疫情下各行各業(yè)的每家企業(yè)整個經(jīng)營活動都會受到很大的影響，增加了很多不確定性。尤其是當下房地產(chǎn)行業(yè)，如今在房住不炒的基調(diào)下，地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式由“新三高”轉(zhuǎn)向“舊三高”。

今年以來，千億房企頻頻暴雷，隨著近期樓盤停工引發(fā)的業(yè)主停貸事件蔓延全國，“保交樓”成為地方政府紓困樓市的著力點。之前高規(guī)模增長的房地產(chǎn)企業(yè)都面臨著資金鏈斷裂的風險，未來想要尋求發(fā)展必然對其經(jīng)營能力和防風險能力提出更高的要求。

在當下充滿不確定性的VUCA時代，企業(yè)應(yīng)該如何有效控制財務(wù)風險問題？一方面需要降低成本，另一方面就需要有效地防范風險的措施，而內(nèi)部控制是有效規(guī)避風險的一個重要手段，是我們未來都要關(guān)注的重點方向。

古人云：“有控則強，失控則弱，無控則亂，不控則敗”，“千丈之堤，以螻蟻之潰，百尺之室，以突隙之煙焚”。內(nèi)部控制就是這個道理，為什么這么說？

一只蝴蝶微微煽動一下翅膀都可以引發(fā)海嘯，足以證明在企業(yè)組織內(nèi)部，如果不及時控制一個很小的風險，很容易引發(fā)更大風險。內(nèi)部控制本身是為了避免不確定性風險影響企業(yè)戰(zhàn)略目標，所實施控制的措施。在企業(yè)內(nèi)部很容易讓人認為內(nèi)部控制體現(xiàn)為手冊，體現(xiàn)為制度，從而束之高閣，因此現(xiàn)在對于很多企業(yè)而言面臨最大挑戰(zhàn)，就在于如何讓內(nèi)部控制真正有效地實施并發(fā)揮作用。

內(nèi)部控制的本質(zhì)是什么？

內(nèi)部控制是全員全過程，不僅是組織外部強加內(nèi)部的約束機制，更是組織內(nèi)部進行有效實施的內(nèi)部約束機制。從治理角度來看，主要分為激勵和約束兩部分。

現(xiàn)在企業(yè)最關(guān)注的是組織外部約束機制，不僅關(guān)注組織內(nèi)部約束機制，組織內(nèi)部約束機制往往由兩部分組成，一個叫內(nèi)部控制，一個是對內(nèi)部控制再控制的內(nèi)部審計制度，大家可能認為內(nèi)部控制是由國家發(fā)文，就以為內(nèi)部控制就是外部約束機制，其實恰恰相反，內(nèi)部控制是要求組織自覺建立的一套機制，這個機制是以防范風險、防范影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的風險而建立的一系列的過程。

我們過去一直停留在簡單粗放式經(jīng)濟增長模式，而這種簡單粗放式經(jīng)濟增長模式雖然帶來了經(jīng)濟的高速增長，但是隨之也為企業(yè)帶來比較大的風險。內(nèi)部控制本質(zhì)的背后，是與我們過去粗放式目標管理所對應(yīng)的流程管理，流程管理是把大廚師炒菜步驟分成20道工序，以后就按照這個不斷調(diào)整后的標準流程炒菜，其實結(jié)果也會是不錯的。從目標管理到流程管理，流程管理能夠?qū)⒔?jīng)驗不斷傳承。

現(xiàn)在企業(yè)最大挑戰(zhàn)是，隨著規(guī)模發(fā)展企業(yè)內(nèi)部面臨許多顯性成本和隱性成本，尤其是因為流程不通暢所帶來的隱形成本。流程化管理是實現(xiàn)數(shù)字化、智能化的基礎(chǔ)，幫助支撐風險管控、戰(zhàn)略決策。戳這里，一鍵對標成本力

內(nèi)部控制是一套流程再造的工具，是從制度變成流程，從流程變?yōu)樾畔⒒?，從信息化變?yōu)閿?shù)據(jù)采集工具、變?yōu)閿?shù)字化，基于數(shù)字化再去實現(xiàn)智能化的一套工具。內(nèi)部控制的本質(zhì)就是：在整個全過程當中保證數(shù)據(jù)生成真實性，包括數(shù)據(jù)生成的完整性，保證了基于流程再造的基礎(chǔ)之上所形成的信息化。

