工程總承包模式是一項(xiàng)源于國(guó)外，近幾年在國(guó)內(nèi)逐漸推廣的工程承發(fā)包模式。隨著工程總承包政策的不斷完善 , 其市場(chǎng)愈發(fā)成熟，工程總承包項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率逐年提高。因此，本文主要討論了工程總承包項(xiàng)目管理的新階段和新要求。

2021年 1月1日施行的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》（以下簡(jiǎn)稱“《管理辦法》”），不僅整體上對(duì)工程總承包單位資質(zhì)和管理能力提出了新的雙重要求，更對(duì)工程總承包項(xiàng)目實(shí)施提出了新的管理要求。

1、工程總承包項(xiàng)目管理總包全面負(fù)總責(zé)新階段

《管理辦法》從工程質(zhì)量、安全、工期、成本、節(jié)能、生態(tài)環(huán)境保護(hù)管理等方面對(duì)總承包項(xiàng)目管理提出了要求，明確了總承包單位的質(zhì)量和總經(jīng)理的終身責(zé)任。而成本，則要求實(shí)行總承包，負(fù)總責(zé)。這說(shuō)明工程總承包項(xiàng)目管理進(jìn)入了一個(gè)新的階段。

1.1 是 EPC 項(xiàng)目在控制投資方面發(fā)揮了重要作用。設(shè)計(jì)位于項(xiàng)目的首位，幾乎決定著整個(gè)項(xiàng)目的工程造價(jià)。因?yàn)樗灤┯陧?xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程，是項(xiàng)目的“領(lǐng)導(dǎo)者”和“靈魂”。設(shè)計(jì)在投資控制中有著重要的位置，也是盈利的關(guān)鍵。

1.2 是工程總承包單位對(duì)所有承包建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé)。《管理辦法》第二十二條規(guī)定：“建設(shè)單位不得強(qiáng)迫工程總承包單位以低于成本的價(jià)格投標(biāo)。工程總承包單位應(yīng)當(dāng)使用不合格的建筑材料、建筑構(gòu)件和設(shè)備。所有承包的建設(shè)工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，分包商對(duì)分包工程質(zhì)量負(fù)責(zé)。承包人對(duì)承包的全部建設(shè)工程承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任。項(xiàng)目總承包方和總承包方項(xiàng)目經(jīng)理依法承擔(dān)終身質(zhì)量責(zé)任。承包商必須有能力同時(shí)控制設(shè)計(jì)質(zhì)量還有現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量和采購(gòu)質(zhì)量能力，工程質(zhì)量最重要的是設(shè)計(jì)質(zhì)量。從可行性研究、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)到施工圖設(shè)計(jì)，都得有效參與專項(xiàng)設(shè)計(jì)。還有，設(shè)計(jì)工作必須有施工管理人員參與，在設(shè)計(jì)中增加施工經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)可施工性研究，避免現(xiàn)場(chǎng)返工。此外，遇到問(wèn)題必須馬上到場(chǎng)，及時(shí)解決問(wèn)題。

1.3 工程總承包方按照合同約定對(duì)工期負(fù)全責(zé)。《管理辦法》第二十四條規(guī)定：“建設(shè)單位不得擅自設(shè)定不合理工期或者縮短合理工期。工程總承包方應(yīng)按照合同約定對(duì)工期負(fù)全責(zé)，控制工程總進(jìn)度和具體的各階段進(jìn)度，保證工程能如期完成。”設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的合理交叉是縮短工期的主要保證。比較正確的交叉銜接，科學(xué)制定和管理進(jìn)度計(jì)劃，合理分解項(xiàng)目總體進(jìn)度，交叉銜接設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、試運(yùn)行等階段的有序銜接，努力運(yùn)用 BIM等信息技術(shù)，科學(xué)管理工期，并通過(guò)節(jié)點(diǎn)控制進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)全面進(jìn)度控制，確保工程按期完成。同時(shí)，利用設(shè)計(jì)方案的早期優(yōu)勢(shì)，平衡基坑支護(hù)、防水卷材和建筑材料的選擇，最大限度地發(fā)揮施工的便利性。嚴(yán)格審查設(shè)計(jì)質(zhì)量和深度，減少設(shè)計(jì)變更及其對(duì)工期的影響。

