文 | 嚴(yán)國新

但凡企業(yè)服務(wù)類業(yè)務(wù)，有一定的市場容量、銷售團(tuán)隊規(guī)模，都需要配備 CRM 系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)策略上，無論是保留老客戶、延長客戶生命周期，還是發(fā)展新客戶、實現(xiàn)客戶數(shù)增長，都離不開這個銷售基礎(chǔ)設(shè)施?？梢院敛豢鋸埖刂v，客戶關(guān)系管理是銷售業(yè)務(wù)開展和管理的基石。

而現(xiàn)實是很多中小創(chuàng)業(yè)公司的 CRM 應(yīng)用情況并不理想，銷售為了保護(hù)自身的利益，仍然將客戶重要信息通過自己表格來管理，而對公司要求的 CRM 則應(yīng)付性錄入，隨之造成系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)臟亂差，最后大家都無法從 CRM 公海池中獲客、拓客，銷售只能使用 CRM 的少部分功能做基礎(chǔ)信息錄入和客戶沖突查詢等。

理想的客戶關(guān)系管理

客戶是我們中小創(chuàng)業(yè)者的生存之本，我們要以客戶為中心，對客戶做全生命周期的管理，從線索、客戶、商機(jī)、合同、售后服務(wù)、增購、續(xù)費等全過程做業(yè)務(wù)拉通，實現(xiàn)銷售過程閉環(huán)與精細(xì)化管理。

在 CRM 系統(tǒng)采購上，市面上有通用和垂直的廠家，為企業(yè)提供數(shù)字化、智能化、社會化的解決方案。中小創(chuàng)業(yè)者可基于業(yè)務(wù)特性做好系統(tǒng)配置，從而能夠快速支撐起業(yè)務(wù)開拓的需要和客戶關(guān)系的管理。

現(xiàn)實行業(yè)有哪些通病

1. 公司希望客戶都沉淀到系統(tǒng)，銷售私心關(guān)鍵信息存檔表格

銷售通常采用兩套工具，即 CRM 私庫管理和表格私庫管理，公司 CRM 錄入為虛，個人表格管理為實。

銷售在 CRM 私庫創(chuàng)建客戶時，除客戶基礎(chǔ)資料外，涉及一些重要信息，例如聯(lián)系人、聯(lián)系方式、聯(lián)系地址等，錄入是不完整的，甚至部分是不真實的；銷售填寫跟進(jìn)客戶的拜訪記錄時也會非常簡單，有意地遺漏一些重要內(nèi)容。

背后的考慮就是，即使從自己私庫要開放到公海的客戶，也不讓其他銷售從中獲取到關(guān)鍵信息，從而有效地保護(hù)自己的利益。

而完整、準(zhǔn)確、重要、及時的客戶信息，銷售都通過自己的表格做管理，表格的好處是數(shù)量無上限、信息保密安全。這是真正意義上的私庫，公司無權(quán)管轄，一切盡在掌握。

2. 公司希望客戶內(nèi)部有序流動，員工卻互相封鎖形成信息孤島

每個銷售庫容有限，那么在開展工作過程中，當(dāng)達(dá)到庫容上限時 (例如 50 家)，則需要先開放客戶，再撿入客戶或者創(chuàng)建新客戶，這個過程就實現(xiàn)了客戶資源在內(nèi)部的有序流動。

有序流動本身是有多層面價值的，首先能促進(jìn)整體客戶的轉(zhuǎn)化，銷售和客戶之間是有風(fēng)格匹配關(guān)系，客戶在不同銷售間的流轉(zhuǎn)，能更好地催化客戶的成熟。其次綠化的公海能夠成為自拓資源池，能夠幫助銷售新人進(jìn)行最初的起步。最后，發(fā)生銷售人員離職、異動、轉(zhuǎn)崗時，潛在客戶是被沉淀的、重要客戶是被繼承的。

而這么美好的初衷，在實際現(xiàn)場情況是，從 CRM 私庫流轉(zhuǎn)到公海的信息，因為缺少完整性、真實性，導(dǎo)致有質(zhì)量的客戶信息無法在銷售之間有效流動，越是劣質(zhì)信息在內(nèi)部流轉(zhuǎn)和沉淀，整體 CRM 公海就越?jīng)]人去用，直至公海的價值被基本廢棄。而銷售們都回到自己的表格里，在一邊抱怨 CRM 不好用的同時，一邊苦心孤詣的經(jīng)營信息孤島。

