一、六西格瑪管理的起源與發(fā)展

近幾年來，一股六西格瑪管理的風暴正席卷全球，六西格瑪這種新的管理方法在世界許多頂級組織內(nèi)開始流行，并使這些組織取得了輝煌的成就。

20世紀80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12．3%，不良率只有以前的1/20。

由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99．7%，因而節(jié)約制造費用總計超過110億美元，公司業(yè)務(wù)。利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。六西格瑪管理在美國通用（GE）公司更是得到發(fā)揚光大，從1996年1月開始實施六西格瑪管理，銷售業(yè)績利潤每年一直都以兩位百分比快速增長，例如1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15％，其中，實施六西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。同樣，六西格瑪管理在聯(lián)信。ABB。東芝。三星等組織中也獲得巨大成功，甚至一些服務(wù)領(lǐng)域的組織如花旗銀行。迪斯尼。希爾頓酒店等，通過引入六西格瑪管理，給顧客和股東帶來極大的收益。

武鋼多年來堅持不懈地推進管理創(chuàng)新，從推行全面質(zhì)量管理。貫徹ISO9000族標準到引入并實踐卓越績效模式標準，使產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟效益同步提高。為了持續(xù)地提高過程控制能力，增強顧客滿意，武鋼從2003年上半年開始引進六西格瑪管理方法，在中國質(zhì)量協(xié)會有關(guān)專家的指導下，以鋼鐵主體為試點，正在推行六西格瑪管理。經(jīng)過近二年多的推行實踐，對六西格瑪管理有了一些認識，論文就組織如何成功實施六西格瑪管理進行分析。

什么是六西格瑪？

σ是一個希臘字母，在統(tǒng)計學里用來描述正態(tài)數(shù)據(jù)的離散程度。目前，在質(zhì)量管理領(lǐng)域，用來表示質(zhì)量控制水平，若控制在3σ水平，表示產(chǎn)品合格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表示產(chǎn)品不合格率不超過0．002ppm，也就是每生產(chǎn)100萬個產(chǎn)品，不合格品不超過0．002個，考慮1．5倍漂移，不合格率也只有3．4ppm，接近于零缺陷水平。

20 世紀 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時，日本組織認真學習，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。

到了 20 世紀70年代末。80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機。電視機。半導體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。公司高級領(lǐng)導層決定向日本組織學習，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。當時，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平達到三西格瑪最為經(jīng)濟科學，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標。

為了減少質(zhì)量波動，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在6σ水平上，這就是六西格瑪管理方法的由來。

六西格瑪管理的科學內(nèi)涵

目前所講的六西格瑪管理方法已進化為一種基于統(tǒng)計技術(shù)的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進方法，進化為組織追求精細管理的理念。六西格瑪管理的基本內(nèi)涵是提高顧客滿意度和降低組織的資源成本，強調(diào)從組織整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強調(diào)單一產(chǎn)品。服務(wù)或過程的質(zhì)量，強調(diào)組織要站在顧客的立場上考慮質(zhì)量問題，采用科學的方法，在經(jīng)營的所有領(lǐng)域追求“無缺陷”的質(zhì)量，以大大減少組織經(jīng)營全領(lǐng)域的成本，提高組織的競爭力。組織實施它的目的是消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)周期，增強顧客滿意，從而增加利潤。六西格瑪管理將組織的注意力同時集中在顧客和組織兩個方面，無疑會給組織帶來諸如顧客滿意度提高。市場占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生產(chǎn)周期縮短。投資回報率提高等績效。

六西格瑪管理的特點

（1） 是以顧客為關(guān)注焦點的管理理念

六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么？最關(guān)心的是什么？比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術(shù)上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢？這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關(guān)心。對組織影響最大的方面。

（2） 通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升

六西格瑪項目瞄準的目標有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領(lǐng)市場。開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ（COST OF POOR QUALITY），從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪管理方法能給一個組織。一個組織帶來顯著的業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。

