定位于技術(shù)服務(wù)的監(jiān)理在現(xiàn)場擔(dān)當(dāng)了三大控制的重要角色，監(jiān)理的工作如何能在堅持監(jiān)理規(guī)范的前提下，做到讓業(yè)主滿意，始終是監(jiān)理單位設(shè)立的目標(biāo)，也是監(jiān)理業(yè)得以良好發(fā)展的基礎(chǔ)。監(jiān)理對三大控制中感覺較難的主要是對進度的控制，而恰恰是進度的控制，業(yè)主也頗感撓頭，對監(jiān)理的期望值相對較小。這主要是監(jiān)理人員在現(xiàn)場的監(jiān)理工作中,對進度控制的方式和方法沒有熟練地掌握和運用，沒有利用監(jiān)理這一不同于業(yè)主更不同于承包商的特殊身份恰到好處地進行有效的控制。筆者根據(jù)現(xiàn)場監(jiān)理經(jīng)驗就監(jiān)理如何針對承包商選擇進度控制的方式和方法在此與各位同行共鑒。

一、 監(jiān)理進度控制的方式和方法：

按照教科書的講法，監(jiān)理進度控制的措施主要有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施等。但具體到實踐中，其實際的操作又將如何進行呢？筆者經(jīng)過現(xiàn)場實踐綜合運用上述四種措施總結(jié)出如下幾種方式：①口頭通知方式 ②書面通知方式 ③現(xiàn)場專題會議方式 ④上層高級會議方式 ⑤變更組織機構(gòu)方式⑥經(jīng)濟支付方式等多種。如果能夠?qū)ι鲜龇椒ㄟM行靈活和有效的運用，對監(jiān)理的現(xiàn)場進度控制將會起到十分有效的作用。甚至可以改變施工現(xiàn)場一度的進度控制不利的局面，更為有效地實現(xiàn)進度控制的預(yù)期目標(biāo)，充分體現(xiàn)監(jiān)理對進度控制的力度，監(jiān)理的服務(wù)質(zhì)量也能夠較好地達(dá)到業(yè)主的滿意。

二、 進度控制方法的使用：

進度控制很大程度上是基于對承包商的前期工作、期間工作以及期后工作信息的收集和分析。作為監(jiān)理工程師應(yīng)該具備對承包商現(xiàn)場狀態(tài)的洞察能力，進度控制的內(nèi)容也無非是對承包商的資源投入狀態(tài)、資源過程利用狀態(tài)以及資源使用后與目標(biāo)值的比較狀態(tài)三個方面內(nèi)容的控制.對這三方面的控制就是監(jiān)理對進度要素的控制。監(jiān)理進度控制的方法即對這些要素具體的綜合運用。

①口頭通知方式的使用 與監(jiān)理的現(xiàn)場巡視相對應(yīng)，口頭通知運用于現(xiàn)場監(jiān)理巡視將是很好的方法。特別適用于現(xiàn)場的一般提示和預(yù)見性控制。這應(yīng)屬于監(jiān)理對于進度控制的風(fēng)險性分析內(nèi)容，作為監(jiān)理工程師，除按規(guī)范要求進行風(fēng)險分析制定防范性對策外，從監(jiān)理本身工作的內(nèi)容來講尚應(yīng)對進度風(fēng)險所涉及到的關(guān)于承包商的內(nèi)容以口頭形式告知承包商。而從實際的工作中來看，這種口頭方式對承包商進度控制的作用不可低估，一方面承包商認(rèn)為是對其工作的一種幫助和支持，從而可得到承包商的認(rèn)可。從當(dāng)前中國監(jiān)理狀況來看，我們的監(jiān)理還必須落在監(jiān)幫結(jié)合的平臺上，監(jiān)而不幫在許多情況下不會使業(yè)主滿意，更不會得到承包商的支持，有的承包商會認(rèn)為監(jiān)理只會制造難題，根本不懂得施工的具體情況；從大的方面也不利于實現(xiàn)監(jiān)理的最終進度目標(biāo)。因此對于進度的控制，我們應(yīng)該從二個方面來做，一方面我們要“監(jiān)”，用監(jiān)理的尺子去靠去量；另一方面我們也要發(fā)揮監(jiān)理的高素質(zhì)高水平，用監(jiān)理工程師的多年經(jīng)驗和專長，對承包商可能發(fā)生的制約進度的因素預(yù)先預(yù)以控制，（當(dāng)然我們也不能忘記國際咨詢工程師聯(lián)合會的忠告）從工程監(jiān)理的實踐上來看，效果是良好的。此種方式的使用方法，可以是現(xiàn)場對承包商管理層的交流與洽談、對專業(yè)工程師不當(dāng)錯誤行為的指正和批評、并要求其對錯誤工作進行改正和指出對錯誤工作的認(rèn)識以及今后如何防止類似錯誤的承諾。從日常的監(jiān)理工作來看，口頭的通知將適用于監(jiān)理工程師對現(xiàn)場進度控制的日常性的預(yù)控工作。

