“企業(yè)的戰(zhàn)略就是不斷尋找獲利成長的空間，一個企業(yè)拼命干而不賺錢，就要思考其戰(zhàn)略是否有問題，其戰(zhàn)略方向是否正確？”

作者：中外管理傳媒 辛國奇 任慧媛

來源：摘編自中外管理傳媒出品《邁向工業(yè)文明——太平洋精鍛30年成長啟示錄》

扭轉(zhuǎn)乾坤的“管理改革二十條”

夏漢關（江蘇太平洋精鍛科技股份有限公司董事長）把自己關在辦公室里，閉門謝客。遠離繁雜的管理事務，身心充分的放空，讓他不再匆忙趕路，而是有時間思索前行的方向。幾天時間里，夏漢關一直在反復思考著走出困境的路徑，從早到晚，沒有一刻空閑過，甚至，連做夢都是這個“話題”。

所謂萬丈高樓平地起，基礎不打牢，樓房建不高。夏漢關認為，在急速發(fā)展的過程中，管理層往往忙于計劃未來的發(fā)展大計，而忽略了管理內(nèi)部的缺陷，尤其是一些關鍵性但無法于短期內(nèi)解決的問題。而這些問題，往往成為面臨困厄時的“致命傷”。

“企業(yè)的戰(zhàn)略就是不斷尋找獲利成長的空間，一個企業(yè)拼命干而不賺錢，就要思考其戰(zhàn)略是否有問題，其戰(zhàn)略方向是否正確？”按照這個思路，果然，夏漢關找到了突破口。

通過對公司歷年財務報表進行深入的數(shù)據(jù)分析，夏漢關發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營中存在惡性循環(huán)的現(xiàn)象，而根源在于公司的成本結(jié)構(gòu)和管理環(huán)節(jié)存在問題，需要進行大力變革，以打破這個僵局。

在對生產(chǎn)、銷售、管理等各個環(huán)節(jié)進行全面梳理后，夏漢關發(fā)現(xiàn)，公司在成本控制方面存在很大的浪費，部分成本是由于管理不善導致的。與此同時，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理制度存在一定的弊端，影響了運營效率。比如，部分部門之間的協(xié)同不足，導致資源浪費；管理人員的決策過于保守，缺乏創(chuàng)新意識等。

解決這幾個主要矛盾，輔之以配套措施，讓公司的方方面面煥然一新！夏漢關為之一振，開始動筆……

沒過幾天，太平洋精鍛再次召開高管會議，夏漢關在會上公布了自己連日“奮戰(zhàn)”出的“管理改革二十條”。

顯然，勇于突破的夏漢關要緊緊抓住葉先生（海外華僑，太平洋精鍛投資人）給予他的這個寶貴機會，結(jié)合市場動態(tài)和行業(yè)發(fā)展趨勢，為公司制定出一系列切實可行的改革措施，推動公司實現(xiàn)全面升級，完成一次蛻變。

數(shù)十年后，當筆者逐一研讀這份近4000字的“二十條”時，感覺用改革方案來形容它，更為貼切。

能在短時間內(nèi)設計出如此詳細的改革方案，顯然不是臨時起意、憑空想象出來的，只有此前對公司存在的癥結(jié)充分把脈，才能如此快地開出“藥方”。

從1980年起，還是懵懂少年的夏漢關進廠工作，到“受任于敗軍之際，奉命于危難之間”，這期間夏漢關曾經(jīng)歷過無數(shù)的挑戰(zhàn)和困難。他曾在生產(chǎn)一線摸爬滾打，為了提高產(chǎn)量和質(zhì)量，他不惜熬夜加班，甚至犧牲了個人的休息時間。他在管理崗位上也屢建奇功，通過自己的努力，成功帶領團隊完成了一個個看似不可能的任務。然而，隨著時間的推移，他逐漸發(fā)現(xiàn)公司的管理模式和體制已經(jīng)不再適應全新的市場環(huán)境，一些陳舊的觀念和做法也在阻礙公司的發(fā)展——可以說，這“二十條”，在他心中早已有了框架。

同時，這份面面俱到的改革方案，甚至和商鞅變法有幾分相似。當年商鞅為了改革秦國的政治、經(jīng)濟和軍事制度，提出了廢井田、重農(nóng)桑、獎軍功、實行統(tǒng)一度量和建立縣制等一整套變法求新的發(fā)展策略。在商鞅變法的推動下，秦國的經(jīng)濟得以迅速發(fā)展，軍隊戰(zhàn)斗力不斷提升，逐漸崛起成為當時最強大的國家。商鞅變法的成功，正是因為敢于突破陳規(guī)陋習，勇于創(chuàng)新，并且講究路徑、方法和次序。這些特點，也在“管理改革二十條”中得以充分體現(xiàn)。

