他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項(xiàng)目管理在產(chǎn)品工作中的應(yīng)用（上）》，結(jié)合產(chǎn)品的工作流程，從產(chǎn)品立項(xiàng)到上線的過(guò)程中，盤(pán)點(diǎn)產(chǎn)品經(jīng)理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。

一、產(chǎn)品立項(xiàng)階段的工具與技術(shù)

產(chǎn)品立項(xiàng)階段，主要通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、PEST分析、SWORT分析，來(lái)考察市場(chǎng)可行性；通過(guò)機(jī)會(huì)成本、決策樹(shù)分析、凈現(xiàn)值的計(jì)算等，作為選擇最優(yōu)項(xiàng)目的依據(jù)；通過(guò)考察投資回收期、貨幣時(shí)間價(jià)值、盈虧平衡點(diǎn)等，來(lái)計(jì)算利潤(rùn)回收周期。

1.1 SWORT分析

也叫態(tài)勢(shì)分析，即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅四方面的分析。優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)勝劣勢(shì)，機(jī)會(huì)戰(zhàn)勝威脅，那么這件事基本就是可行的。

1.2 決策樹(shù)分析

其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分?jǐn)?shù)代表方案預(yù)期的概率，經(jīng)過(guò)對(duì)各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計(jì)算比較，為決策者提供依據(jù)。

決策樹(shù)如下圖所示：

1.3 機(jī)會(huì)成本

即抓住一個(gè)機(jī)會(huì)而放棄另一些機(jī)會(huì)的時(shí)候，另一些機(jī)會(huì)中價(jià)值最大的那一個(gè)機(jī)會(huì)可以帶來(lái)的收益。

1.4 凈現(xiàn)值

凈現(xiàn)值指未來(lái)資金（現(xiàn)金）流入（收入）現(xiàn)值與未來(lái)資金（現(xiàn)金）流出（支出）現(xiàn)值的差額。凈現(xiàn)值越大越值得做。

1.5 投資回收期

項(xiàng)目投產(chǎn)后獲得的收益總額達(dá)到投入的投資總額所需要的時(shí)間。投資回收期越值得做。

二、調(diào)研需求和確認(rèn)需求階段的工具與技術(shù)盤(pán)點(diǎn)

調(diào)研需求階段，可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、訪談、頭腦風(fēng)暴法、德?tīng)柗品ā⒂^察法，完成用戶需求的收集；通過(guò)親和圖、提示清單等，整合需求信息。

2.1 德?tīng)柗品?/h3>

也稱背靠背專家調(diào)查法，就是讓被調(diào)查的各方互相不看對(duì)方，獨(dú)立完成調(diào)查。確保調(diào)查到的信息更具代表性，不受干擾，價(jià)值更高。

2.2 親和圖

把大量收集到的事實(shí)、意見(jiàn)或構(gòu)思等語(yǔ)言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問(wèn)題明確起來(lái)，求得統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和協(xié)調(diào)工作，以利于問(wèn)題解決的一種方法。類似于歸納分類的方法。

三、完成需求方案階段的工具與技術(shù)盤(pán)點(diǎn)

以調(diào)研到的信息為基礎(chǔ)，通過(guò)競(jìng)品分析、標(biāo)桿對(duì)照等，協(xié)助進(jìn)行方案設(shè)計(jì)；使用流程圖、思維導(dǎo)圖，并結(jié)合書(shū)面5C原則輸出需求文檔。

3.1 標(biāo)桿對(duì)照

作為方案的參考對(duì)象，可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、領(lǐng)域內(nèi)外的一流產(chǎn)品，或者是跨領(lǐng)域的產(chǎn)品。

3.2 書(shū)面溝通5C原則

該原則為我們書(shū)寫(xiě)說(shuō)明文提供了一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)。主要包括：正確的語(yǔ)法和拼寫(xiě)、簡(jiǎn)潔的標(biāo)書(shū)且無(wú)多余字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語(yǔ)句和想法承接。

四、需求評(píng)審和排期的工具與技術(shù)盤(pán)點(diǎn)

