（本文由上海復斯管理咨詢公司研究并發(fā)布。）
常見實踐問題摘要：
– 創(chuàng)新效果差。創(chuàng)新成果數量和水平與院科技人員規(guī)模很不匹配、與院目標要求差距更大，嚴重影響持續(xù)競爭力。
– 院級職能弱化、管理趨于粗放。專業(yè)處/室與職能管理部門間沖突加劇，基層技術人員組織歸屬感下降。
– 發(fā)展不平衡、管理隱患大。不同專業(yè)處/室由于技術、經濟特點等原因導致發(fā)展極不平衡，造成不同單位和技術人員收入差距不合理拉大，致使人員流動方向與院發(fā)展要求不一致。同時，成本、費用管理粗放，不同業(yè)務間利潤轉移現象嚴重，院級經濟利益損失大、管理隱患大（相關研究詳見《激勵約束失衡引發(fā)“管理黑洞” 》一文）。
– “作坊式”的科研模式仍未實質性改變。嘗試課題制模式，但對過程缺乏監(jiān)管、配套機制缺乏跟進，結果仍未改變“小作坊式”科研模式實質?；A研究類課題的進度一再拖延，即使完成也質量不高；科研人員都“一走到底”——愿意做生產不愿做科研；科研成果壟斷在一些科研院人員手中不愿意拿出來（相關研究詳見《科研院所科研模式改革Ⅰ：課題制缺陷與當前科研工作面臨的矛盾 》一文）。
– 考評分配的績效導向差。對科研人員考評分配模糊、不直接，導致激勵性差、激勵資源使用效率低（更多實踐問題探討詳見《科研院所創(chuàng)新發(fā)展實踐：科研模式改革困境與出路 》一文）。
基本解決思路簡述：
– 在底層變革思路下，主要依靠放權讓利方式激發(fā)基層單位積極性來促進發(fā)展，導致院總部功能弱化、管控能力和戰(zhàn)略發(fā)展能力損喪嚴重——這一點同我國很多企業(yè)面臨的問題相似。只有通過頂層變革才能改變當前簡單、粗放的發(fā)展方式及其所帶來的問題，復斯專家最早提出并對“頂層變革”理論和方法形成深入研究（相關研究詳見《[管理研究] 頂層變革：構造價值型總部 》一文）。
– 在科研院所中普遍存在著三類科研工作：基礎研究、應用研究和工程化（以及產業(yè)化的定制開發(fā)項目），這三類科研項目的管理目標不同——分別為原理創(chuàng)新、應用技術突破、經濟效益實現，管理上很難兼顧，常“以一類指標管三類項目”，而由于往后走更明確、效益更好，進而導致項目之間、部門之間、人員之間激勵約束不平衡。復斯專家通過引入平衡激勵與平衡約束的方法，解決科研單位和人員在不同科研項目上積極性、投入和收益差異問題（相關研究詳見《轉制科研院所考評模式探討》一文）。
– 科研院所的科研項目，整體看具有數量多（常有上百個）、活動和任務的同步性差（集中考評困難）的特點，從單個科研項目看又具有計劃確定性差、質量衡量困難、價值評估困難的特點。一般項目管理的方法運用到科研項目上，適用性差。復斯專家在項目管理基本原理基礎上發(fā)展出自組織的虛擬運行的科研項目組織體系、軟周期績效考評體系、績效工資負債式預提收入分配體系，來解決科研項目管理常見問題（相關研究詳見《內企業(yè)家管理模式：科研機構如何建立創(chuàng)新管理體系 》一文）。
案例簡介：上海航天測控通信研究所“戰(zhàn)略導向的業(yè)績管理和科研管理體系設計”
上海航天測控通信研究所，隸屬于中國航天科技集團公司，是導彈、火箭、衛(wèi)星、飛船的配套通信測控設備研制單位。在科研項目生產管理上，設置行政負責人和技術負責人，在項目組織的頂層引入項目管理模式。但在項目具體實施主體層次——研究室和具體科研人員層次，仍采用傳統(tǒng)的部門式的集中計劃、集中監(jiān)督、集中分配和考評的模式，項目直接研制部門和人員之間直接溝通、協(xié)調根本無法實現，部門沖突嚴重，科研人員積極性不高，科研效率低下，加之當時電子信息類人才市場需求旺盛，該所優(yōu)秀技術人員流失較多。
為此，復斯公司為其提供了“戰(zhàn)略導向的業(yè)績管理和科研管理體系設計”項目咨詢服務。在項目管理基礎上，適當引入“關聯(lián)運行模式、關聯(lián)價值增加值績效管理模式”進行方案設計，并取得明顯實施效果（相關案例詳見《研究所的管理變革——上海航天測控通信研究所黨委書記曹繼玉》一文）。
****【上海復斯管理咨詢公司/品科創(chuàng)說管理專欄】****
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