3. 公司希望提升客戶開發(fā)轉(zhuǎn)化效率，員工們面向客戶卻都是從零起步

客戶開發(fā)和轉(zhuǎn)化效率，分為兩個部分，一是目標(biāo)客戶的開發(fā)效率，二是符合條件客戶的跟進(jìn)效果。目標(biāo)客戶的開發(fā)是要基于銷售畫像的多維度組合，通過渠道做篩選搜索，外網(wǎng)渠道查找資料，費時費力，而通過 CRM 系統(tǒng)，由于數(shù)據(jù)完整性、準(zhǔn)確性不足，猶如雞肋，依然效率不高。

CRM 客戶跟進(jìn)的前提是拜訪記錄的有效性，里面是否輸入了關(guān)鍵信息，而不是簡單的填寫繼續(xù)跟進(jìn)、暫無意向、保持互動等，這樣的客戶在開放到公海后，其他銷售跟進(jìn)時，基本無法對客戶做承接啟后。導(dǎo)致我們每次面向市場客戶時，每個客戶是公司的已建聯(lián)已熟悉客戶，卻是銷售的未建聯(lián)和不了解的客戶，所有工作又要從零起步、從新開始。

俯視來看整個銷售組織，都在一種低效的維度層面原地打轉(zhuǎn)。

深層次的原因是什么

1. 一線銷售的人心

要想知道，打個顛倒。站在銷售的角度，我作為一個銷售人員，在同一個市場區(qū)域，要和其他銷售人員共同開發(fā)客戶，我們之間既有合作、又有競爭。

客戶的異議處理、成功案例、沙龍活動等都需要大家共同討論、共享信息、共同組織。而優(yōu)質(zhì)的獲客渠道、目標(biāo)客戶的開發(fā)等，大家之間存在著競爭。規(guī)律是，區(qū)域銷售人員密度越高，則撞單的概率就越大?？蛻粢?guī)模越面向 KA、優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪就越激烈。

只要是有要性的銷售，有點心思的銷售，就會思考同事之間如何博弈，自己獨有的資源、獨特的開發(fā)方式，以及客戶互動中重要的信息，他一定會做好相應(yīng)的保護(hù)，這就是每個銷售的人心，是為了在市場上競爭生存空間，而做出的自我保護(hù)的機(jī)制，這是生物的本能。

2. 銷售管理者人性

同一個市場會放置幾個團(tuán)隊，作為基層管理者，同樣也存在著相互的競爭，團(tuán)隊之間的 PK、一線銷售的聲音，哪個主管能力更強(qiáng)、對團(tuán)隊更好，大家也會私下討論、也會有風(fēng)評。

所以在總部各種銷售管理政策落地上，什么必須狠抓落地、什么應(yīng)該張弛有道、什么適當(dāng)放任默許，每個主管都會有自己的權(quán)衡。而在 CRM 信息完整性上，雖然大家知道共同綠化彼此受益，但實際落地上，各個團(tuán)隊抓的松緊程度不盡相同，導(dǎo)致最后錄入的完整性、真實性差別巨大。

這顯然是一種博弈，如果我對團(tuán)隊要求嚴(yán)，而其他團(tuán)隊在灌水，那吃虧的是我團(tuán)隊，背后不但被別人笑，還要被自己組員怪，所以在我無法確定公司一抓到底的態(tài)度之前，最保險的做法，就是默許大家的做法，至少這是最公平、最安全的。

這是基層管理者薄弱，被團(tuán)隊業(yè)務(wù)裹挾，回避沖突、責(zé)任上交的表現(xiàn)。既是問題，也是人性。

3. 中后臺職能慣性

甲方的 CRM 項目落地，往往是中后臺部門管理者實際牽頭、推動落地。而中后臺部門相關(guān)管理者往往是專業(yè)出身，擅長數(shù)據(jù)分析、項目管理、策劃匯報。

