

★自身能力欠缺

★負(fù)有培訓(xùn)責(zé)任

★提高自身能力

★增強(qiáng)職場(chǎng)資本

我們與TWI：

TWI是一套針對(duì)我們班組長(zhǎng)進(jìn)行的系統(tǒng)的理論知識(shí)，科學(xué)的培訓(xùn)方法，是企業(yè)生產(chǎn)管理不可缺少的法寶。

3、班組長(zhǎng)要掌握的知識(shí)

4、班組長(zhǎng)的任務(wù)

三、工作安全

1、安全的重要性

2、安全的控制

• 工作安全四個(gè)階段

A.思考可能導(dǎo)致事故發(fā)生的要因

⑴ 觀察現(xiàn)狀

⑵ 調(diào)查紀(jì)錄

⑶ 詢問看看

⑷ 探求物與人

⑸ 對(duì)照規(guī)則基準(zhǔn)

⑹ 經(jīng)常保持安全意識(shí)

⑺ 預(yù)見事故的潛在危機(jī)

⑻ 更深一層探求

B.慎思確定對(duì)策

⑴ 整理要因，思考要因間的相互關(guān)系

⑵ 請(qǐng)教熟悉的人

⑶ 思考幾個(gè)對(duì)策

⑷ 確認(rèn)方針、規(guī)則、基準(zhǔn)

⑸ 亦需確定次佳對(duì)策

⑹ 檢討自己的原因

C.實(shí)施對(duì)策

⑴ 是否可以自己做

⑵ 是否需要向上級(jí)報(bào)告

⑶ 是否需要?jiǎng)e人協(xié)助

⑷ 立即付諸實(shí)行

D.檢討結(jié)果

⑴ 常常檢查

⑵ 是否確實(shí)地執(zhí)行

⑶ 要因是否已除去

⑷ 有沒有產(chǎn)生新的原因

⑸ 事故必有原因—-切斷災(zāi)害根源

• 工作安全分析表

• 安全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)表

• 安全生產(chǎn)的機(jī)制

一想：

生產(chǎn)過程中存在哪些安全隱患，可能會(huì)發(fā)生什么事故，如何預(yù)防？

二查：

工作中使用的機(jī)器、設(shè)備、工具、材料是否符合安全要求，工序上有無(wú)事故隱患，如何排除？本崗位的操作是否會(huì)影響周圍人的人身和設(shè)備安全，如何預(yù)防？

三嚴(yán)：

嚴(yán)格按照安全要求；嚴(yán)格按照工藝規(guī)程；嚴(yán)格遵守勞動(dòng)紀(jì)律。

3、安全的分類

• 工作安全
• 產(chǎn)品安全

4、生產(chǎn)準(zhǔn)備

• 人員的準(zhǔn)備：

數(shù)量夠不夠？

安排在哪？

關(guān)鍵崗位員工

新老員工

關(guān)鍵員工

• 工藝文件的準(zhǔn)備：

生產(chǎn)計(jì)劃

工序流程圖

品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與檢驗(yàn)規(guī)范

作業(yè)指導(dǎo)書

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表

物料清單

測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)

工程變更通知單

記錄表

• 物料的準(zhǔn)備：

來(lái)沒來(lái)？

到?jīng)]到？

對(duì)不對(duì)？

全不全？

好不好?

夠不夠？

• 儀器的準(zhǔn)備：

• 新產(chǎn)品量產(chǎn)的準(zhǔn)備：

設(shè)計(jì)時(shí)是否考慮到生產(chǎn)?制作樣品是否做了總結(jié)與改善?小批量試產(chǎn)工程師們有全程跟蹤嗎?小批量試產(chǎn)是否做了總結(jié)與改善?新產(chǎn)品量產(chǎn)的準(zhǔn)備是否比平時(shí)上升了一級(jí)來(lái)要求?新產(chǎn)品量產(chǎn)是否有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)?新產(chǎn)品量產(chǎn)有總負(fù)責(zé)人嗎?新產(chǎn)品項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開展工作的方式是什么?新產(chǎn)品量產(chǎn)時(shí)工程師們有現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)任務(wù)嗎?

5、生產(chǎn)過程控制

• 過程控制的重要性：

計(jì)劃好的事情，我們的下屬不一定會(huì)按照計(jì)劃百分之百地完成并達(dá)成我們想要的結(jié)果。

一個(gè)事情不能等到有了不好的結(jié)果之后才去補(bǔ)救。

不關(guān)心結(jié)果就不會(huì)對(duì)過程進(jìn)行控制。

人們只會(huì)做你檢查的事情，而不會(huì)去做你期盼的事情。

計(jì)劃趕不上變化快，計(jì)劃就是為了應(yīng)對(duì)變化。

• 過程控制的內(nèi)容：

• 進(jìn)度控制

控制的重點(diǎn)：

經(jīng)常問題

不愿做

難做

第一次

控制的方法：

記錄

看板

組件生產(chǎn)進(jìn)度表：

• 質(zhì)量控制

控制的重點(diǎn)：

經(jīng)常問題

不愿做

難做

第一次

控制的方法：

首檢

巡檢

尾檢

質(zhì)量控制的常用工具：

• 人員控制

控制的重點(diǎn)：

新員工

問題員工

關(guān)鍵崗位員工

控制的內(nèi)容：

工藝紀(jì)律

情緒狀態(tài)

作業(yè)環(huán)境

• 設(shè)備控制

控制的重點(diǎn)：

關(guān)鍵設(shè)備

隱患設(shè)備

控制的內(nèi)容：

溫 度

噪 聲

震 動(dòng)

潤(rùn) 滑

參 數(shù)

• 設(shè)備的三級(jí)維護(hù)：

• 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：

• 過程控制的內(nèi)容規(guī)劃表：

6、目視化控制

目視化管理適用于工廠的公司的現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)狀的管理。

• 現(xiàn) 場(chǎng)

• 現(xiàn) 物

每個(gè)零件都有指定的存放位置，什么東西不在位置上，一目了然

• 現(xiàn) 狀

四、工作指導(dǎo)

1、工作教導(dǎo)的重要性

管理者在任何時(shí)候任何情況下都負(fù)有使員工更加成熟的使命.