2、對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)負(fù)總責(zé)任的項(xiàng)目管理模式，適應(yīng)工程總承包項(xiàng)目管理的新要求

工程總承包模式與傳統(tǒng)的施工總承包模式的區(qū)別在于，在總承包單位下，將傳統(tǒng)的獨(dú)立設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)三個(gè)獨(dú)立的區(qū)塊管理整合起來(lái)。在傳統(tǒng)模式下，這些獨(dú)立的區(qū)塊項(xiàng)目呈現(xiàn)出遞進(jìn)的關(guān)系，由施工單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)，起到大綱和指導(dǎo)作用；總承包項(xiàng)目管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)為主體，設(shè)計(jì)與施工、設(shè)計(jì)與深度相結(jié)合，建設(shè)和采購(gòu)是分不開(kāi)的，相互依賴。做好三大工作，必須具備全面、全面的總承包管理能力。由于建設(shè)單位向總承包單位移交了更多的管理權(quán)，意味著總承包單位必須承擔(dān)更大的責(zé)任，這也對(duì)總承包項(xiàng)目管理提出了新的要求。

一是把設(shè)計(jì)工作貫穿于項(xiàng)目管理的始終。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作在工程項(xiàng)目中沒(méi)有得到足夠的重視，往往是因?yàn)槭┕べM(fèi)用占工程造價(jià)的很大比例。施工單位更加注重施工環(huán)節(jié)，忽視了設(shè)計(jì)工作的可控性和前瞻性控制。容易引起施工缺乏可操作性，設(shè)計(jì)變更頻繁，返工缺陷多。以聯(lián)合體形式承擔(dān)總承包工程，仍然是“兩張皮”的設(shè)計(jì)和施工。初步設(shè)計(jì)必須結(jié)合施工經(jīng)驗(yàn)，嚴(yán)格執(zhí)行三項(xiàng)設(shè)計(jì)制度，切實(shí)履行審核職責(zé)，確保設(shè)計(jì)方案、施工組織、工程量、單價(jià)等的合理性和準(zhǔn)確性，不得通過(guò)審核和驗(yàn)證，會(huì)造成障礙。設(shè)計(jì)指南將在以后的施工現(xiàn)場(chǎng)使用，設(shè)計(jì)工作貫穿于項(xiàng)目管理的始終。

目前，許多大型設(shè)計(jì)或施工央企已通過(guò)收購(gòu)的方式收購(gòu)其經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的施工或設(shè)計(jì)企業(yè)。他們似乎人手充足，但并沒(méi)有真正整合。深化系統(tǒng)集成和總承包體系建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合型人才。二是成本控制貫穿于設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)乃至驗(yàn)收試運(yùn)行的全過(guò)程。雖然《管理辦法》規(guī)定發(fā)行者的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的條款，但也明確了具體的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)內(nèi)容由合同雙方約定。如果按照價(jià)格總承包合同執(zhí)行，在發(fā)布總承包項(xiàng)目作為投標(biāo)報(bào)價(jià)支持時(shí)，沒(méi)有準(zhǔn)確的工程量清單、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)書和施工圖設(shè)計(jì)，使承擔(dān)總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)更加不確定。工程總承包方必須堅(jiān)持限額設(shè)計(jì)、精確施工、減少浪費(fèi)、嚴(yán)格成本控制的理念，做到工程交付無(wú)損失。任何環(huán)節(jié)的疏忽都可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資失敗。