（3） 注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為一種真正意義上基于數(shù)字上的科學

六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字。數(shù)據(jù)進行決策的管理方法，強調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”?！耙罁?jù)數(shù)據(jù)進行決策”，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中”。另外，它通過定義“機會”與“缺陷”，通過計算DPO（ 每個機會中的缺陷數(shù)〉。DPMO（ 每百萬機會中的缺陷數(shù) ），不但可以測量和評價產(chǎn)品質(zhì)量，還可以把一些難以測量和評價的工作質(zhì)量和過程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評價，從而有助于獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及產(chǎn)品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計技術(shù)工具，使管理成為一種可測量。數(shù)字化的科學。

（4） 是一種以項目為驅(qū)動力的管理方法

六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以黑帶為負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進。

（5） 實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進

六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的。通過這種改進能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟利益。實現(xiàn)突破性改進是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c，也是組織業(yè)績提升的源泉。

（6） 遵循 DMAIC 的改進方法

六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)。分析。解決問題的方法和步驟，這就是 DMAIC 改進方法。即：

a　O （Define）項目定義階段

b　M （Measure）數(shù)據(jù)收集階段

c　A （Analysis）數(shù)據(jù)分析階段

d　I （Improve） 項目改善階段

e　C （Control） 項目控制階段

（7） 強調(diào)骨干隊伍的建設(shè)

六西格瑪管理方法比較強調(diào)骨干隊伍的建設(shè)，其中，倡導者。黑帶大師。黑帶。綠帶是整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進行嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的培訓，并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進項目。

六西格瑪管理與ISO9000標準的關(guān)系

ISO9000標準與六西格瑪管理是當代組織管理中較為前沿的管理方法之一，優(yōu)秀組織在追求卓越經(jīng)營管理模式時，需正確處理兩者之間的關(guān)系。

ISO9000：2000版標準和六西格瑪管理的管理原則有許多共同之處。比如，它們都強調(diào)：組織必須面向顧客，以顧客為關(guān)注焦點；過程的觀點，視任何工作為流程；強調(diào)組織領(lǐng)導積極參與質(zhì)量管理的重要性，提倡全員參與；持續(xù)改進的思想；廣泛地應(yīng)用統(tǒng)計工具；基于數(shù)據(jù)決策等等。ISO9000標準和六西格瑪管理并不存在互相替代的關(guān)系，二者之間既有許多相同之處，也有許多不同之處，對于組織的質(zhì)量管理而言，前者是基礎(chǔ)，后者是在這個基礎(chǔ)上的超越。一個追求卓越的組織應(yīng)該是博采眾長，兼容并蓄的，武鋼就做到了二者較好地融合。

ISO 9000標準在組織實施質(zhì)量管理中的作用

改進和完善后的2000版ISO9000標準，更加明確了最高管理者職責，這使得組織實施ISO9000標準的過程能夠更加順利，有了更多的成功的保障。

ISO 9000：2000質(zhì)量管理標準強調(diào)以顧客為關(guān)注焦點，重視顧客溝通，著力于增強顧客滿意度。這里“顧客”既包括組織外部的顧客，又包括組織內(nèi)部的顧客，作為下工序的部門。組織或個人都是其上工序的顧客，組織必須同時提高內(nèi)。外部顧客的滿意度?？梢杂靡粋€簡單的循環(huán)來說明內(nèi)。外部顧客對于組織的重要性和他們之間的關(guān)系：組織向客戶提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶滿意了，于是訂單增多，組織擴大銷售，收益增長，這樣員工有機會獲得滿意的待遇。工作環(huán)境和成就感等，于是工作更加努力，產(chǎn)品質(zhì)量更好，物美價廉，使得組織獲得更高的客戶滿意度。

ISO 9000標準有著很強的實用性和指導性，它對產(chǎn)品實現(xiàn)的所有過程及其監(jiān)視與測量過程都作了規(guī)定。這些過程包括：設(shè)計開發(fā)過程。采購過程。生產(chǎn)和服務(wù)提供過程。檢驗和試驗過程。搬運過程。貯存過程和交付后的服務(wù)過程等。這些都是組織經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)和階段。ISO 9000：2000質(zhì)量管理標準要求組織必須進行持續(xù)的質(zhì)量改進。隨著組織的不斷變化和發(fā)展，不可避免地會出現(xiàn)一些新的矛盾和問題，現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系可能已經(jīng)無法徹底、合理地解決。如果組織在取得ISO 9000認證后就一直保持現(xiàn)狀不變，那么，當初成功實施的質(zhì)量管理體系最終就會失去作用，組織也會逐漸在競爭中失去優(yōu)勢。