如果學(xué)習(xí)者沒有獨(dú)立的完成作業(yè)，則是因?yàn)橹笇?dǎo)者沒有用正確的方法來(lái)指導(dǎo)學(xué)習(xí)者，教導(dǎo)必須改進(jìn)并重新開始。

2、工作教導(dǎo)的準(zhǔn)備

你的員工需要掌握哪些技能?

你認(rèn)為最優(yōu)秀的員工都會(huì)啥？

選取一個(gè)你熟悉的班組:規(guī)劃一下這個(gè)班組的員工需要掌握的技能?

電池線IPQC崗位技能一覽表

電池線IPQC技能培訓(xùn)預(yù)定表

3、工作分解

員工的個(gè)人素質(zhì)能力終究是有差異的，由于這種差異存在的必然性，員工在工作學(xué)習(xí)中總會(huì)出現(xiàn)各類不同的問題，尤其是對(duì)一些員工不宜掌握的技能，我們培訓(xùn)前，需要將工作做詳細(xì)的分解，對(duì)其主要步驟和主要注意事項(xiàng)詳細(xì)注明。

工作分解表

例：NO. 作業(yè)：電池片壓帶

工作物：電池片、涂錫帶

工具與材料：電鉻鐵、測(cè)溫儀、鑷子

例 NO. 作業(yè)：外觀檢驗(yàn)

工作物：硅片

工具與材料：PE手套、橡膠手套、筆、記錄紙、刀片

填寫工作分解表標(biāo)題時(shí)的注意事項(xiàng)

NO.

在這里要填入工作分解整理號(hào)碼。依照號(hào)碼順序裝訂，便于在有作業(yè)指導(dǎo)需要時(shí)方便取用。

作業(yè)/工作

在這里要填入所要指導(dǎo)的作業(yè)名稱（注意是分解的工作名稱）。

工作物

在這里要填入所要指導(dǎo)作業(yè)的主要對(duì)象物，例如配線作業(yè)的工作對(duì)象物為電線、絕緣板、燈頭和環(huán)。

工具

在這里要填入完成作業(yè)所需要的工具，例如螺絲刀、錐子、老虎鉗等。

材料

在這里要填入完成作業(yè)所必要的消耗品，例如漿糊、油、破布等。

決定主要步驟時(shí)的注意事項(xiàng)

主要步驟就是能促進(jìn)工作順利完成的主要作業(yè)程序。

主要步驟必須依實(shí)際進(jìn)行的工作來(lái)決定。如果單憑想象來(lái)做工作分解，將會(huì)遺漏步驟，或者出現(xiàn)多余的動(dòng)作，從而無(wú)法將工作分解做得很完全。

即使是相同的作業(yè)，也要依照學(xué)習(xí)者的能力大小，來(lái)調(diào)節(jié)主要步驟的大小。針對(duì)學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的人時(shí)要大一些，針對(duì)學(xué)習(xí)能力較差的人時(shí)要小一些。有時(shí)為了易學(xué)易懂，對(duì)于學(xué)習(xí)能力較差的人，也可以將一個(gè)完整動(dòng)作分解為若干個(gè)步驟。

作業(yè)中包含有檢查、點(diǎn)檢、測(cè)定等動(dòng)作時(shí)，將其作為一個(gè)主要步驟，指導(dǎo)時(shí)比較不容易發(fā)生遺漏。

盡可能用簡(jiǎn)潔明了、通俗易懂、富有具體表現(xiàn)力的語(yǔ)言來(lái)描述主要步驟。如果表述語(yǔ)言與實(shí)際動(dòng)作不一致，或者過于啰嗦，語(yǔ)義含混，都將會(huì)使學(xué)習(xí)者感到迷惑難解。

決定要點(diǎn)時(shí)的注意事項(xiàng)

1、要點(diǎn)就是為了正確地實(shí)施一個(gè)主要步驟的關(guān)鍵。按照重要程度排序，要點(diǎn)主要分為以下三種。

第一種：事關(guān)工作成敗的關(guān)鍵者——質(zhì)量；

第二種：會(huì)發(fā)生危險(xiǎn)、使工作人員受到傷害之顧慮者——安全；

第三種：某些事項(xiàng)或動(dòng)作能使工作容易達(dá)成者（秘訣、技巧、恰到好處的時(shí)機(jī)、特別的知識(shí)，等等）——易做。

2、要點(diǎn)是要考慮“怎樣做”，應(yīng)與主要步驟的“做什么”相對(duì)應(yīng)，必須從每一主要步驟實(shí)際所做的動(dòng)作為出發(fā)來(lái)提煉要點(diǎn)。

3、尋找要點(diǎn)時(shí)也要和決定主要步驟時(shí)一樣，要充分考慮學(xué)習(xí)者的能力程度，避免浪費(fèi)勉強(qiáng)、遺漏等情形。

4、要點(diǎn)要配合學(xué)習(xí)者的能力程度，而不是以指導(dǎo)者自己的能力為標(biāo)準(zhǔn)。指導(dǎo)者對(duì)于自己現(xiàn)在駕輕就熟的事情，一定要多想一想當(dāng)初自己學(xué)習(xí)時(shí)做得不順利時(shí)的情況，盡可能在總結(jié)要點(diǎn)時(shí)，做到全面完整、沒有遺漏。

5、對(duì)于學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的人，要點(diǎn)提煉一定要精準(zhǔn)。如果把許多瑣碎的事項(xiàng)都提出來(lái)作為要點(diǎn)，可能反而會(huì)使學(xué)習(xí)者把真正關(guān)鍵的要點(diǎn)忽略漏掉了。

6、一個(gè)主要步驟中如果有好幾個(gè)要點(diǎn)時(shí)，要按照作業(yè)動(dòng)作順序填寫。

7、一個(gè)主要步驟如果有四、五個(gè)以上的要點(diǎn)時(shí)，最好將其再細(xì)分為多個(gè)主要步驟，可使學(xué)習(xí)者較容易學(xué)會(huì)。