需求評(píng)審之前，通過(guò)權(quán)力/利益方格、相關(guān)方參與度評(píng)估矩陣，獲取關(guān)鍵相關(guān)方，包括領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)起人、用戶代表等，并請(qǐng)求其參與評(píng)審；需求評(píng)審之后創(chuàng)建WBS；在團(tuán)隊(duì)到位后，制定資源日歷、職責(zé)分配矩陣(RACI)，并制定項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。

4.1 權(quán)力/利益方格

以“權(quán)利”、“利益”維度，將干系人劃分到不同的方格中，進(jìn)行針對(duì)性的干系人管理。權(quán)力/利益方格如圖所示：

4.2 創(chuàng)建WBS

就是將需求分解為一個(gè)個(gè)小工作包，一般分5層，確保需求無(wú)遺漏。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的實(shí)際工作中，一般將需求點(diǎn)分到最小，邏輯上不能再分。可以作為開(kāi)發(fā)和測(cè)試驗(yàn)收的粒度，減少遺漏。

4.3 資源日歷

資源日歷規(guī)定了在項(xiàng)目期間確定的團(tuán)隊(duì)和實(shí)物資源何時(shí)可用、可用多久。這些信息可以在活動(dòng)或項(xiàng)目層面建立，這考慮了諸如資源經(jīng)驗(yàn)或技能水平以及不同地理位置等屬性。

4.4 職責(zé)分配矩陣(RACI)

就是角色在項(xiàng)目中的責(zé)任關(guān)系矩陣。

R(Responsible)執(zhí)行人，干活的；A(Accountable/Approve)負(fù)責(zé)人；C(Consulting)顧問(wèn): 專家團(tuán)；I(Inform)知情人：郵件中抄送對(duì)象。一件事物上一般只能有一個(gè)A。RACI的示意圖如圖所示：

4.5 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖

按照事件之間的邏輯關(guān)系和時(shí)間長(zhǎng)度排列出的進(jìn)度圖，主要用來(lái)描述任務(wù)之間的關(guān)系。進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖如圖所示：

五、團(tuán)隊(duì)磨合和項(xiàng)目跟進(jìn)過(guò)程中的工具與技術(shù)盤(pán)點(diǎn)

了解團(tuán)隊(duì)要經(jīng)歷的成長(zhǎng)規(guī)律曲線（B-T模型），盡快進(jìn)入規(guī)范期；處理團(tuán)隊(duì)中的沖突，要掌握沖突管理5種方法；在需求跟進(jìn)過(guò)程中要杜絕需求蔓延、鍍金行為；發(fā)生需求變更，則要走整體變更控制流程；項(xiàng)目過(guò)程中，可以通過(guò)站立會(huì)、甘特圖、迭代燃盡圖等進(jìn)行進(jìn)度跟進(jìn)。

5.1 團(tuán)隊(duì)一般成長(zhǎng)規(guī)律（B-T模型）

描述了團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段，包括形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段、解散階段。五個(gè)階段都是必須的，不可逾越的。B-T模型如圖所示：

5.2 沖突管理5種方法

合作/解決、妥協(xié)/調(diào)節(jié)、緩解/包容、撤退/回避、強(qiáng)迫/命令。

合作/解決是最好的方式；妥協(xié)/調(diào)節(jié)這是一種“雙輸”的方法；緩解/包容強(qiáng)調(diào)求同存異，回避了解決沖突的根源，也就是讓大家都冷靜下來(lái)，先把工作做完；撤退/回避撤退就是把眼前的或潛在的沖突擱置起來(lái)，從實(shí)際或潛在沖突中退出；強(qiáng)迫/命令是以犧牲其他方為代價(jià)，推行某一方的觀點(diǎn)，只提供贏—輸方案。在團(tuán)隊(duì)管理中要正確雙贏的解決辦法。

5.3 鍍金

就是實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)沒(méi)有要求的需求點(diǎn)。雖然短時(shí)間有時(shí)可以討好對(duì)方，但是這樣是不可取的，因?yàn)闀?huì)引入新風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致不可控的成本進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。