回顧ISO 9000標準本身的歷史演變和發(fā)展，也經(jīng)歷著持續(xù)改進的過程。正因為如此，ISO 9000標準才沒有被淘汰，反而得到世界越來越多的組織的承認和青睞。持續(xù)改進是ISO9000：2000質(zhì)量管理標準的精華所在。ISO 9000：2000質(zhì)量管理體系可以幫助組織規(guī)范經(jīng)營運作環(huán)節(jié)，減少失誤和糾紛。但是，組織的質(zhì)量管理體系建設(shè)不能一勞永逸。持有了ISO 9000標準認證證書，只說明組織在按照ISO9000標準規(guī)定的模式運作，其管理水平達到了一個最基本的水平，能夠為顧客提供保證質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。組織如果要通過質(zhì)量管理體系來提升組織的管理水平和綜合競爭力還需融合其他先進的管理方法。

六西格瑪管理的管理精髓

σ（西格瑪）是一個反映數(shù)據(jù)特征（標準差）的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的統(tǒng)計標準差的含義，而被賦予了更新的內(nèi)容?，F(xiàn)在我們談的六西格瑪不僅指過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，更是指組織業(yè)績改進趨于完美的一個目標，是能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先的一個管理系統(tǒng)。

應(yīng)該說對質(zhì)量的檢測等說法從古代就已經(jīng)產(chǎn)生了，但真正質(zhì)量管理開始成為一種科學是在20世紀初期。隨著生產(chǎn)越來越復雜，生產(chǎn)成本的提高，在20世紀40年代出現(xiàn)了統(tǒng)計質(zhì)量控制。到20世紀60年代，前任通用電氣質(zhì)量總監(jiān)，通用系統(tǒng)公司總裁　Armand　V． Feigenbaum 寫了名為《全面質(zhì)量管理》（《Total Quality Control》）的書，提出了全面質(zhì)量管理的觀點。

日本在20世紀70至80年代運用全面質(zhì)量管理非常成功，經(jīng)濟發(fā)展很快。與此同時，從20世紀70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中先后失掉了收音機。電視機。BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。激烈的市場競爭和嚴酷的生存環(huán)境使摩托羅拉的高層領(lǐng)導得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。于是，在其CEO的領(lǐng)導下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。由于其六西格瑪運動，摩托羅拉不久就得到了外界的認同，1988年摩托羅拉成為第一個獲得頗具影響的波多里奇國家質(zhì)量獎的公司。經(jīng)過10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加20%，實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21．3%。

在摩托羅拉獲得成功之后，通用電氣和聯(lián)合信號等國際大公司也紛紛采用六西格瑪管理法，并且也取得可喜的成績。其中通用電氣公司（GE）也在全公司積極推行“六西格瑪”并取得了市場價值第一的卓越業(yè)績，推行六西格瑪?shù)?998年，已經(jīng)節(jié)省7．5億美元，到1999年底，已節(jié)省15億美元，2000年有25億美元的回報，這使六西格瑪管理應(yīng)用實踐不斷推廣。

六西格瑪管理的最大魅力就在于它能夠幫不同行業(yè)。不同發(fā)展階段。不同狀況的組織提高效益。對于追求頂尖級。世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花，如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的組織，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對于那些正為存在的諸多問題頭疼的公司，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司獲得新的生命力。

六西格瑪管理是過程能力的測量方法，是解決問題的方法論，提高過程的可靠性和可預(yù)測性，并以價值為基礎(chǔ)的一全面且具彈性的系統(tǒng)，可用于獲取。維持和擴大組織的成功。六西格瑪管理的成功導入，以全員參與，倡導團隊合作，致力于創(chuàng)新與改善，提高顧客滿意度。六個西格瑪管理的驅(qū)動要素，在于洞悉顧客之需，基于事實。資料和統(tǒng)計分析，以及關(guān)注業(yè)務(wù)流程的管理。改善和創(chuàng)新。