在受命于銷售一號位、坐鎮(zhèn)于總部、統(tǒng)籌于職能、支援于前線時，最容易犯的毛病是不接地氣，對于市場的變化、客戶的狀態(tài)、銷售一線的情況等等，沒有那么的敏感與重視，而更多地以老板的指標(biāo)行事，以追求項目實現(xiàn)為目標(biāo)，缺少了對前線的足夠理解與感同身受，這在實際項目落地中，對困難層面的水深水淺把握不夠，當(dāng)項目落地問題重重收效甚微時，前線就民怨四起、意見紛紛，最終導(dǎo)致項目進(jìn)度停止、前后臺關(guān)系緊張。

銷售團(tuán)隊可以憑著業(yè)績做護(hù)身符，上有政策、下有對策、轉(zhuǎn)移矛盾、歸罪于外，而中后臺職能，項目落地不好的時候就承擔(dān)責(zé)任、做背鍋俠。銷售團(tuán)隊的中后臺部門并不好做，只有跳出慣性、深入業(yè)務(wù)、創(chuàng)造出輔助價值。在取得前線信任的前提下，再去推動更具長期價值的事情，才會贏得前線支持。

4. 公司管理與文化

只要公司相關(guān)的問題，對應(yīng)不到具體部門，大家就會推到組織，諸如協(xié)同不力、KPI 導(dǎo)向、出工不出力等等，都是組織出了問題。

CRM 落地困境也是一樣，大家很容易就歸到組織問題，覺得公司的管理很混亂、水平不夠、管理力度逐層衰減，很多顯而易見的問題一直得不到解決；覺得公司缺少好的規(guī)章制度與獎懲機(jī)制，很多和組織相背離的行為沒有得到約束和警示；覺得公司文化出了大問題，沒有視人為人、缺少對人的培養(yǎng)，最后造成員工的態(tài)度消極、沒有付出的精神。

中小創(chuàng)業(yè)公司，高層大腦做決策，中基層手腳抓落地，一線員工做執(zhí)行。公司的內(nèi)部組織問題，最終的責(zé)任，重點是在前三排，問題核心在主席臺。高層就是斷事、用人、造土壤。組織文化與管理就是造土壤，高層責(zé)無旁貸。

重要的問題如何解

先談?wù)勚饕乃悸?，再講講針對性的方法。

要解決通病背后深層次的問題，公司首先是要下定決心，高中基層管理者必須一條心，要黨指揮槍，對干部要做好思想政治工作建設(shè)，教育干部要從大局出發(fā)、建立長遠(yuǎn)眼光，我們要訓(xùn)練干部業(yè)務(wù)能力以外的管理能力。

其次管理者要知人心懂人性，真正地貼近一線、了解員工，不要根據(jù)逐層的 PPT 匯報來獲取信息和做決定，而是要走進(jìn)群眾、了解本質(zhì)問題、開放地向外交流學(xué)習(xí)，設(shè)計出匹配業(yè)務(wù)特性、符合人心人性的制度，從而牽引著銷售向善。

最后就是要重視組織文化土壤建設(shè)，先不論高大上的使命、愿景、價值觀，從樸實的團(tuán)隊氣氛入手，我們希望和一群什么樣的人在一起，我們團(tuán)隊的文化公約是什么，形成機(jī)制落到管理日常，Review、周會、分享，推動組織向上。

談完主要的思路，說說針對性的方法，中小創(chuàng)業(yè)者最關(guān)心怎么解決具體問題。

1. 信息真實性、完整性、有效性

A. 獎懲機(jī)制：運用利益牽引來影響銷售思想與行為。既然每個銷售都有自己私心，那我們就在天平秤輕的一側(cè)增加利益，讓銷售在 CRM Open 信息帶來的收益大于或等于潛在的損失。比如，對信息錄入完整的銷售，進(jìn)行官網(wǎng)線索的獎勵。

反之，則是做相應(yīng)的懲罰，若跟進(jìn)客戶拜訪記錄錄入過于簡單，當(dāng)其他銷售申請客戶沖突時，就會判處無效跟進(jìn)，而將客戶過戶給其他銷售。是遵守公司的 CRM 制度，還是冒著被處罰的風(fēng)險依然對抗組織，銷售就要做出權(quán)衡了。