5.4 整體變更控制流程

就是所有的變更都要流程化、存檔、嚴(yán)格確認(rèn)，必要的要成立變更控制委員會(huì)（CCB）。目的就是減少項(xiàng)目漸變導(dǎo)致的失控。整體變更控制流程如圖所示：

5.5 燃盡圖

燃盡圖向項(xiàng)目組成員和企業(yè)主提供工作進(jìn)展的一個(gè)公共視圖。燃盡圖有一個(gè)Y軸（工作）和X軸（時(shí)間）。理想情況下，該圖表是一個(gè)向下的曲線，隨著剩余工作的完成，“燒盡”至零。燃盡圖如圖所示：

5.6 燃燒圖

與燃盡圖相反，它是指完成的情況，因此是從零開(kāi)始，最終到100%。

六、預(yù)估項(xiàng)目進(jìn)度和應(yīng)對(duì)延期的工具和技術(shù)盤(pán)點(diǎn)

可以使用掙值分析，進(jìn)行項(xiàng)目延期風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估；對(duì)于發(fā)現(xiàn)有延期風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，可以使用資源平滑、資源平衡、進(jìn)度壓縮、趕工等方式進(jìn)行挽救。

6.1 掙值分析

主要用于項(xiàng)目成本和進(jìn)度的監(jiān)控。掙值分析的三個(gè)基本參數(shù)：計(jì)劃值(PV)、實(shí)際成本(AC)和掙值(EV)。四個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)包括:進(jìn)度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本執(zhí)行指標(biāo)(CPI)和進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)(SPI)。具體含義如下：

• PV：計(jì)劃值，在即定時(shí)間點(diǎn)前計(jì)劃完成活動(dòng)或WBS組件工作的預(yù)算成本。
• AC：實(shí)際成本，在即定時(shí)間段內(nèi)實(shí)比分完成工作發(fā)生的實(shí)際總成本。
• EV：掙值，在即定時(shí)間段內(nèi)實(shí)際完工工作的預(yù)算成本。

• 進(jìn)度偏差SV＝EV－PV。SV>0，進(jìn)度超前，SV<0，進(jìn)度落后。
• 成本偏差CV＝EV－AC。CV>0，成本節(jié)約，CV<0，成本超支。
• 進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI＝EV/PV。SPI>1，進(jìn)度超前，SPI<1，進(jìn)度落后。
• 成本績(jī)效指數(shù)CPI＝EV/AC。CPI<1，成本超支，資金使用效率低。

6.2 資源平滑和資源平滑

資源平滑是為了讓項(xiàng)目資源需求不超過(guò)預(yù)定的資源限制，

而對(duì)進(jìn)度活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整的一種技術(shù)。資源平衡：是根據(jù)資源制約因素對(duì)活動(dòng)的開(kāi)始日期

與完成日期進(jìn)行調(diào)整的一項(xiàng)技術(shù)。二者對(duì)比如表所示：

6.3 進(jìn)度壓縮

進(jìn)度壓縮是在不改變項(xiàng)目范圍的前提下縮短項(xiàng)目進(jìn)度的途徑。主要方式有兩個(gè):趕工和快速跟進(jìn)。趕工就是加班，快速跟進(jìn)就是將一般情況下順序執(zhí)行的多項(xiàng)活動(dòng)改為平行進(jìn)行。

七、測(cè)試階段的工具與技術(shù)盤(pán)點(diǎn)

測(cè)試屬于質(zhì)量管理范疇，常見(jiàn)的質(zhì)量管理理念如戴明環(huán)（PDCA）持續(xù)改進(jìn)理念、克勞斯比的一次性把事情做好、朱蘭的質(zhì)量與等級(jí)、墨菲定律等。

7.1 PDCA

PDCA循環(huán)是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，所以又稱戴明環(huán)，如圖所示：

PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段，即計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（action）。

7.2 質(zhì)量與等級(jí)