8、記入要點(diǎn)時(shí)，盡量不要使用抽象的語(yǔ)言（例如確實(shí)地、正確地、充分地等），應(yīng)按照下面所舉的例子，記入具體的工作方法。

9、某些不易描述的內(nèi)容，比如手用力的程度、手觸摸的感覺、顏色的程度、聲音的情況等，如果要用文字來(lái)表達(dá)，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感覺的方式。對(duì)于這些要點(diǎn)，不妨先用簡(jiǎn)潔的文字來(lái)表達(dá)，再用括號(hào)注出感覺或展示給他看，表示指導(dǎo)時(shí)所需要采取的方法。

4、工作教導(dǎo)的四個(gè)階段

1、制作班組崗位技能一覽表與人員訓(xùn)練預(yù)定表

2、制造工作分解表

3、準(zhǔn)備所需物品

4、整理工作場(chǎng)所

工作教導(dǎo)

1.學(xué)習(xí)準(zhǔn)備

⑴ 讓學(xué)習(xí)者保持輕松的心情

⑵ 將學(xué)習(xí)內(nèi)容告知學(xué)習(xí)者

⑶ 了解學(xué)習(xí)者對(duì)工作的認(rèn)識(shí)程度

⑷ 制造使學(xué)習(xí)者樂于學(xué)習(xí)的氣氛

⑸ 使學(xué)習(xí)者進(jìn)入正確的位置

2.傳授工作

⑴ 講解并演示主要步驟

⑵ 強(qiáng)調(diào)工作要點(diǎn)

⑶ 清楚地、完整地、耐心地教導(dǎo)

⑷ 不要超過學(xué)習(xí)者的理解能力

3.試做

⑴ 讓學(xué)習(xí)者試做，通過試做糾正錯(cuò)誤

⑵ 讓學(xué)習(xí)者一面做，一面說主要步驟

⑶ 再讓學(xué)員做一遍，并說出動(dòng)作要點(diǎn)

⑷ 直到教到學(xué)習(xí)者確實(shí)學(xué)會(huì)為止

4.考核成績(jī)

⑴ 讓學(xué)習(xí)者開始工作

⑵ 指定協(xié)助人員

⑶ 常常檢查

⑷ 鼓勵(lì)發(fā)問

⑸ 逐漸減少指導(dǎo)

工作教導(dǎo)的要領(lǐng)

• 說給他聽 (KNOW-WHY)
• 做給他看 (KNOW-HOW)
• 讓他做做看 (TRY & CHECK)
• 夸獎(jiǎng)一番(FEELING-SONG)

工作教導(dǎo)的目的

• 由不知到知
• 由不會(huì)到會(huì)
• 由不熟到熟
• 由不愿到愿

真正了解「教」與「學(xué)」的互動(dòng)過程

人都是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，不參與或?qū)嵉厝プ龈緹o(wú)法體驗(yàn)真正工作的內(nèi)涵。

(一)部屬學(xué)習(xí)的過程：

(1)了解自己的工作是什么→(2)考慮應(yīng)如何進(jìn)行→(3)以自己認(rèn)為最妥當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行→(4)找出應(yīng)改善之處(知道結(jié)果)→反復(fù)從(2)開始循環(huán)進(jìn)行。

(二)管理者的指導(dǎo)過程：

(1)工作指示(分配工作)→(2) 給予進(jìn)行方法的指示及建議→(3)觀察部屬的做法→(4)使其注意應(yīng)改善之處(a.對(duì)中間報(bào)告給予指示及建議 b.對(duì)結(jié)果的報(bào)告加以稱贊或要求改進(jìn)) 。

(三)教育的四個(gè)階段：

(1)學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備(心理面與實(shí)體面)→(2)作業(yè)說明→(3)實(shí)際工作→(4)結(jié)果檢討。

工作教導(dǎo)的三個(gè)層面

5、三種特殊教導(dǎo)方法

1.冗長(zhǎng)工作的教導(dǎo)方法

對(duì)于無(wú)論怎樣努力都無(wú)法一次教導(dǎo)完的冗長(zhǎng)工作，可以 結(jié)合學(xué)習(xí)人員的能力，劃分為幾段，然后每一次均只教導(dǎo)一段的作業(yè)內(nèi)容。

如下例，見表：

2. 嘈雜工作場(chǎng)所的教導(dǎo)方法

1、在嘈雜工作場(chǎng)所，學(xué)習(xí)者很難聽清楚教導(dǎo)者的解說。教導(dǎo)者應(yīng)采用以下方法，以保證學(xué)習(xí)者聽得清楚明白。

2、使用圖片、掛圖、照片、模型等教材、教具， 或者寫出來(lái)給他看。

3、盡量減少一次教導(dǎo)的量。

4、把教導(dǎo)的每一步驟重復(fù)多次。

5、盡量在現(xiàn)場(chǎng)教導(dǎo)，不得已時(shí)，可以帶他到較為清靜的 地方說明。

3-A、感覺的教導(dǎo)方法

有人認(rèn)為學(xué)習(xí)要找到感覺是相當(dāng)困難的事。但是如果學(xué)習(xí)者從最初就接受了什么是感覺、如何去找感覺等這些方面的教導(dǎo)，當(dāng)然就會(huì)比不教導(dǎo)他時(shí)更快速、更容易地學(xué)會(huì)。對(duì)于正確的感覺方法或者感覺的調(diào)節(jié)程度等知識(shí)，要采取具體的、合理的教導(dǎo)方法，使其學(xué)會(huì)。

告知學(xué)習(xí)者“……的狀態(tài)較好，有××的聲音時(shí)是……的狀態(tài)”等，并使其親自體會(huì)正常的狀態(tài)。

鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的人“照這樣做做看”，讓他從最初就開始試做。

檢查學(xué)習(xí)者的工作結(jié)果。做得正確就加以贊賞；如果不符合要求，就再要求他一面試做一面體會(huì)正確的狀態(tài)應(yīng)該是怎么樣的。