B. 信息校驗：對于銷售錄入的信息，公司要有相應(yīng)部門和機(jī)制進(jìn)行校驗。一方面銷售在錄入相應(yīng)信息的時候，從系統(tǒng)設(shè)計角度要做出相應(yīng)提示、實時檢驗，增加錄入無效、錯誤、虛假信息的成本。

一方面銷售品控團(tuán)隊可以根據(jù)系統(tǒng)監(jiān)測進(jìn)行定向檢查及隨機(jī)抽查，另一方面公司還可以開放投訴入口，銷售人員可對 CRM 信息虛假情況做相應(yīng)投訴，從而反查有問題的銷售人員，做出相應(yīng)處罰。

2. 客戶搜索功能強(qiáng)大，轉(zhuǎn)化效率的提升

A. 數(shù)據(jù)清洗：龐雜的數(shù)據(jù)，經(jīng)過多年的積累，隨著業(yè)務(wù)和客戶畫像的變化，就需要合適時機(jī)做相應(yīng)的清洗。

通過對客戶做分類，客戶畫像內(nèi)客戶繼續(xù)流轉(zhuǎn)、疑似質(zhì)量不高客戶再做判斷、完全的臟亂差數(shù)據(jù)則做隔離。這是需要全體銷售參與的工作，要做數(shù)據(jù)下發(fā)，責(zé)任到區(qū)域和主管組，發(fā)動大家來做公海綠化。后面阿里巴巴中供案例會有介紹。

B. 系統(tǒng)配置和信息補(bǔ)充：根據(jù)業(yè)務(wù)特征建立標(biāo)準(zhǔn)客戶畫像字段，管理員將字段設(shè)置在客戶對象中，然后將客戶畫像完善的工作嵌入到整個銷售過程的流程中，后續(xù)的銷售就根據(jù)新的系統(tǒng)配置對客戶字段做相應(yīng)的信息補(bǔ)充。從而一段時間后，銷售就可以通過 CRM 篩選檢索出目標(biāo)客戶，大幅度地提高拓客的效率。

C. 客戶分層：從 Leads 到 Cash 的整個流程中，將客戶分成線索、客戶、商機(jī)、合同等，再依據(jù)客戶到商機(jī)、商機(jī)到合同的轉(zhuǎn)化，切分成關(guān)鍵的業(yè)務(wù)里程碑，并和 A、B、C、D 客戶層級相對應(yīng)，通過數(shù)據(jù)的分析與業(yè)績的預(yù)測，從而實現(xiàn)銷售過程的精確管理。(根據(jù)商機(jī)新增時間、數(shù)量、轉(zhuǎn)化率、預(yù)計金額等，預(yù)測出未來一個月、一個季的業(yè)績)

3. 客戶沖突

A. 掉保機(jī)制：為了促使銷售在跟進(jìn)客戶過程中有節(jié)奏感，有效地做漏斗轉(zhuǎn)化關(guān)單，公司層面都會建立客戶的掉出與保護(hù)機(jī)制，多少時間不跟進(jìn)會被強(qiáng)制開放、多少時間跟進(jìn)后無法簽單會強(qiáng)制開放，什么樣的行為屬于公司承認(rèn)的有效跟進(jìn)行為，這個和行業(yè)特性有關(guān)，和面向的客戶規(guī)模有關(guān)，短平快的 SMB，那么保留時間就短些。

長周期的 KA 業(yè)務(wù)，則掉保周期會長些。最后掉出來后，是鼓勵大家去秒殺流動，還是客歸原主再續(xù)前緣，這都是公司層面的機(jī)制考慮設(shè)計。

B. 沖突判定標(biāo)準(zhǔn)：同一老板會有多個主體公司，以及同一主體公司會有自營和代運營，同一主體自營會有決策鏈上的多個 KP，所以會存在撞單的情況，這時候公司層面就要看，客戶主體是誰先對接、對接是否真實、有否對接到 KP、是否有效在推進(jìn)等等。這背后的公平、公正非常重要。