ISO9000標準和六西格瑪管理的關(guān)系

（1） ISO9000標準和六西格瑪管理的目的是不一樣的

六西格瑪管理是關(guān)于組織經(jīng)營業(yè)績改進的管理戰(zhàn)略和獲得突破性改進的科學的方法論。而ISO9000標準是關(guān)于質(zhì)量管理體系的一個標準，是質(zhì)量管理體系建設(shè)的基本要求，它告訴組織在建設(shè)質(zhì)量管理體系時，應(yīng)該考慮的要求和基本方面。許多組織已經(jīng)通過了ISO9000標準的認證，而這個認證僅向人們表明，組織的質(zhì)量管理體系達到了ISO9000標準的基本要求。因此，六西格瑪管理和ISO9000標準是用于不同的目的。

但是，兩者在一個組織中是完全可以很好的融合的。對一個已經(jīng)按ISO9000標準建立質(zhì)量管理體系的組織來說，可以通過六西格瑪管理的實施，來提升質(zhì)量管理體系的有效性。提升質(zhì)量管理的水平，幾乎是所有已經(jīng)取得了ISO9000標準質(zhì)量管理體系認證的組織的需求。而六西格瑪管理可以幫助組織在質(zhì)量管理體系。管理職責。資源管理。產(chǎn)品實現(xiàn)和測量。分析和改進等領(lǐng)域產(chǎn)生很好的管理效果，比如，測量。分析和改進方面，ISO9000標準中只提出了持續(xù)改進過程的一般框架和要求，并沒有提出具體的實施模式。每個組織都會有自己的過程方法和體系。而在這方面，六西格瑪管理為組織提供了一套優(yōu)秀的過程改進模式，六西格瑪?shù)腄MAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，對組織實現(xiàn)ISO9000標準的要求提供了很好的解決辦法。

（2） ISO9000標準為六西格瑪管理的實施提供了基礎(chǔ)平臺

ISO9000標準是將管理過程規(guī)范化的非常好的手段，它的應(yīng)用在很大程度上促進了組織流程的規(guī)范管理，對質(zhì)量管理體系的運行起到了很好的保持作用。而在實施六西格瑪管理的過程中，也非常需要有這樣一個保持體系。特別是在六西格瑪管理項目結(jié)束之后，它需要不斷保持其效果，才能持續(xù)地產(chǎn)生收益。在這方面，需要依據(jù)ISO9000標準建立的質(zhì)量管理體系給予有價值的支持。用ISO9000標準的基本要求，也可以規(guī)范組織的六西格瑪管理推進工作，使六西格瑪管理體系化，從而促進六西格瑪管理成為組織日常工作的一部分，而在組織中很好的保持下來。

但ISO9000標準和六西格瑪管理之間決不是互相替代的關(guān)系。并不是有了ISO9000標準質(zhì)量管理體系就不必推行六西格瑪管理，或者搞六西格瑪管理就可以取代ISO9000標準質(zhì)量體系。事實上，當組織將它的質(zhì)量管理與ISO9000標準以及六西格瑪管理很好地融合在一起的時候，會發(fā)現(xiàn)它們是相互支持。相互補充和相互協(xié)調(diào)的，將它們充分融合所建立的綜合管理體系，將使組織在保持和改進的循環(huán)中穩(wěn)步的提升其管理水平。

當然，我們要強調(diào)說明的是，六西格瑪是關(guān)于組織經(jīng)營業(yè)績改進的戰(zhàn)略，在組織中，它所覆蓋的領(lǐng)域和關(guān)注的改進點，比ISO9000要廣泛得多。它對組織的影響的回報也將遠大于ISO9000的實施。

（3） ISO9000標準是組織進入國際市場的“準入證”，六西格瑪管理則是組織“入住”國際市場的“通行證”

在激烈的市場競爭中，許多國家為了保護自身的利益，設(shè)置了種種貿(mào)易壁壘，包括關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘。隨著貿(mào)易保護主義和各國對關(guān)稅的抵制，保護的天平已從關(guān)稅壁壘一側(cè)倒向了非關(guān)稅壁壘，而其中非關(guān)稅壁壘主要是技術(shù)壁壘。為了消除貿(mào)易技術(shù)壁壘，出口商除應(yīng)按國際標準組織生產(chǎn)外，還要符合質(zhì)量認證的要求，即符合產(chǎn)品認證和ISO9000標準質(zhì)量管理體系認證的要求。所以取得ISO9000標準認證證書等于組織得到了進入國際市場的通行證。但是，一個組織如果要想長期。穩(wěn)定地在國際市場里占有一席之地，僅僅依靠ISO9000標準認證是不夠的。