3-B、秘訣的教導(dǎo)方法

秘訣伴隨工作技能而產(chǎn)生，熟練者因?yàn)榫ㄓ谧约旱墓ぷ?，所以幾乎意識(shí)不到秘訣的存在。秘訣的教導(dǎo)方法的要領(lǐng)就在于將程序動(dòng)作加以細(xì)分檢討，找出包含秘訣的動(dòng)作、要點(diǎn)，再進(jìn)行指導(dǎo)。

例如，計(jì)算需用紙張數(shù)量時(shí)的程序如下：

對(duì)齊；

展開；

彈開。

在這道工序中，①和③比較容易，沒有指導(dǎo)的必要，而②則不容易做好，因?yàn)棰凇罢归_”是含有秘訣的。

下面將“展開”來(lái)進(jìn)行工作分解，具體為一個(gè)一個(gè)的步驟，然后找出要點(diǎn)的存在。

紙的展開方法

6、不同類型部署的教導(dǎo)

(1)負(fù)擔(dān)型的部屬：

①稍不注意就偷懶

②經(jīng)常犯錯(cuò)

③跟他說明也聽不太懂

在行為上他欠缺「知識(shí)」、「技能」和「態(tài)度」～應(yīng)多花時(shí)間在基礎(chǔ)知識(shí)的研習(xí)， 并配合其本人對(duì)未來(lái)的期待給予調(diào)動(dòng)， 能使其產(chǎn)生「信心」之工作， 否則這種人不太會(huì)按主管的期待做事。

(2)評(píng)論家型的部屬：

平常滿口的道理， 真的要做時(shí)， 卻又不行。

在行為上他欠缺「技能」和良好「態(tài)度」～應(yīng)認(rèn)真聽他本人意見， 用理論說明他的想法那里不對(duì)， 多讓他做演練或參與競(jìng)賽， 否則這種人不太會(huì)按主管的期待做事。

（3)舍不得發(fā)揮型：

只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯積極去做。

行為上知識(shí)、技能皆佳， 只是欠缺良好「態(tài)度」，干脆交給他很重要的工作， 對(duì)其平日表現(xiàn)多加贊賞， 并依本人的要求給予調(diào)動(dòng)其工作或職位， 否則這種人不太會(huì)照主管期待做事。

(4)唐吉柯德型：

積極熱心，但又糊里胡涂，無(wú)法安心交待工作。

行為上「態(tài)度」良好，但知能不足， 應(yīng)多花時(shí)間在基礎(chǔ)知識(shí)上研習(xí)，反復(fù)做練習(xí)， 多與別人一起工作磨練。

(5)守舊型：

只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，對(duì)老工作也是固守老知識(shí)，不肯多學(xué)習(xí)。

行為中欠缺「知識(shí)」和「態(tài)度」，最好常與其本人商談其未來(lái)發(fā)展，讓他對(duì)未來(lái)充滿希望，肯花時(shí)間進(jìn)行基本知識(shí)的研習(xí)，最好多分配各種工作給他，以加強(qiáng)他的自信，不過這類部屬大概不會(huì)按主管所期待的去做。

(6)理論優(yōu)先型：

對(duì)很困難的事，他都懂，且充滿著干勁，但太過于理論化，經(jīng)常會(huì)失敗。

行為中欠缺「技能」， 所以多讓他做競(jìng)賽或演練， 從旁給予意見， 尊重本人的意見， 但在工作進(jìn)行中多給予意見。這種部屬也不太容易按主管所期待的去做事。

(7)老實(shí)型：

通常點(diǎn)點(diǎn)滴滴一步一步做， 認(rèn)真做，但范圍和格局較小， 遇到新的情況就無(wú)法處理。

行為中欠缺「知識(shí)」， 所以最好將他安排在理論型的人一起工作， 從中吸取基礎(chǔ)的知識(shí)， 但這種部屬也不太會(huì)按主管所期待的去做事。

(8)堅(jiān)定的前進(jìn)型：

擅長(zhǎng)艱深的理論和困難的實(shí)務(wù)，透過自己的創(chuàng)意能確實(shí)的前進(jìn)和推動(dòng)。

行為三要素中均很完整， 可大幅賦予權(quán)限， 給予高度、重要的工作或?qū)I(yè)， 亦能給予升遷機(jī)會(huì)， 這類部屬會(huì)毫不差錯(cuò)地按主管所期待的去做事。

五、工作改善

1、工作改善的重要性

沒有最好，只有更好

改—將過去的功能、動(dòng)作或行為加以變更；

善—比以前做到更好、更輕松；

2、認(rèn)識(shí)問題

2.1 問題的定義

實(shí)際情況和標(biāo)準(zhǔn)情況之間的差異

• 大問題
• 小問題
• 嚴(yán)重問題
• 輕微問題

2.2 問題的類型

□發(fā)生型問題（短板）—當(dāng)前確實(shí)存在的

□設(shè)定型問題（課題）—要求標(biāo)準(zhǔn)變化帶來(lái)的問題

□將來(lái)型問題（風(fēng)險(xiǎn)）—現(xiàn)在未發(fā)生，預(yù)計(jì)以后可能發(fā)生

—日本能效協(xié)會(huì)

2.3 對(duì)待問題的態(tài)度

出了問題是好事還是壞事？

壞事——出事了嘛

好事不出門、壞事傳千里

• 對(duì)待問題的態(tài)度：
• 既重視又不重視；
• 正在做又沒有做；
• 事后總結(jié)不到位；
• 事中控制嫌麻煩；
• 事前預(yù)防不習(xí)慣。

如果，滿足于現(xiàn)狀 ，僅關(guān)注眼前的問題——就不會(huì)產(chǎn)生對(duì)問題的認(rèn)識(shí);

在期望值高的人眼里這個(gè)世界充滿了問題

3、問題描述

3.1 問題描述的現(xiàn)狀

• 模糊而不夠精確
• 想當(dāng)然而不習(xí)慣還原真像
• 標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一或經(jīng)常變化