②書面通知方式使用 按照監(jiān)理規(guī)范的規(guī)定，當(dāng)發(fā)現(xiàn)實際進度滯后于計劃進度時應(yīng)簽發(fā)監(jiān)理工程師通知單指令承包商采取調(diào)整措施。這里的監(jiān)理通知便是進度控制的書面文件。（我們的監(jiān)理規(guī)范還未對監(jiān)理的口頭通知作出規(guī)定，把它排到了監(jiān)理的日常工作內(nèi)容中）。筆者認(rèn)為作為進度控制的監(jiān)理通知不應(yīng)過多，因為過多的書面通知將證明了監(jiān)理在進度控制上的事實已不在控制之列了，這時監(jiān)理早應(yīng)采用其它更有針對性的嚴(yán)肅的嚴(yán)厲的方法進行控制了。試想三二天一個的監(jiān)理通知，其通知的過程則已證明了進度實際已不再受控的事實。因此，在什么樣的情況下采用書面形式，應(yīng)有一個時限范圍：第一次發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場進度失控或較長時間沒有失控而近期又有失控時應(yīng)及時采用書面通知比較合適。也即進度的偏離是由于一時的不正常引起的，是由于暫時的不規(guī)律導(dǎo)致的，而非由于規(guī)律性的長期的因素造成。（此種因素將是采用更一步方法的條件）比如：現(xiàn)場近期人員減少造成了進度的滯后，可以書面形式通知承包商這一問題已造成的后果（如進度延誤一周）和這一問題得不到處理還會造成的后果（如不采取措施將會使本月計劃全部落空）。 作為監(jiān)理采用書面的通知，一方面是提高了監(jiān)理指令的嚴(yán)肅性，監(jiān)理的書面通知將會作為不可忽視的對承包商的一種正規(guī)指令性文件，是對承包商建設(shè)行為的一種評價和要求。承包商有義務(wù)接受并實施。另一方面，書面的通知還會成為監(jiān)理作為公正的一方對承包商進行延期確認(rèn)、索賠確認(rèn)的可追索資料。在書面文件中應(yīng)該對承包商的現(xiàn)狀進行評價，指出其與進度計劃的不相符內(nèi)容。這樣承包商一旦接收下來，便是一種壓力。當(dāng)然作為這樣功能的監(jiān)理文件應(yīng)該是有正規(guī)的發(fā)文記錄，并以監(jiān)理通知送達(dá)簽收時起生效。

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③現(xiàn)場專題會議方式 當(dāng)監(jiān)理的書面通知方式效果不佳時，一個又一個的監(jiān)理通知卻沒有收到應(yīng)有的效果，沒有引起承包商的高度重視時，這時監(jiān)理組織一個進度控制的專題會議進行專門的解決是最為適當(dāng)?shù)拇胧┲?。首先，在會議之前監(jiān)理應(yīng)當(dāng)收集相關(guān)的進度控制資料，比如，承包商的人員投入情況、機械投入情況、材料進場和驗收情況、現(xiàn)場操作方法和施工措施環(huán)境情況。這些都將是監(jiān)理組織進度專題會議的基礎(chǔ)資料之一。通過這些事實，監(jiān)理才能對承包商的施工進度有一個真切的結(jié)論，除了指出了承包商進度落后這一結(jié)論和要求承包商進行改正的監(jiān)理意思之外，監(jiān)理還能建設(shè)性地對如何改正提出自己的看法，對承包商將要采取的措施得力與否進行科學(xué)的評價。試想如果沒有這樣全面的一手資料，承包商是不會輕易地認(rèn)可監(jiān)理的看法的，也就不會達(dá)到以理服人的效果。監(jiān)理也不會對承包商采取的措施是否會達(dá)到預(yù)期的效果有一個正確的認(rèn)識?，F(xiàn)場專題會議一般是由現(xiàn)場的項目經(jīng)理、付經(jīng)理、業(yè)主代表和業(yè)主的相關(guān)管理人員、監(jiān)理工程師參加。由項目總監(jiān)理工程師主持。會議要有記錄，會后要編制會議紀(jì)要。