內(nèi)部控制的方法論是什么？

為什么很多組織建立完一套內(nèi)控手冊卻不容易有效執(zhí)行？最主要原因是企業(yè)現(xiàn)實當中業(yè)務(wù)部門開展的是目標管理，而內(nèi)部控制恰恰又是流程化的管理，流程化管理無法嵌入目標管理當中去，內(nèi)部控制是不能得到有效執(zhí)行的，所以內(nèi)部控制不能與業(yè)務(wù)相融合，不能融入信息系統(tǒng)。

企業(yè)在做任何信息系統(tǒng)之前，必須要把制度變?yōu)榱鞒?，流程變?yōu)楸韱?，而其中最需要明確的就是崗位職責，要把內(nèi)部控制植入到不同部門職責和崗位職責之中。為什么需要對所有部門加強管控？組織規(guī)模越大，組織管理的風險就會越大，組織所面臨低效溝通的事情就會越多，尤其是面臨前臺和后臺之間協(xié)同問題。

我們需要對內(nèi)部控制進行一個有效的理解：

內(nèi)部控制其實就是一套流程管理的機制，他有一套核心方法論：“管理制度化，制度流程化，流程崗位化，崗位職責化，職責表單化，表單信息化，信息數(shù)字化，數(shù)字智能化”。

那么，這些方法包括不相容職務(wù)相互分離，包括授權(quán)管控，包括歸口管控，包括表單管控，包括安全管控，包括會計控制，包括公開控制，包括預(yù)算控制等一系列的控制手段，植入到流程當中去。

現(xiàn)實中我們沒有做好內(nèi)部控制，因為大家所理解的流程還是一個工作步驟，沒有體會出內(nèi)部控制是建立一個二維空間的管理模式，我們現(xiàn)實當中還是以金字塔型管理模式，而這種管理模式會直接造成組織條塊分割各自為戰(zhàn)。

內(nèi)部控制和風險管理、合規(guī)管理是什么關(guān)系？我們對這三者關(guān)系的認知有利于進一步了解內(nèi)部控制本質(zhì)，內(nèi)部控制往往解決的是我們經(jīng)營上的風險問題，但是風險管理不僅是解決經(jīng)營上的風險，還包括了外部政策風險，以及不可識別、不可控的風險，所以風險管理的范圍遠遠大于內(nèi)部控制。

內(nèi)部控制有五個目標：第一保障合法合規(guī)；第二財務(wù)信息真實可靠；第三資產(chǎn)安全完整

第四目標經(jīng)營效益效果性；第五戰(zhàn)略目標。

通過這幾個目標的描述大家就會發(fā)現(xiàn)合規(guī)管理只是內(nèi)部控制當中的第一個目標。所以三者之間的關(guān)系就是：風險管理大于內(nèi)部控制，內(nèi)部控制大于合規(guī)管理。戳這里，了解經(jīng)營風控，助力保目標抓營收

內(nèi)部控制的管控模式是什么？

內(nèi)部控制的五個要素當中大多是落到控制活動上，事實上我們忽略了內(nèi)部環(huán)境、風險評估、內(nèi)部監(jiān)督、信息與溝通其他四要素。如果把內(nèi)部控制提升到整個集團視角來看，這就是集團管控的模式。而在集團管控模式當中，也就是母公司對分子公司管理可以分為集權(quán)和分權(quán)。

集權(quán)模式落到財務(wù)管理上，我們就建立了會計集中核算中心和財務(wù)共享服務(wù)中心，落到資金管理上，我們就建立了以財務(wù)公司為核心的資金集中管理和企業(yè)司庫建設(shè)。戳這里，管好利潤現(xiàn)金流

而過去分權(quán)模式有利于提高分子公司積極性，但是分權(quán)模式容易造成數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、不真實、滯后性。集權(quán)模式有利于產(chǎn)生實時的會計數(shù)據(jù)，推動業(yè)財融合，實際上就是推動業(yè)財?shù)臄?shù)據(jù)融合，而基于業(yè)財數(shù)據(jù)融合有利于實現(xiàn)管理會計。

如果沒有形成以財務(wù)數(shù)據(jù)為核心的大數(shù)據(jù)，就無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)中臺和智能化。很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型一般從IT部門開始，若是IT部門對業(yè)務(wù)和財務(wù)的沒有深刻理解，就很難搭建數(shù)據(jù)中臺。只有財務(wù)部門是數(shù)據(jù)沉淀部門，財務(wù)部門肯定不能圍繞財務(wù)核算去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是推動業(yè)財數(shù)據(jù)融合建立財務(wù)中臺，從財務(wù)中臺走向數(shù)據(jù)中臺，助力實現(xiàn)智能化決策。