3.2 正確描述問題的習(xí)慣

• 先說過程，不說原因；
• 說自己，不說別人；
• 要精確，不要模糊；
• 要事實(shí)，不要感覺；

3.3 正確描述問題的工具-5W2H

（1） WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（3） WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？

（4） WHEN——何時(shí)？什么時(shí)間完成？什么時(shí)機(jī)最適宜？

（5） WHO——誰(shuí)？由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？誰(shuí)來(lái)完成？誰(shuí)負(fù)責(zé)？

（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？

（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？

4、問對(duì)問題

問對(duì)問題——有效解決問題的前提

當(dāng)我們碰到問題時(shí)，不要直接去找解決方法！因?yàn)樵谠械乃伎妓较庐a(chǎn)生的問題，是不可能再用原來(lái)的思考來(lái)解決的，否則這個(gè)問題也就不會(huì)產(chǎn)生了。

——愛因斯坦

問題產(chǎn)生的原因多種多樣，問題往往是多種原因共同作用下產(chǎn)生的結(jié)果。因此，做問題分析時(shí)，我們需要多問幾個(gè)為什么，并且對(duì)每一個(gè)可能的原因都深入進(jìn)行原因分析，直到最后的原因就是結(jié)果為止，并且對(duì)最終的原因進(jìn)行要因分析，從而達(dá)到最終解決問題。

實(shí)用分析解決問題的模型

4M1E—分析問題的工具

魚骨圖

總 結(jié)

1.問題描述需要標(biāo)準(zhǔn)化、具體化、數(shù)字化；

2.對(duì)問題進(jìn)行排序，用全局的觀念去解決；

3.用5W2H分析問題

4.對(duì)問題產(chǎn)生的原因排序，找出關(guān)鍵因素；

5.現(xiàn)場(chǎng)問題需要現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)狀、現(xiàn)物分析。

5、工作改善的四個(gè)階段

第一階段——工作分解

工作改善的第一步，就是通過工作分解，將現(xiàn)行作業(yè)的實(shí)際狀況，正確地、完整地加以記錄，掌握與作業(yè)有關(guān)的所有事實(shí)。

A、工作分解的目的是什么

掌握完整正確的實(shí)際狀況。

發(fā)現(xiàn)改善的必要點(diǎn)。

將每一個(gè)細(xì)目，按順序毫無(wú)遺漏地加以調(diào)查。

B、細(xì)目是什么

細(xì)目就是細(xì)小的事項(xiàng)。作業(yè)中的每個(gè)動(dòng)作都可看作為一個(gè)細(xì)目。

以組件的制作與包裝為例，整套作業(yè)程序可以分解為以下細(xì)目：

1. 電池片、背板、EVA、玻璃、焊帶的準(zhǔn)備作業(yè)
2. 壓帶焊接作業(yè)（將焊帶焊接在電池片上）
3. 壓帶檢查作業(yè)
4. 串帶作業(yè)（將壓帶好的電池片用串聯(lián)銅帶焊接連成12片一串）
5. 排版作業(yè)（將6串排版好的電池片按照?qǐng)D紙要求擺在玻璃上）
6. 鋪設(shè)作業(yè)（將EVA、TPT鋪設(shè)在電池片上）
7. 層壓作業(yè)（將鋪設(shè)好的電池板組件高溫層壓固化）
8. 修邊作業(yè)（將層壓后的電池板邊緣多余的EVA、TPT切除）
9. 裝配作業(yè)（安裝邊框和接線盒）
10. 電性能測(cè)試
11. 清潔作業(yè)
12. 包裝作業(yè)

C、細(xì)目如何分 細(xì)目分得愈細(xì)致，對(duì)細(xì)目的核檢就會(huì)愈徹底， 相應(yīng)的，工作改善也就可以做得愈全面。

D、細(xì)目如何表述

F、在什么場(chǎng)所進(jìn)行工作分解 工作分解必須要在現(xiàn)場(chǎng)一面觀察一面進(jìn)行。單憑假定和想象是不能掌握事實(shí)真相的。

G、其他留意點(diǎn)依據(jù)前面提到的《作業(yè)選擇表》來(lái)決定要把作業(yè)分解到哪一范圍。細(xì)目盡可能地取小一些要毫無(wú)遺漏地記錄每一條細(xì)目，包括等待的動(dòng)作。分解重復(fù)的作業(yè)時(shí)，要按個(gè)人別來(lái)劃分細(xì)目，或在摘要欄記錄個(gè)人要做的事項(xiàng)。分解共同作業(yè)的工作時(shí)，要按個(gè)人別來(lái)劃分細(xì)目，或在摘要欄記錄個(gè)人要做的事項(xiàng)。

第二階段——就每一個(gè)細(xì)目作核檢

A、對(duì)每一個(gè)細(xì)目進(jìn)行六項(xiàng)自問(5W1H)

為什么需要這樣做(WHY)？

這樣做的目的是什么(WHAT)

在什么地方進(jìn)行最好（WHERE）？

應(yīng)該在什么時(shí)候做(WHEN)？

什么人最適合去做(WHO)？

要用什么方法做最好(HOW)？

B、同時(shí)進(jìn)行另外九項(xiàng)自問

材 料

能不能使用更好、更便宜、更容易獲得的材料？

此作業(yè)所產(chǎn)生的廢品能否用于其他的生產(chǎn)？

不良品或廢品能不能減少到最低限度？

材料規(guī)格是否已有明確的規(guī)定？

設(shè) 備

是否利用了適當(dāng)?shù)脑O(shè)備？

作業(yè)員持有哪些設(shè)備？

工 具

是否利用了適當(dāng)?shù)墓ぞ撸?/p>

作業(yè)員持有哪些工具？

量規(guī)、治具、裝置是否已準(zhǔn)備妥當(dāng)？

設(shè) 計(jì)