如果是 KA 業(yè)務(wù)，目標(biāo)客戶數(shù)量有限，那么有可能是誰更能推動客戶進(jìn)展，就有可能判歸誰，這是基于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化的角度考量。而對于 SMB 業(yè)務(wù)，市場容量客戶基數(shù)大，那么誰先跟進(jìn)就會成為更重要的標(biāo)準(zhǔn)，否則團(tuán)隊間的摩擦性太大，嚴(yán)重影響團(tuán)結(jié)。這方面要非常嚴(yán)謹(jǐn)，有失公允的判罰，就會助長惡意競爭客戶的風(fēng)氣。

C. 制度和文化結(jié)合：政策和制度是基于整體利益最大化而制定的，他是基于實際業(yè)務(wù)場景的需要總結(jié)、提煉、制定出來的，我們倡導(dǎo)什么，我們反對什么，出現(xiàn)什么樣的行為會得到獎勵，出現(xiàn)什么樣的做法會得到懲罰。

懲罰的程度由輕到重，分別可以是取消官網(wǎng)線索、縮小 CRM 庫容、罰末銷售的傭金提成、警告記過或高壓線辭退。制度也是警鐘長鳴、治病救人、懲前毖后的。但過于嚴(yán)苛的制度，則會讓團(tuán)隊沒有安全感、歸屬感。

制度是剛性的，是一種約束，而文化是軟性的，是一種影響，我們要成為什么樣的團(tuán)隊，關(guān)鍵詞是什么，這是需要大家共同去努力踐行的，在重要的舞臺，我們會表彰和獎勵什么樣的同學(xué)，就這是潛移默化的影響，人心是可以變化的，人心是和外界交互的，人心和外界信息交互的時候會發(fā)生變化，大家更多會長出吻合這個文化的行為，而會慢慢收斂不符合的行為。這就是軟性文化環(huán)境對人的影響。

中小企業(yè)落地指南

1. 業(yè)務(wù)策略：基于業(yè)務(wù)特性，所處市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段，來制定新客戶增長、老客戶保留的策略和方法，從而實現(xiàn)客戶資產(chǎn)的長期、健康可持續(xù)發(fā)展。

2. 系統(tǒng)規(guī)則：高層統(tǒng)籌，中層參與共創(chuàng)共建。銷售私庫客戶保護(hù)數(shù)量、客戶保護(hù)到期開放規(guī)則、客戶錄入的完整性標(biāo)準(zhǔn)與對應(yīng)獎懲機(jī)制、銷售撞單判斷標(biāo)準(zhǔn)等

3. 組織建制：屬于中后臺的銷售運營部門，細(xì)分出客戶關(guān)系營銷部門，統(tǒng)籌開發(fā)線索、推動 CRM 綠化、維護(hù) CRM 制度、對客戶沖突做出判定。

4. 管理機(jī)制：從有法可依，到違法必究。定期的糾查、判定、處罰、通告，對政策和制度的修訂，對管理案例的沉淀、對團(tuán)隊的教育和培訓(xùn)。對管理人員的連帶責(zé)任追責(zé)。

5. 一線落地：管理者要知人心懂人性，要因勢利導(dǎo)，順著人性做事情，要巧妙地認(rèn)識事物的矛盾，化解對立面、破解博弈論，真正地為銷售建設(shè)好基礎(chǔ)設(shè)施，讓居者有其屋，耕者有其田，公司 CRM 越來越綠色。

總結(jié)

客戶關(guān)系管理不僅是 CRM，客戶關(guān)系管理的終極目標(biāo)是客戶資產(chǎn)，所謂客戶資產(chǎn)，是指企業(yè)當(dāng)前客戶和潛在客戶的貨幣價值潛力，對于當(dāng)前已合作老客戶，我們要做好全生命周期的管理與價值挖掘。

對于潛在客戶，則要有長遠(yuǎn)眼光與經(jīng)營思路去培育，如果你以 To B 獲客成本去統(tǒng)計 CRM 資產(chǎn)，或者以 ROI 轉(zhuǎn)化的分傭標(biāo)準(zhǔn)來核算 CRM 資產(chǎn)，我相信你一定會驚訝于公司的豐厚資產(chǎn)，如何讓資產(chǎn)保值、增值，相信大家都已經(jīng)有了決心和方法。