通過ISO9000標準認證只能證明組織已經(jīng)具備保證本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品或服務(wù)達到國際基本標準的能力，但這種能力是否能長期保持下去，還需要組織對本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和／或服務(wù)以及組織質(zhì)量管理體系進行持續(xù)改進，因此，組織還需采用一些有效的質(zhì)量管理方法，以確保組織質(zhì)量得到持續(xù)改進，而六西格瑪管理是眾多質(zhì)量管理方法中非常優(yōu)秀的一種方法。如前所述，國外許多大公司和中小型組織都已經(jīng)采用六西格瑪管理，為了在國外市場中生存和發(fā)展，我國組織在積極進行ISO9000標準質(zhì)量管理體系認證的同時，還應(yīng)該盡可能在本組織中推行六西格瑪管理，只有這樣，才能夠在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。

武鋼推行六西格瑪管理的基本做法

進行分層次、分系統(tǒng)的培訓

六西格瑪管理是領(lǐng)導承諾的全面質(zhì)量管理，為了有效地推進六西格瑪管理，武鋼管理層利用兩天時間請中質(zhì)協(xié)的專家進行封閉式培訓；專業(yè)部門領(lǐng)導帶隊到國內(nèi)的組織去參觀學習。寶鋼自2003年由IBM公司指導做“六西格瑪項目”以來，2003年共計劃67個項目，完成60個項目，創(chuàng)效3億元；2004年計劃并完成106個項目，并將“六西格瑪管理”納入組織文化及公司方針目標。冶金行業(yè)除寶鋼外，韶鋼。太鋼等也在推行六西格瑪管理。這些說明了“六西格瑪管理”已逐步被我國鋼鐵冶金組織認同。在認真學習“六西格瑪管理”理論，了解國內(nèi)外成功運用該方法經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，武鋼確定三煉鋼廠。熱軋廠。大型廠和軋板廠作為試點單位。

2004年3月，武鋼請中質(zhì)協(xié)的專家對公司級領(lǐng)導和二級單位高。中層領(lǐng)導進行了為期一周的六西格瑪管理知識培訓。4月份，又請廣州今朝科技公司黑帶大師級專家在公司舉辦的六西格瑪管理高級研討班授課，對公司選拔的六西格瑪管理骨干30多人進行了封閉式培訓，為項目正式啟動提供了人力資源方面的保證。

六西格瑪項目的選定與推進

武鋼六西格瑪管理的“DMAIC”模式，即以項目為載體，每個項目分“D－定義。M－測量。A－分析。I－改進。C－控制”五個階段推進的模式。導入方式為：項目培訓與項目實施結(jié)合進行，因此六西格瑪培訓過程實際上也是項目實施過程。DMAIC五個階段，每個階段第一周集中培訓。其余三周學員在崗位進行項目實踐，兩次培訓間進行一次輔導，持續(xù)4～6個月，每個黑帶不間斷地邊學邊做，每一階段都對項目進展情況進行檢查回顧。培訓目標：完成一個六西格瑪黑帶項目，按項目計劃給組織創(chuàng)造50萬元以上的財務(wù)收益。

2004年5月份，中質(zhì)協(xié)專家對三煉鋼廠。熱軋廠。大型廠和軋板廠的領(lǐng)導和技術(shù)人員進行了篩選項目的專門培訓。對選定六西格瑪項目的原則。方法。流程步驟，以及篩選標準和工具進行講解。確定了14個“六西格瑪管理”項目（三煉鋼9個。一熱軋3個。大型廠1個。軋板廠1個）。所選項目都緊密結(jié)合公司發(fā)展方向，如熱軋廠圍繞硅鋼。HiB鋼。降廢減損；三煉鋼廠圍繞降廢。降低消耗。提高產(chǎn)能等；大型廠圍繞提高高線產(chǎn)品質(zhì)量；軋板廠圍繞提高?；淮涡阅芎细衤实鹊?。