無獨有偶的是，海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏在1984年接管海爾的前身“青島電冰箱廠”時，發(fā)現(xiàn)工廠缺乏有效的規(guī)章制度，于是制定了“青島電冰箱總廠勞動紀律管理規(guī)定”，一共13條。其中，第一條是“不遲到、不早退、不曠工”，第二條是“不準代他人劃出勤卡”，第十條竟然是“不準在車間里大小便”。這些今天看來讓人啼笑皆非的規(guī)定，成為中國企業(yè)管理史上的經(jīng)典印記。

“管理改革二十條”中，也有類似的基礎問題，那便是購置電腦考勤機，進行考勤制度改革：“制定實施細則，紀律面前人人平等，杜絕人為因素，減少管理人員。”

在次序方面，“管理改革二十條”的第一條便將“大斧”砍向了不合理的部門設置。其調(diào)整的依據(jù)放在當下依然具有現(xiàn)實意義：“內(nèi)部一切工作以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，外部一切工作以顧客需求為中心”。

其中最為關鍵的兩項調(diào)整，是一分和一合：“將企管辦與經(jīng)理辦合并，組建新的經(jīng)理辦公室，行使原企管辦和經(jīng)理辦職能，對外統(tǒng)一使用經(jīng)理辦印章；將齒輪模具車間分開，獨立成為齒輪車間和模具車間?！?/span>

將兩個辦公室合并，目的顯然是為了力出一孔，打破“各自為政”——“堅決克服部門小據(jù)點，加強全局觀點，發(fā)揚團隊協(xié)作精神”。而將齒輪模具車間一分為二，有助于提升模具板塊的獨立性。在不斷的海外交流中，太平洋精鍛的模具加工能力與此前已不可同日而語，將其獨立則是凸顯其重要性。相關的配套措施則是：“提高模具車間的技能工資”。作為太平洋精鍛未來核心技術(shù)之一的模具制造工藝，就這樣通過機構(gòu)調(diào)整，站上了“歷史舞臺”，逐漸發(fā)揮出了優(yōu)勢。

在“管理改革二十條”的附件《機構(gòu)改革方案和部門工作職責》中，從經(jīng)理辦到財務部、采購部等7個部門，再到精鍛車間、齒輪車間等4個車間，直到工會，夏漢關都按條目詳細列出了其工作職責，筆者統(tǒng)計了一下，足足有134條。甚至連外文資料翻譯這樣的細節(jié)工作，都做了明確的職能分工。他要求“嚴格按部門負責內(nèi)容辦事和考核，不許扯皮推諉”，可見此前不少工作存在“真空區(qū)”。

顯然，誰都負責往往意味著誰都不負責。唯有傳遞責任，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的管理，換句話說，管理只對績效負責，沒有個人的責任也就沒有績效可言——夏漢關要做的，首先就是理順機制，明確責任。

接下來，夏漢關將目光瞄向了人浮于事的現(xiàn)象。他提出對各部門職能科室精兵減員，提高辦事效率，因事設職，因崗設人，提倡一人多崗，富余優(yōu)化人員經(jīng)培訓后重新安排工作，充實生產(chǎn)第一線——這是向臃腫的非生產(chǎn)崗位開刀，并且將生產(chǎn)一線作為重中之重。畢竟，只有“造血”多于無謂“失血”，企業(yè)的體魄才能強健起來。

與此同時，夏漢關提出了自己的人事管理理念：“嚴格執(zhí)行定崗定編，新增人員必須以一線需要為原則，人才引進必須以需要和發(fā)展為原則?！憋@然，淘汰不合格的人才，引進有潛力并且需要的人才，整個公司才不會是一潭死水。

“管理改革二十條”里，還分別針對幾大重點部門，提出了直擊要害的變革方案。比如針對銷售部，首先是力爭達到“按需定產(chǎn)”，避免盲目生產(chǎn)：“銷售部必須提前10天下達下月的對外供貨計劃，提前30天下達下下月的對外供貨準備計劃，提前90天下達下一季度對外供貨指導計劃?！蓖瑫r，夏漢關針對當時不少公司仍然存在的通病有的放矢：“老業(yè)務，必須降低提成標準，不能躺在功勞簿上吃上多年，而對開拓新業(yè)務要鼓勵；銷售人員收入不但要看銷售額，同時還要看回款率；必須對銷售價格負責任，降價幅度大，銷售人員收入必須降低。”為此，夏漢關還要求財務部門將外部銷售價格的降價費用，量化到內(nèi)部各項費用成本支出中予以消化——只要降價就會有損失；只要有損失，就必須有人擔責。

在銷售人員的考核上，也有很大的革新，根據(jù)新要求，年度銷售目標計劃修正和銷售回款指標必須量化到人。同時，將在對客戶年度總銷售費用進行總承包的基礎上，結(jié)合各協(xié)作點的市場占有率考核，實行銷售回款基本任務工資制 超額任務獎勵制——這將有助于激發(fā)銷售人員的積極性和創(chuàng)造力，提高整個團隊的業(yè)績水平。