品質(zhì)是否能通過設(shè)計(jì)或施工說明的變更來(lái)改良？

通過設(shè)計(jì)的少許變更能否節(jié)省材料或時(shí)間？

公差是否需要？

安 全

作業(yè)是否容易而且安全？

作業(yè)員是否充分理解安全規(guī)則與災(zāi)害預(yù)防方法？

是否使用了正確的安全裝置？

是否想到事故會(huì)造成勞動(dòng)力、機(jī)器和材料的浪費(fèi)？

機(jī) 器

是否運(yùn)轉(zhuǎn)至最高效率？

是否處在最佳的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)？

是否正確地使用？

是否使用最適合于工作的機(jī)器？

機(jī)器或作業(yè)員的等待時(shí)間能否被利用？

配 置

倒回的次數(shù)是否在最低限度？處理次數(shù)與移動(dòng)距離是否在最低限度？可利用的場(chǎng)所是否已全部使用？通路的寬度是否足夠？

動(dòng) 作

所有的物件是否都在適當(dāng)?shù)膭?dòng)作范圍？

能否利用重力的補(bǔ)給裝置或落下送出裝置

（即需不需要輔助裝置）？

兩手是否得以有效利用？

兩手把持的方法是否需要全部淘汰？

整理整頓

作業(yè)場(chǎng)所與材料場(chǎng)所的秩序是否良好？

不良品放置場(chǎng)所能否作為作業(yè)員、機(jī)器的作業(yè)平臺(tái)之用？

不需要的物件是否都收拾好了？

處理不良品、報(bào)廢品等是否定時(shí)？

必要的物件有沒有放置在正確的場(chǎng)所？

C、收集整理構(gòu)想

產(chǎn)生構(gòu)想時(shí)的處理方法。

在自問之前有了構(gòu)想應(yīng)當(dāng)怎樣做。

在自問完畢之后有了構(gòu)想應(yīng)當(dāng)怎樣做。

第三階段——展開新方法

A、展開的順序

必須按照刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化的順序進(jìn)行。

B、合并的注意事項(xiàng)

這里所謂的合并，是指對(duì)于細(xì)目的必要合并，而并不是指物品的合并。

C、簡(jiǎn)化的四項(xiàng)原則

將材料、工具及設(shè)備安排在動(dòng)作范圍內(nèi)的最合適位置

利用重力的饋料（給料）裝置

要有效利用雙手

用兩手同時(shí)進(jìn)行裝配等動(dòng)作，使雙手的效率發(fā)揮到最大。

盡量應(yīng)用工模或其他固定夾具

動(dòng)作改善四原則

D、展開新方法時(shí)的注意事項(xiàng)

展開新方法時(shí)，有必要借助下屬、同僚、上司及其他有關(guān)系的人的 意見來(lái)展開。 新方法必須仔細(xì)記錄在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的記錄。

E、提案表的寫法

原則上，在撰寫提案表時(shí)，首先，應(yīng)闡述新方法的效果，如果可能，盡量以具體的數(shù)量或金額表示； 其次，將新方法的內(nèi)容，清楚明白地列舉出來(lái)，以便于別人了解； 另外，有關(guān)協(xié)助者的姓名也應(yīng)當(dāng)記錄在表中，以承認(rèn)其貢獻(xiàn)。

第四階段——實(shí)施新方法

• 使上司了解新方法
• 使下屬了解新方法
• 照會(huì)負(fù)責(zé)安全、品質(zhì)、生產(chǎn)以及成本等方面的部門，征得其同意
• 將新方法付諸實(shí)施，一直用到下一次改善之前
• 對(duì)別人的貢獻(xiàn)應(yīng)予承認(rèn)

工作改善

1.工作分解

⑴ 完全按照現(xiàn)行的工作方法，將工

作的全部細(xì)目記錄下來(lái)

⑵ 把分解出的細(xì)目列舉出來(lái)

2.就每個(gè)細(xì)目作核檢

⑴ 自問下列事項(xiàng)（5W1H）

what/why/who/when/where/how

⑵ 下列事項(xiàng)也應(yīng)一并自我核檢：

材料、機(jī)器、設(shè)備、工具、設(shè)計(jì)、配置、動(dòng)作、安全、整理整頓

3.展開新方法

⑴ 刪除不必要的細(xì)目

⑵ 盡量將細(xì)目加以合并

⑶ 重組細(xì)目改善的順序

⑷ 簡(jiǎn)化必要的細(xì)目

⑸ 借助他人的意見

⑹ 將新方法的細(xì)目記錄下來(lái)

4.實(shí)施新方法

⑴ 使上司了解新方法

⑵ 使下屬了解新方法

⑶ 照會(huì)相關(guān)部門，征得它們的同意

⑷ 將新方法付諸實(shí)施

⑸ 對(duì)別人的貢獻(xiàn)應(yīng)預(yù)承認(rèn)

6、流程分析

通過對(duì)現(xiàn)有工作流程分析、改善，節(jié)省不必要的浪費(fèi)與等待，提高生產(chǎn)工作效率，我們稱之為流程分析。

生產(chǎn)流程分析者在實(shí)際操作中可能具體的目標(biāo)各有不同，但主要不外乎以下幾類：

1.改進(jìn)工藝，完善工藝細(xì)節(jié)，提高產(chǎn)品品質(zhì)；　　

2.減少不必要的動(dòng)作和消耗；　　

3.減少無(wú)意義的等待過程；　　

4.縮減工序中和工序交接的搬運(yùn)距離；　　

5.盡量避免信息傳遞中的失真造成損失；　　

6.改善生產(chǎn)環(huán)境，保證生產(chǎn)品質(zhì)；　　

7.降低水電等能源消耗；　　

8.合并相關(guān)工序，減少交接過程等等；

IE手法

“IE手法是以人的活動(dòng)為中心，以事實(shí)為依據(jù)，用科學(xué)的分析方法對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行觀察，記錄，分析，并對(duì)系統(tǒng)問題進(jìn)行合理化改善，最后對(duì)結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的方法。”