武鋼大型廠實施六西格瑪管理做法

武鋼大型廠高速線材生產(chǎn)線是武鋼在國家“九五”期間籌資10億建立起的國家重點工程，在國內(nèi)冶金行業(yè)中第一次軋制出鋼中極品－－－鋼簾線，填補了國內(nèi)空白。高線在過去7年的生產(chǎn)中已取得了較好的成績：質(zhì)量方面，SWRM8。H08。WDT47A。45#等多個“雙高”品種獲得國家產(chǎn)品實物質(zhì)量金杯獎；產(chǎn)量方面，年產(chǎn)量從40萬噸穩(wěn)步上升到70萬噸；市場方面，以SWRH82B（制預(yù)應(yīng)力鋼鉸線用）。72A－L（制鋼簾線用）為代表的50多個“雙高”新品種已實現(xiàn)批量生產(chǎn)，市場前景良好。但是，自2002年以來，高線效益品種鋼的訂貨量增長緩慢，用戶對產(chǎn)品質(zhì)量異議量有所增加。因此，大型廠決定把提高高線產(chǎn)品質(zhì)量作為試點的項目。按六西格瑪管理的五步循環(huán)改進法：定義（Define）。評估（Measure）。分析（Analyze）。改進（Improve）?？刂疲–ontrol）方法，或稱為DMAIC方法，本次改進工作開展如下：

（1） 定義顧客需求（Define）

確定目標為：以降低中間軋廢提高正品率和成材率，快速向用戶交付產(chǎn)品，提高用戶滿意度，攻關(guān)目標值為：正品率由＜93％提高到＞96％。（合格率提升到＞99．45%的水平）

（2） 評估當前績效（Measure）

大型廠搜集了2003年高線軋鋼廢鋼支數(shù)，并針對工藝廢鋼和設(shè)備廢鋼進行了分類統(tǒng)計如下表：

表4．2 大型廠2003年高線軋鋼廢品統(tǒng)計表

對現(xiàn)狀評估如下：

抽樣次數(shù) 正品數(shù) 正品率（%） 每百萬次產(chǎn)品缺陷次數(shù)DPMO 合格率（%） σ績效值

333344 307543 92．26 220016 99．01 3．21σ

由上表中的數(shù)據(jù)得知，高線一級品率的σ績效值為3．21σ，屬于中間層次的σ績效值，亦說明在高線提高成材率上我們有許多的工作可以做，用戶的滿意度可以進一步的提高。從上表統(tǒng)計數(shù)據(jù)我們可以看出，設(shè)備因素所造成的廢鋼是次要的，占34%。而主要的是工藝因素廢鋼，占72%。為此，大型廠應(yīng)用六西格瑪管理確定：以降低工藝因素的中間軋廢作為提高一級品率和成材率的優(yōu)先次序予以解決，攻關(guān)目標值為：正品率由＜93％提高到＞96％。（合格率提升到＞99．45%的水平）

（3） 原因分析（Analyze）

A 由于人員的經(jīng)常變動，操作水平的參差不齊，加上工作態(tài)度不認真，責任心不強，是造成堆鋼的根本原因。

B 操作人員導衛(wèi)安裝方法不當，造成導衛(wèi)磨損嚴重或搭鐵，而又不能及時發(fā)現(xiàn)處理，是造成堆鋼的又一大問題。

C 操作人員在設(shè)置輥縫時不正確。后果是：輥縫大，軋件尺寸大，進口導衛(wèi)損壞，堆鋼；輥縫小，軋件尺寸偏小，下一機架進口導衛(wèi)不能有效夾持倒坯堆鋼，

D 軋件變形量增大，變形阻抗力隨之增大，造成輥環(huán)局部溫度快速增高而爆裂堆鋼。

E 由于輥環(huán)的安裝不正確，錯輥，或者在軋制過程中卸壓，也是導致堆鋼的原因；冷卻水中的夾雜，堵塞冷卻水管，致使冷卻強度降低導致輥環(huán)爆裂而堆鋼；

F另外在設(shè)備上也有可能出現(xiàn)問題。比如：立式活套機構(gòu)故障。側(cè)活套進入口導輪的調(diào)整，油氣潤滑以及活套掃描儀（HMD）不正常也會導致堆鋼；