同時，為了一改過去銷售人員自行定價的亂局，夏漢關要求產(chǎn)品銷售價格和對外各類協(xié)議涉及價格及費用等，必須得到公司批準方可對外簽訂有關合同和協(xié)議，銷售人員無權(quán)做主。

無疑，這些做法都改變了銷售人員只要將產(chǎn)品賣出去，就能“躺平”的做法，引入的多個指標，將刺激他們不能再像以前那樣“四平八穩(wěn)”。

連“皇親國戚”都敢動，還有什么不能改的

所謂開源節(jié)流，解決了“進”的問題，當然要規(guī)范“出”的問題。采購部門是降本增效的“大戶”，很多企業(yè)都是通過規(guī)范采購，杜絕灰色空間，降低了生產(chǎn)成本繼而走向了正軌。夏漢關自然也要在這方面發(fā)力，他主要采取了三招。

第一，采購部應根據(jù)年度供貨預安排計劃編制年度原輔材料預采購計劃，除非急用，一切都應按照預算和計劃進行；第二，采購部應對常用物資必須制定合理的庫存計劃，各類物資要貫徹集中采購的原則，努力降低采購成本；第三，采購人員對采購物資的質(zhì)量和價格負責，部分物資的采購可由銷售人員或設備維修專業(yè)人員代辦，并實行最終使用部門驗收認可報銷制度。

此外，為了給采購環(huán)節(jié)上緊“緊箍咒”，夏漢關還利用財務手段進行了約束：“財務部門要對1999年購進物資的價格進行登記造冊和審核，2000年購進物資全部實行采購物資比價比質(zhì)管理，無正當手續(xù)的相比1999年提價的物資一律不予報銷，資金使用按部門最低限度劃撥使用。”

其中的每一招，都是從當時存在的問題出發(fā)的。

太平洋精鍛的采購成本居高不下，與一位主管的任人唯親密不可分。當時公司長期合作的一家貿(mào)易公司，竟然就是這位主管的侄子開的，導致鋼材的采購價格明顯要高于市場價格。除了價格高昂，交付還經(jīng)常不及時，這里面充滿了說不清道不明的潛規(guī)則。

不管是誰，損傷了公司利益，就必須徹底解決，夏漢關毫不猶豫地揮起改革的利劍。為此，他還專門將此事作為“管理改革二十條”的第17條，單獨列出：原材料直接到鋼廠采購（自購或委托采購均必須與上鋼五廠直接簽約），杜絕從二級市場購買，按采購規(guī)程和技術(shù)協(xié)議采購，確保按質(zhì)按量完成采購計劃。

隨后，夏漢關主動找到貿(mào)易公司的負責人商討，說明利害關系，要求對方按照市場供貨比價原則，下調(diào)供貨價格，否則將不再合作。這位“背后有人”的負責人，并沒有把夏漢關的話放在眼里，依然我行我素。

而他哪里知道，從1992年開始，所有一線市場的開拓、項目的立項、銀行貸款的申請以及同鋼廠的談判，都是夏漢關牽頭推進的。“既然你不改變，我只能改變別人了?！币豢催@邊行不通后，夏漢關立即聯(lián)系了上鋼五廠的項目經(jīng)理，說道：“咱們兩家公司之間的業(yè)務往來不太正常，一直有個中間方在其中倒買倒賣，我們公司現(xiàn)在正在進行變革，想直接向你們采購鋼材，希望你們能給予支持?！?/span>

項目經(jīng)理對于這種“空手套白狼”的做法本來就不滿，自然愿意支持夏漢關，并承諾給出最優(yōu)惠的價格。后來，即使在市場價格急劇攀升的背景下，“上鋼五廠”仍然選擇為太平洋精鍛維持原價。

這樣，貿(mào)易公司負責人徹底“走投無路”了。而太平洋精鍛在鋼材采購環(huán)節(jié)，極大地壓縮了成本，每噸鋼材節(jié)省近1000元——這相當于當時一線工人兩個月的工資！

到了后期，太平洋精鍛的采購出現(xiàn)了一種“奇妙”的現(xiàn)象：盡管價格持續(xù)下降，但品質(zhì)卻得到了顯著的提升。以鋼材為例，采購價不僅下降了數(shù)百元，而品質(zhì)則升級到了更高等級的鋼材。在電器配件領域，部分產(chǎn)品的價格從過去的80余元驟降至20余元，更為關鍵的是，產(chǎn)品質(zhì)量與過去相比有了明顯提升，供貨廠家的品牌反而更好。

夏漢關的改革行動很快在公司內(nèi)部引起了轟動。一時間，公司里傳得沸沸揚揚，夏漢關為了降本增效，連“皇親國戚”都敢動，還有什么不能改的？

沒有它們，汽車就換不了擋，轉(zhuǎn)不了彎；沒有他們的產(chǎn)品，就不算“好汽車”。從跟跑到領跑，從制造到智造，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠逆襲為行業(yè)龍頭，從夾縫生存突圍到全球領軍，這一關又一關，剛進廠就立志當廠長的他，如何帶領團隊逐一闖過？