嚴(yán)老師的建議：

1. 對兵法結(jié)構(gòu)化完整閱讀：《銷售兵法》旨在從商業(yè)視角解構(gòu) To B 銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在崔牛會牛透社獨家發(fā)布，雙周發(fā)布，目前已創(chuàng)作八期，收錄在牛透社銷售兵法專題，建議企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的讀者朋友們做全系列的結(jié)構(gòu)化閱讀。

2. 歡迎推薦創(chuàng)作主題線索：《銷售兵法》內(nèi)部模塊分為初創(chuàng)、復(fù)制、規(guī)?；鮿?chuàng)模塊重點闡述定位和驗證業(yè)務(wù)模式，復(fù)制解讀業(yè)務(wù)如何復(fù)制，規(guī)模化模塊介紹銷售體系建設(shè)和第二增長曲線打造。如果你有當(dāng)下 To B 銷售業(yè)務(wù)特別熱門專題推薦，歡迎加微提供創(chuàng)作線索。

3. 朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)幫助同行者：如果你覺得內(nèi)容好、有啟發(fā)，歡迎在你的 To B 朋友圈傳播，能幫助到更多企服同行者是我的心愿。為表示感謝，只要提供截屏朋友圈分享信息，即可加入銷售兵法交流群，獲得每期每篇創(chuàng)作文章的延伸課外閱讀，從而更系統(tǒng)深入地學(xué)習(xí)銷售業(yè)務(wù)。

阿里巴巴案例啟示

背景：由于歷史的原因，當(dāng)時公海除了有價值的百萬資料外，還充斥著數(shù)百萬的雜亂信息，當(dāng)時公司就考慮如何調(diào)動前線銷售，共同對 CRM 系統(tǒng)做綠化，將客戶的信息填寫完整，從而可對客戶做判斷和分層管理、分類營銷。

難點：公海清洗常常會出現(xiàn)因為數(shù)據(jù)量大，耗時久，大家不愿意去堅持做。前期可以靠文化價值觀宣貫，長期持續(xù)推進(jìn)一定要有利益。公司最核心的是要解決，私海之外的付出，如何和他的回報相關(guān)。你干多少事，你就有對應(yīng)的回報。最終的方法是經(jīng)濟(jì)標(biāo)桿。

思路：每個銷售除自己的 50 個私庫以外，你可以來認(rèn)領(lǐng) 5-10 倍的占坑庫，即 250-500 家客戶，你占坑后要在未來的規(guī)定時間內(nèi)，去不斷完善客戶的信息，被完善信息后的客戶，通過公司總部的營銷觸達(dá)、喚醒、影響，產(chǎn)生了主動咨詢線索，那么這個線索總部就直接匹配給你。這就是著名的占坑行動。

運營：總部營銷內(nèi)容產(chǎn)生的價值，有更多維度視角來影響客戶，諸如采購要聞、行業(yè)趨勢、運營方案、阿里動態(tài)等，是可以促進(jìn)和改變客戶的意識。后臺部門向前線推送最新的占坑簽單的配套成功故事，從而形成良性循環(huán)。各區(qū)域各團(tuán)隊的占坑推進(jìn)進(jìn)度、占坑線索簽單比例。做全國的排名呈現(xiàn)。

小結(jié)：公司通過中長期的利益導(dǎo)向、通過經(jīng)濟(jì)標(biāo)桿，我讓你不具備的渠道來影響客戶，你只需要把渠道鋪好，水就會流過來。大家能做的，就是每天耕耘，把綠化做好，就會有驚喜會發(fā)生。占坑行動對中供銷售 CRM 內(nèi)的幾百萬客戶實現(xiàn)了綠化。當(dāng)時背后主導(dǎo)這個項目是客戶關(guān)系營銷部的干嘉偉，項目在整個公司層面上拿了年度大獎。

附錄：客戶關(guān)系營銷部

定位：主要是通過線上手段促進(jìn)客戶成熟度，輔助提升銷售拿結(jié)果進(jìn)程

價值：以 sales 不具備的、互補(bǔ)的手段促進(jìn)客戶轉(zhuǎn)化，并從公司視角系統(tǒng)性盤點整體客戶潛力，由此推斷業(yè)績來源

核心指標(biāo)：線索數(shù)量，線索簽單量、線索總業(yè)績占比，再次營銷激活的線索數(shù)量，線索來源的新客戶注冊量等