（4） 改進措施（Improve）

A 實行競爭上崗制度，對崗位實施兼并和優(yōu)化組合，組成工作上的互補。

B 嚴格實行經(jīng)濟責任制考核，落實分解責任到崗位到個人。．

C 推行和全面實施標準化作業(yè)，制定和完善工藝調(diào)整辦法，納入B標準管理。

D 在全線崗位推行生產(chǎn)過程控制， 落實公司工序控制點的檢查。加強軋線各機架間變形量的控制，防止軋件變形阻力過大而堆鋼。

E 推行全面設(shè)備點檢制度落實。正確安裝輥環(huán)。導衛(wèi)及冷卻水管，并在停機時著重檢查。

F 長期性培訓計劃，鍛煉大工種作業(yè)能力，配合機動。電氣人員對立式活套等設(shè)備進行檢查，確保其工作狀態(tài)完好。

表4．3　對策實施進程表

（5）控制實施（Control）

A 成立以車間主任為組長的培訓小組，制訂詳實的培訓計劃，提高軋鋼人員的技術(shù)水平。

B 車間技術(shù)人員加大對生產(chǎn)崗位的工藝紀律檢查力度，保證生產(chǎn)過程的有效控制。

C 落實上線的備品件的裝配到位，導衛(wèi)。水管。輥環(huán)質(zhì)量符合軋線要求，完善統(tǒng)計臺帳。

D 輥縫設(shè)置納入綜合管理，生產(chǎn)數(shù)據(jù)記錄可查。

E 加強控制和抽檢，保證活套工作正常。

F 實施全線生產(chǎn)過程控制，保證軋件走向順暢。

2004年我們制定對策并嚴格按照實施后，取得了明顯效果。下圖是我們對2004年6月至12月廢鋼情況的統(tǒng)計。

表4．4 大型廠2004年6～12月份廢品統(tǒng)計表

通過抽樣，現(xiàn)狀評估表：

抽樣次數(shù) 正品件數(shù) 正品率（%） 每百萬次產(chǎn)品缺陷次數(shù)DPMO合格率（%） σ績效值

84837 81723 96．33 38130 99．47 4．87σ

（6）武鋼大型廠實施六西格瑪管理的成效

（1） 由于6σ的成功應(yīng)用實施，高線正品率由92．26％升到96．33%（合格率提升到＞99．45%的水平），工藝廢鋼比率由72%下降到61%，績效明顯。

（2） 提高了高線設(shè)備的作業(yè)率和產(chǎn)品的成材率的質(zhì)量指標的進一步提高，產(chǎn)能優(yōu)勢得以進一步提高。

（3） 質(zhì)量指標的提升為我們的合同兌現(xiàn)和及時迅速交貨提供了保障，給用戶的滿意度增加。

（4） 軋制廢品的減少，使高線的生產(chǎn)成本降低，產(chǎn)品的市場競爭力加強，拓展了高線的市場占有率。

（5） 以顧客為中心的策略和持續(xù)的6σ管理法的應(yīng)用改進，市場反應(yīng)良好，顧客回頭率提高，高線的訂貨量持續(xù)增長。

經(jīng)濟效率計算：

創(chuàng)造效益＝直接效益＋間接效益

直接效益＝年產(chǎn)量（噸）×正品提高率×正材與廢鋼差價（元）

＝700000×（96．33%－92．26%）×600

＝1709．40萬元

間接效益＝廢鋼處理時間（按考核指標5小時/月*12月/年＝60小時）×小時產(chǎn)量（噸/小時）×噸鋼效益（元/噸）

間接效益＝60×120×600＝432萬元

創(chuàng)造效益＝1709．40＋432＝2141．4萬元

武鋼成功推行六西格瑪管理的實踐體會

在實施六西格瑪管理中應(yīng)避免的認識上的誤區(qū)