④上層高級會議方式 口頭通知不計其數(shù)、書面通知一個又一個、時間一天又一天，現(xiàn)場的進度不見其效，現(xiàn)場組織的專題會議也開了一個又一個，如何才能再發(fā)揮監(jiān)理的作用呢？這個時候組織一個上層高級會議是監(jiān)理有效的方式。 目前在現(xiàn)場的一般都是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的上面還有上層領(lǐng)導(dǎo)，我們監(jiān)理不妨提請業(yè)主一起預(yù)先約定一個時間，把該項目的上層領(lǐng)導(dǎo)請了來，就這些進度問題和業(yè)主一起與承包商的高層領(lǐng)導(dǎo)進行洽商。當(dāng)然這時也應(yīng)讓承包商的項目經(jīng)理在場.對項目經(jīng)理的工作進行評價，特別是對進度上存在的問題進行客觀的指正。并將進度達(dá)不到計劃要求的后果明確指出。引起承包商的上級主管人員的高度重視?，F(xiàn)場工作的好壞是承包商現(xiàn)場項目經(jīng)理的工作成績之一，也會是其工作考核內(nèi)容之一，因此如果承包商的現(xiàn)場項目經(jīng)理工作能力或者其后方支持不力，采用這樣的會議方式對解決這樣的問題將是很有成效的，這樣一來，如果其原因是上級對其支持不力，則這種方式便是監(jiān)理和業(yè)主對現(xiàn)場經(jīng)理的一種正面的有力支持，而如果是現(xiàn)場經(jīng)理本身管理問題的話，這種會議方式則是對其本身工作的一種再督促和再激勵。當(dāng)然，要開這樣的會議，監(jiān)理更是要掌握全部的進度控制方面的基礎(chǔ)資料，用事實來說話，用資料來評價。筆者在不少項目遇到的了這樣的情況：現(xiàn)場進度上不去，一方面項目管理人員管理能力太差，人機料不能有效的運用，另一方面因種種原因，業(yè)主也不可能中止合同，將該項目另行發(fā)包。我們就多次成功地運用這一方法進行控制：在多次書面通知下過后，把承包商的項目經(jīng)理找來，開了現(xiàn)場的專題會議，專門討論進度問題，但是會后的效果仍然不好，于是我們又把其上級部門領(lǐng)導(dǎo)找來，一起從其公司的角度來討論解決方案。有的我們還要求承包商的上級主管一個月甚至半個月必須到一次現(xiàn)場進行督陣，結(jié)果都收到了較好的效果。

⑤變更組織機構(gòu)方式 對承包商的項目經(jīng)理進行調(diào)整，也是對進度控制的一個方法。作為監(jiān)理對不稱職的項目經(jīng)理有權(quán)建議更換。這時監(jiān)理應(yīng)該與業(yè)主取得溝通，得到業(yè)主的一致認(rèn)可，對于拒不執(zhí)行監(jiān)理指令，對業(yè)主及監(jiān)理的工作置之不理，置若罔聞和對業(yè)主監(jiān)理進行無理取鬧的項目經(jīng)理，監(jiān)理將果斷建議業(yè)主對其進行撤換。這時的書面形式可以采用信函方式也可以是傳真和電子郵件方式，還可以是和業(yè)主一起直接到其總部進行要求的方式。但是采用這一方式處理時一定要相對穩(wěn)妥，因為一個項目經(jīng)理的撤換可能會導(dǎo)致一定期限的影響。但是只要是對項目的總體進度有利，就可以采用這一方式進行進度的控制。一般進度對業(yè)主和承包商的經(jīng)濟有很大的影響，進度的有效控制是雙方共同的意愿。

⑥經(jīng)濟支付方式 進度控制體現(xiàn)在多方面，其中合同措施也是一個比較關(guān)鍵的措施。監(jiān)理應(yīng)該認(rèn)真分析合同內(nèi)容，特別是在支付手段上，對進度達(dá)不到計劃規(guī)定要求比率的，有不少的合同規(guī)定將減付工程款，以給承包商一定的壓力來促進進度達(dá)到計劃要求。監(jiān)理在控制過程中，可以對承包商進行多方面多層次的交流。經(jīng)濟支付也將是不可缺少產(chǎn)方式之一。在進度控制過程中，從對進度有利的前提出發(fā)，監(jiān)理也可以促使甲乙雙方對合同的約定進行合理的變更，但在沒有達(dá)成一致之前監(jiān)理仍將執(zhí)行原來的合同，并將原合同的內(nèi)容一直執(zhí)行到底。比如，我們在某個項目上，原來合同規(guī)定的付款方式對承包的資金周轉(zhuǎn)極為不利，同時也有條款失衡的傾向。在進度嚴(yán)重拖期的情況下，監(jiān)理通過與業(yè)主和承包商的溝通，使雙方協(xié)商一致的前提下在合同方面又進行了合理的變更，對工程款的支付方式作了部分調(diào)整，最后達(dá)到了提前竣工的目標(biāo)。 當(dāng)然進度控制涉及到工程監(jiān)理的方方面面，監(jiān)理工程師要想成為一個合格的監(jiān)理工程師，項目總監(jiān)要想成為一個合格的總監(jiān)，就必須對癥下藥、有的放矢，針對項目不同的情況采取不同的方法對項目進度實施控制。但是無論采用哪一種方法，進度的控制也不會是獨立的控制，對進度的控制仍會涉及到其它多個方面的內(nèi)容，但作為監(jiān)理如何綜合運用這些因素得到最好的控制效果，全面實現(xiàn)最終的監(jiān)理目標(biāo)，達(dá)到業(yè)主滿意，才是最好的控制方法。