IE七大手法：

1、動(dòng)改法（人體動(dòng)用原則、工具設(shè)備原則、環(huán)境原則）

2、防呆法（11個(gè)原理）

3、五五法（問5次問什么，5W1H）

4、人機(jī)法（減少機(jī)械設(shè)備閑置現(xiàn)象，平衡機(jī)械或作業(yè)人員負(fù)荷，減少作業(yè)人員等待時(shí)間） 　

5、雙手法

6、抽查法（調(diào)查操作者或機(jī)器的工作比率與空閑比率，制定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)）

7、流程法

常見的12種浪費(fèi)動(dòng)作：

① 兩手空閑

② 單手空閑

③ 作業(yè)動(dòng)作停止

④ 動(dòng)作幅度過大

⑤ 左右手交換

⑥ 步行多

⑦ 轉(zhuǎn)身角度大

⑧ 移動(dòng)中變換動(dòng)作

⑨ 未掌握作業(yè)技巧

⑩ 伸背動(dòng)作

⑾ 彎腰動(dòng)作

⑿ 重復(fù)/不必要?jiǎng)幼?/p>

動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則：

動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的四個(gè)基本原則

☆ 兩手同時(shí)使用

☆ 動(dòng)作單元力最少

☆ 動(dòng)作距離最短

☆ 動(dòng)作輕松、容易

肢體使用原則：

1. 雙手同時(shí)開始同時(shí)結(jié)束動(dòng)作
2. 雙手動(dòng)作對(duì)稱反向
3. 身體動(dòng)作以最低等級(jí)進(jìn)行
4. 動(dòng)作姿勢(shì)穩(wěn)定
5. 連續(xù)圓滑的曲線動(dòng)作
6. 利用物體慣性
7. 減少動(dòng)作注意力
8. 動(dòng)作有節(jié)奏

作業(yè)配置原則：

1. 材料工裝的3定
2. 材料工裝預(yù)置在小臂范圍內(nèi)
3. 材料工裝的取放簡(jiǎn)單化
4. 物品的移動(dòng)以水平移動(dòng)最佳
5. 利用物品自重進(jìn)行工序間傳遞
6. 作業(yè)高度適度以便于操作
7. 需滿足作業(yè)照明要求

機(jī)械設(shè)計(jì)原則：

1. 用夾具固定產(chǎn)品及工具
2. 使用專用工具
3. 合并兩種工裝為一個(gè)
4. 提高工裝設(shè)計(jì)的便利性，減少疲勞
5. 機(jī)械操作動(dòng)作相對(duì)穩(wěn)定，操作程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化
6. 操控程序與作業(yè)程序配合

7、預(yù)防問題

“預(yù)防”—有效解決問題的關(guān)鍵

異常分析會(huì)：

□銷售異常分析會(huì)

□交付異常分析會(huì)

□品質(zhì)異常分析會(huì)

□成本異常分析會(huì)

□績(jī)效分析會(huì)

□項(xiàng)目進(jìn)度分析會(huì)

如何開好異常分析會(huì)：

1. 過程、應(yīng)急、預(yù)防、關(guān)聯(lián)、結(jié)果
2. 歸類、經(jīng)驗(yàn)推廣、資源、政策
3. 同類問題不再發(fā)生
4. 不會(huì)做（能力）、未做（要求/態(tài)度）
5. 沒法做（說/未說）
6. 在會(huì)上布置處理異常為時(shí)已晚

A. SPC（統(tǒng)計(jì)過程控制）

□1924年休懷特博士在貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明了品質(zhì)控制圖；

□1939年休懷特博士與戴明博士合寫了《品質(zhì)觀點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)方法》；

□二戰(zhàn)后美英將品質(zhì)控制圖方法引進(jìn)制造業(yè)，并應(yīng)用于生產(chǎn)過程；

□ 1950年，戴明到日本演講，介紹了SPC ；

□美國(guó)汽車制造商福特、通用汽車公司等對(duì)SPC很重視，所以SPC得以廣泛應(yīng)用；

□ISO9000質(zhì)量體系亦注重過程控制和統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用；

風(fēng)險(xiǎn)順序度數(shù) RPN

RPN = ( S ) x ( O ) x ( D )

風(fēng)險(xiǎn)順序度數(shù)

S=Severity

嚴(yán)重度

O=Likelihood of Occurrence

頻度

D=Likelihood of Detection

探測(cè)度

B. 5S

C. FMEA

FMEA起始于60年代航空航天工業(yè)項(xiàng)目。

1974年美海軍用于艦艇裝備的標(biāo)準(zhǔn)《艦艇裝備的失效模式和后果分析實(shí)施程》，首先將它用于軍事項(xiàng)目合約。

1970年晚期，汽車工業(yè)將FMEA作為在對(duì)其零件設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造的會(huì)審項(xiàng)目的一部分。

1980年初，產(chǎn)品事故責(zé)任的費(fèi)用突升和不斷的法庭起訴事件發(fā)生，使FMEA成為降低事故的不可或缺的重要工具。并由開始的500多家公司擴(kuò)展到其供應(yīng)商。

1993年包括美國(guó)三大汽車公司和美國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)在內(nèi)的，美汽車工業(yè)行動(dòng)集團(tuán)組織采用、編制了FMEA參考手冊(cè)，2001年7月發(fā)布了FMEA第三版。

D. 頭腦風(fēng)暴法

一種通過集思廣益，尋找新思維、新觀點(diǎn)的管理方法。

E. 防呆法

1. 外行人操作也不會(huì)搞錯(cuò)的結(jié)構(gòu)。
2. 任何人都不會(huì)搞錯(cuò)的作業(yè)結(jié)構(gòu)。
3. 錯(cuò)誤要發(fā)生時(shí)，能防范未然的結(jié)構(gòu)。

防錯(cuò)十大原理

1. 斷根原理
2. 保險(xiǎn)原理
3. 自動(dòng)原理
4. 相符原理
5. 順序原理
6. 隔離原理
7. 復(fù)制原理
8. 層別原理
9. 警告原理
10. 緩和原理

F. 精益、6δ

精益：減少浪費(fèi)

6δ：減少波動(dòng)