朱蘭認(rèn)為，質(zhì)量是對(duì)產(chǎn)品屬性的滿足程度，等級(jí)是產(chǎn)品的工藝定位。不同的產(chǎn)品等級(jí)可以不同，但不管什么等級(jí)，產(chǎn)品的質(zhì)量一定都要達(dá)標(biāo)，這是稱之為產(chǎn)品的基本素質(zhì)。因此即使做最簡(jiǎn)單的需求，也要確保把需求做正確。

7.3 墨菲定律

墨菲定律就是說(shuō)，凡是可能出錯(cuò)的事一定會(huì)出錯(cuò)。引申為“所有的程序都有缺陷”，或“若缺陷有很多個(gè)可能性，則它必然會(huì)朝向令情況最壞的方向發(fā)展”。

因此只要你擔(dān)心輸入框會(huì)輸入不符合的內(nèi)容，那么一定會(huì)有人這么輸。所以產(chǎn)品經(jīng)理和測(cè)試工程師一定要考慮到。

八、溝通技術(shù)盤(pán)點(diǎn)

一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理90%的時(shí)間是在溝通。因此要了解積極傾聽(tīng)9C原則、非語(yǔ)言溝通、近體學(xué)、傳遞信息的三種方式等溝通的技能與技術(shù)。

8.1 近體學(xué)

溝通雙方的距離和姿勢(shì)，是一種潛在的語(yǔ)言，會(huì)影響溝通效果。

姿勢(shì)：面對(duì)面標(biāo)示我們不是同一陣營(yíng)，斜對(duì)面標(biāo)示我支持你，肩并肩標(biāo)示我們是戰(zhàn)友。溝通中的姿勢(shì)近體學(xué)如圖所示：

距離：親密距離（0-4厘米）：這是高度私密的距離，非正式的，只有夫妻、情侶、父母與孩子以及知己密友才能進(jìn)入；個(gè)人距離（44-122厘米）：這是非正式場(chǎng)合下，朋友和熟人之間交談、聚會(huì)的適當(dāng)距離；社交距離（1.2-3.7米）：該距離適宜于正式社交場(chǎng)合，溝通沒(méi)有任何私人感情聯(lián)系的色彩，需要更清楚的口頭語(yǔ)言和充分的目光接觸。

8.2 傳遞信息的三種方式

語(yǔ)氣聲調(diào)承擔(dān)了38%的信息，動(dòng)作神情占55%的影響，語(yǔ)言（文字圖片）傳遞7%的信息。因此打電話勝于打字，面對(duì)面勝于打電話。

九、上線后異常問(wèn)題分析的工具與技術(shù)盤(pán)點(diǎn)

異常問(wèn)題分析，可以使用魚(yú)骨圖、帕累托圖、根本原因分析法、敏感性分析法等。

9.1 帕累托圖

帕累托法則往往稱為“二八原理”，即百分之八十的問(wèn)題是由百分之二十的原因所造成的。

帕累托圖在項(xiàng)目管理中主要用來(lái)找出產(chǎn)生大多數(shù)問(wèn)題的關(guān)鍵原因，用來(lái)解決大多數(shù)問(wèn)題。帕累托圖見(jiàn)下圖所示：

9.2 魚(yú)骨圖

看上去有些像魚(yú)骨架，問(wèn)題或缺陷(即后果)標(biāo)在“魚(yú)頭”處，將可能的原因按照出現(xiàn)機(jī)會(huì)多寡列在魚(yú)骨的魚(yú)刺上。

魚(yú)骨圖有助于窮盡各種原因，并說(shuō)明各個(gè)原因之間是如何相互影響的。

總結(jié)

PMI提供的工具與即使大約150種。筆者在本文中進(jìn)行大量裁剪，只講使用頻率高的有效的列舉出來(lái)。由于篇幅優(yōu)先，只能點(diǎn)到為止，希望有需要的讀者可以就其中的單個(gè)話題進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)研。

項(xiàng)目管理是一種思維，工具是一種輔助，結(jié)合自身工作特點(diǎn)你的具體化應(yīng)用才是真正的高價(jià)值。

作者：唧唧歪歪PM；公眾號(hào)：唧唧歪歪PM（ID：jjyypm）

本文由 @唧唧歪歪PM 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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