我們未來人工智能應(yīng)用實際上是基于大數(shù)據(jù)所做的智能決策，但是目前我們許多企業(yè)的數(shù)字化程度還遠遠沒有達到這個階段。我們需要先要做好以流程管理為基礎(chǔ)的信息化建設(shè)，然后再去做數(shù)字化建設(shè)，最后做智能化建設(shè)。

所以對于一家企業(yè)集團而言，要先解決管控模式是集權(quán)還是分權(quán)，顯然不同的企業(yè)集團在發(fā)展過程中有選擇集權(quán)也有分權(quán)，對于高度集權(quán)總部實行集權(quán)和分權(quán)管理進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難度很低，然而分權(quán)的管理模式下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難度非常大。

內(nèi)部控制評價的價值是什么？

我們建立完內(nèi)部控制體系以后，下一步就要進行內(nèi)部控制的評價，內(nèi)部控制的評價主要從兩個方向去評價，一是設(shè)計有效性，二是執(zhí)行有效性。

核心解決三個維度的問題：第一個是制度維度，第二是流程維度，第三維度是崗位維度。

我們永遠都要解決三個問題：第一個問題叫有沒有，第二個問題叫好不好，第三個問題叫用沒用。

我們通過以上評價來找內(nèi)部控制設(shè)計缺陷和執(zhí)行缺陷以使其不斷趨于完善，這種評價是內(nèi)部控制不斷優(yōu)化的重要保障，也是流程不斷優(yōu)化的重要保障，所以內(nèi)部控制的建設(shè)解決流程梳理問題，內(nèi)部控制評價解決流程優(yōu)化問題，兩者合起來整體叫什么呢？就叫做流程再造。顯然流程再造是影響一個組織信息化，影響一個組織管理很重要的思想和重要的手段，當然它更重要的還是一個過程。

內(nèi)部控制僅能解決一些經(jīng)營上的風險，不能解決外部風險，而企業(yè)集團不斷地走向海外，將會面臨大量合規(guī)風險，面臨大量不可控、不可預(yù)知的不確定性風險，這時就要求內(nèi)部控制必須邁向風險管理體系，并且加強合規(guī)的風險管理，在企業(yè)集團發(fā)展過程當中，內(nèi)部控制評價將發(fā)揮重要的作用，不斷地使內(nèi)部控制體系趨于完善。

數(shù)字化時代

內(nèi)部控制面臨的挑戰(zhàn)是什么？

數(shù)字化時代內(nèi)部控制所面臨的挑戰(zhàn)最重要的是數(shù)據(jù)的安全問題。一個是我們的流程變成了數(shù)據(jù)的采集過程，流程變成了數(shù)據(jù)治理的過程，但是內(nèi)部控制一方面還要保證數(shù)據(jù)生成的安全完整性，還要保證系統(tǒng)本身的安全性。

這時候我們會發(fā)現(xiàn)IT的風險管理就變得非常重要，數(shù)字化時代產(chǎn)生了很多新的商業(yè)模式，這些商業(yè)模式使得過去基于傳統(tǒng)的制造業(yè)所產(chǎn)生的內(nèi)部控制和風險管理體系，顯然是不適應(yīng)當下企業(yè)發(fā)展，這些都要進行管理變革，而變革永遠離不開內(nèi)部控制方法論。關(guān)鍵問題是要看新的商業(yè)模式制度是什么，流程是什么，崗位職責是什么，我們再來看企業(yè)的整個內(nèi)部控制是如何建設(shè)的。

結(jié)語

隨著經(jīng)濟快速發(fā)展，內(nèi)控管理被提升到了空前高度。未來對企業(yè)而言，內(nèi)控管理要實現(xiàn)精細化，提高效率效能，使得企業(yè)在經(jīng)濟活動實現(xiàn)更大的收益。

內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的中樞環(huán)節(jié)，是防范企業(yè)風險最為行之有效的一種手段。它通過對企業(yè)風險的有效評估，不斷的加強對企業(yè)經(jīng)營風險薄弱環(huán)節(jié)的控制，有效防范企業(yè)經(jīng)營風險、維護財產(chǎn)和資源安全完整、促進企業(yè)有效經(jīng)營。

以上文章內(nèi)容根據(jù)北京財政科學(xué)研究院教授、博導(dǎo) 張慶龍教授在北京「穿越周期 經(jīng)營制勝」2022不動產(chǎn)數(shù)字化論壇上演講內(nèi)容整理

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