8、持續(xù)改善

為什么持續(xù)改善不持續(xù)?！

持續(xù)改善的階梯：

• （前提）認(rèn)識(shí)高度、目標(biāo)明確
• （基礎(chǔ)）自我改善
• （路徑）指導(dǎo)下屬提升
• （關(guān)鍵）過程控制
• （動(dòng)力）員工在過程中受益
• （目的）自主改善

六、領(lǐng)導(dǎo)能力與工作關(guān)系

良好的督導(dǎo)能力

能使下屬心甘情愿地做主管希望他做的事情

工作關(guān)系

－ － －指督導(dǎo)人員人際關(guān)系方面的事情，如果不采取措施，必定會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生某種 不良影響．

問題發(fā)生類型圖

1、了解員工

改善人際關(guān)系的基本要決基礎(chǔ)——了解你的員工

人員動(dòng)態(tài)管理：

我們要了解員工哪些方面的動(dòng)態(tài)

□人事檔案

□性格／愛好／特長(zhǎng)／思維方式

價(jià)值取向／積極性

□技能

□大事記錄（好事／壞事／缺勤）

界定關(guān)鍵崗位員工

□培訓(xùn)周期長(zhǎng)

□難招聘

□無(wú)準(zhǔn)備

□影響大

□刺頭

改善人際關(guān)系的基本要訣：

1.工作情形應(yīng)告知

⑴ 事先決定希望對(duì)方應(yīng)如何做

⑵ 指導(dǎo)對(duì)方使其能做得更好

2.贊賞表現(xiàn)優(yōu)異者

⑴ 隨時(shí)注意下屬既少有又感人的工作或行為

⑵ 贊賞時(shí)機(jī)要把握趁熱打鐵的原則

3.涉及切身利益的變更事先通知

⑴ 如果可能應(yīng)將理由告訴他

⑵ 設(shè)法使下屬接受變更

4.發(fā)揮其能，激勵(lì)其志

⑴ 發(fā)掘下屬潛在的能力

⑵ 不要給下屬的發(fā)展設(shè)置障礙

2、有效激勵(lì)

雙因素理論：

馬斯洛的需求層次論：

激勵(lì)的基本原則：

• 相對(duì)公平、正直
• 做事業(yè)、有追求
• 有成績(jī)且分享
• 學(xué)到東西
• 工作愉快
• 關(guān)心生活
• 管理與技術(shù)兩個(gè)上升通路
• 允許失敗,但不容忍不忠誠(chéng)

常見的激勵(lì)方式：

□天女散花

□表示關(guān)懷

□具有特殊意義的禮物

□讓工作充滿挑戰(zhàn)性的刺激

□頒發(fā)獎(jiǎng)狀

□和員工一起進(jìn)餐

□給員工自已制定工作目標(biāo)的機(jī)會(huì)

□鼓勵(lì)員工的獻(xiàn)身精神

□策劃員工之間的競(jìng)爭(zhēng)

□暢通的交流機(jī)制

3、工作關(guān)系問題的處理

A與B的矛盾如何處理?

98%的矛盾來(lái)自于誤會(huì)??！

背景資料:

Y組長(zhǎng)所屬的單位是制造汽車零件的。這個(gè)月突然增加了保安裝置零件的訂單，因此S組長(zhǎng)所負(fù)責(zé)的工作場(chǎng)所的工作量陡然增加，決定從下月1日到20日，從包括Y的工作場(chǎng)所在內(nèi)的其他工作場(chǎng)所，每一場(chǎng)所調(diào)派1人，合計(jì)3名員工來(lái)支援S組長(zhǎng)的工作場(chǎng)所。

Y的工作場(chǎng)所有下屬4人，其中適合于支援的是A一人。A曾在S組長(zhǎng)的工作場(chǎng)所工作過，經(jīng)驗(yàn)豐富，技能也極優(yōu)秀，但與同事之間的關(guān)系并不太融洽。

在S的工作場(chǎng)所里，曾與A交惡的B，現(xiàn)在是該工作場(chǎng)所的領(lǐng)導(dǎo)級(jí)人員。如果派A前往支援，有可能再與B產(chǎn)生問題。

JR問題處理表：

工作關(guān)系處理的四階段：

1.掌握事實(shí)

⑴ 調(diào)查問題發(fā)生前的事實(shí)

⑵ 涉及哪些規(guī)則和慣例

⑶ 應(yīng)與有關(guān)人員面談

⑷ 了解其想法與心情

⑸ 應(yīng)掌握全部事實(shí)

2.慎思確定對(duì)策

⑴ 整理事實(shí)

⑵ 考慮事實(shí)之間的相互關(guān)系

⑶ 考慮可能采取的措施

⑷ 確認(rèn)有關(guān)規(guī)定與方針

⑸ 切忌過早地下判斷，以免以偏概全

3.采取措施

⑴ 是否應(yīng)該自己做

⑵ 是否需要?jiǎng)e人幫忙

⑶ 是否要向上司報(bào)告

⑷ 注意措施實(shí)施的時(shí)機(jī)

⑸ 不要推卸責(zé)任

4.確認(rèn)效果

⑴ 何時(shí)確認(rèn)

⑵ 要確認(rèn)多少次

⑶ 生產(chǎn)量、態(tài)度以及它們之間的相互關(guān)系是否變好

⑷ 所采取措施對(duì)生產(chǎn)是否有貢獻(xiàn)

有效的溝通模式：

4、信息傳遞

• 讓從下向上的信息自動(dòng)化
• 橫向之間的信息清晰化
• 從上向下的信息透明化

你的上司怎么看你？：

1、自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度——————讓上司知道

2、對(duì)上司的詢問有問必答——————讓上司放心

3、接受批評(píng)，不犯兩次同樣錯(cuò)誤———讓上司省事

4、不忙的時(shí)候主動(dòng)幫助他們—————讓上司有效

5、毫無(wú)怨言的接受任務(wù)———————讓上司圓滿

6、對(duì)自己的業(yè)務(wù)，主動(dòng)提出改善計(jì)劃—讓上司進(jìn)步

委派任務(wù)的技能：