此外，合規(guī)管理也從計(jì)劃建設(shè)向合同建設(shè)轉(zhuǎn)變，致力于提高項(xiàng)目的整體運(yùn)營(yíng)能力。總承包方應(yīng)根據(jù)業(yè)主在合同中提出的明確的施工內(nèi)容，通過(guò)自己成熟的技術(shù)方案進(jìn)行施工。這將極大地影響項(xiàng)目索賠管理、成本管理等績(jī)效管理理念。只有改變合同的執(zhí)行方式，才能提高項(xiàng)目的整體運(yùn)作能力。項(xiàng)目的操作，驗(yàn)收和試運(yùn)行操作可在設(shè)計(jì)，質(zhì)量，施工，采購(gòu)，進(jìn)度和安全的總過(guò)程中完成。在整個(gè)生命周期中進(jìn)行成本控制。所以，提出了對(duì)總承包商工作機(jī)制的協(xié)調(diào)控制和對(duì)內(nèi)部組織的調(diào)整的最高要求。

3、工程總承包項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策

3.1 對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)不足

比起經(jīng)濟(jì)建設(shè)，項(xiàng)目管理并不被重視，也不夠了解。認(rèn)為總承包項(xiàng)管理會(huì)增加開(kāi)支，進(jìn)而增加建設(shè)成本，沒(méi)有意識(shí)到總承包的重要性。

3.2 缺少總承包規(guī)范文件

政府部門在設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)工作制定了有關(guān)法律、法規(guī)和行政計(jì)劃，然而，在總承包管理、招標(biāo)管理工作的管理體系，完善法律法規(guī)以及造成總承包無(wú)法實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

3.3 有待加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量和工程量的控制

總承包中，企業(yè)想要獲得利潤(rùn)且對(duì)項(xiàng)目的投資有限，為了控制成本可能會(huì)在材料和設(shè)備采購(gòu)中不按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購(gòu)，使工程受到影響。監(jiān)理人員如果沒(méi)有強(qiáng)烈的責(zé)任感，沒(méi)有對(duì)建設(shè)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督及管理，那么工程的質(zhì)量和安全性無(wú)法得到保證。

4、工程項(xiàng)目管理措施

4.1 對(duì)總承包模式的行政管理進(jìn)行完善

行政管理人員及監(jiān)管部門要充分認(rèn)識(shí)EPC總承包模式。對(duì)EPC的標(biāo)前、標(biāo)厚制度進(jìn)行完善，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使EPC模式能夠充分適用于建設(shè)企業(yè)。

4.2 培養(yǎng)承包模式人才

建設(shè)企業(yè)加大人才培養(yǎng)力度提升項(xiàng)目的質(zhì)量和安全性。在人員培養(yǎng)過(guò)程中，要重視理論知識(shí)及專業(yè)技能方面的培訓(xùn)，對(duì)相關(guān)工作人員定期進(jìn)行考核，只有通過(guò)考核的工作者才能正式參加工程建設(shè)。工作人員與其他人的溝通能力也要作為重點(diǎn)，以便于在建設(shè)企業(yè)和總承包企業(yè)間起到積極的溝通作用，便于項(xiàng)目順利開(kāi)展。

4.3 規(guī)范工程總承包的合同管理

項(xiàng)目管理工作的主要參考依據(jù)就是合同管理，總承包模式的合同管理在工程建設(shè)過(guò)程中始終會(huì)涉及。在總承包項(xiàng)目合同簽訂開(kāi)始，在項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程中根據(jù)合同規(guī)定做好項(xiàng)目管理工作，使項(xiàng)目建設(shè)順利進(jìn)行，保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

結(jié)語(yǔ)：

綜上所述，《管理辦法》對(duì)總承包項(xiàng)目的管理和控制提出了新的要求，將促使總承包項(xiàng)目管理逐步進(jìn)入規(guī)范化發(fā)展的快車道和新階段。擬從事工程總承包的設(shè)計(jì)公司或施工公司在滿足改造的同時(shí)，應(yīng)以相應(yīng)項(xiàng)目管理的高度優(yōu)先為出發(fā)點(diǎn)。