（1） 誤區(qū)之一：只有優(yōu)秀的組織才能成功地實施六西格瑪管理

我國的許多組織在推行六西格瑪管理方法時，普遍存在一種擔憂：六西格瑪管理是國外優(yōu)秀組織采用的方法，而國內(nèi)的組織科學管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，不一定具備推行六西格瑪管理的條件。存在這種擔憂是可以理解的，但是，我們知道，六西格瑪管理是一種管理的理念和方法，不再是一種單純的質(zhì)量指標，它的核心思想是過程的優(yōu)化，通過提高組織核心業(yè)務(wù)的過程能力，使過程的輸出與顧客的期望之間的偏差降至最低，從而有效減少過程中因彌補缺陷而造成的成本和生產(chǎn)周期的損失，同時，顯著地提高顧客滿意度和組織的收益。因此，是否能夠成功實施六西格瑪管理與組織目前的質(zhì)量水平關(guān)系不大，“只有優(yōu)秀的組織才能成功實施六西格瑪管理”的認識是不正確的。

不論是管理基礎(chǔ)好的組織還是管理基礎(chǔ)相對薄弱的組織，也不論是大組織還是小組織，在推行六西格瑪管理戰(zhàn)略時，都需要有一個成長的過程，需要在這個過程中構(gòu)建實施六西格瑪管理的基礎(chǔ)，使自己不斷具備將六西格瑪管理推向深入的條件。國內(nèi)管理水平。質(zhì)量水平較低的組織更應(yīng)在總結(jié)優(yōu)秀組織推行成功的經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，實施六西格瑪管理管理理念和管理方法，給自己提供了一種自我升華的階梯和機會。

（2） 誤區(qū)之二：實施六西格瑪管理關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用

我國組織在推行六西格瑪管理中普遍存在的一個認識上的誤區(qū)就是：實施六西格瑪管理關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，其結(jié)果是六西格瑪管理推進變成了大規(guī)模的統(tǒng)計技術(shù)培訓。誠然，由于我國質(zhì)量管理發(fā)展的歷程中，跨越了統(tǒng)計技術(shù)階段，統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用成為組織的一個非常薄弱的環(huán)節(jié)，無論在貫徹ISO9000標準還是在組織其它的質(zhì)量改進活動中，許多組織都希望提高統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用水平。

六西格瑪管理確實與統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用有著密切的關(guān)系，它是一種基于統(tǒng)計技術(shù)的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進的方法，大量運用統(tǒng)計技術(shù)是其一個非常明顯的特點。統(tǒng)計技術(shù)就好像大黑帶。黑帶手中的顯微鏡，它可以幫助他們把工作重點放在問題的解決上，但這并不意味著實施六西格瑪管理的關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，筆者認為關(guān)鍵在于做好實施六西格瑪管理的策劃工作。

不容質(zhì)疑，再好的統(tǒng)計技術(shù)工具不與改進行動相結(jié)合，是不會產(chǎn)生作用的，說到改進行動自然就想到了改進程序，這就要做好策劃工作，解決好實施六西格瑪改進活動中的5W1H問題，只有策劃充分我們才能把正確的事一次做正確。因此，組織策劃推進六西格瑪管理要與組織的經(jīng)營管理相結(jié)合，特別是要與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，只有從戰(zhàn)略的層面來考慮何時。何地。何人。做什么和應(yīng)用什么統(tǒng)計工具做的問題，才能給組織帶來好的回報。而這些決不是統(tǒng)計技術(shù)所能解決的問題。

（3） 誤區(qū)這三：實施六西格瑪管理就是選項目做項目

六西格瑪管理方法是基于項目來實施的，組織在剛開始導入六西格瑪管理時，是以能夠為領(lǐng)導關(guān)注的。大家共識的。影響大的。較易成功的六西格瑪項目為開端的，并取得了顯著成效。但由此而將組織實施六西格瑪管理活動等同于選項目。做項目，這種認識是錯誤的。不全面的。

組織實施六西格瑪管理活動的一個基本環(huán)節(jié)就是根據(jù)組織不同階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，選定六西格瑪管理項目，并組織實施。但這不是推行六西格瑪管理活動的全部，六西格瑪管理工作還包括其他重要內(nèi)容，從早期構(gòu)建六西格瑪管理支持基礎(chǔ)，包括組織經(jīng)營過程的架構(gòu)。量化業(yè)績測量體系的建立。組織文化的變革等來支持六西格瑪管理的實施，到中期將推進六西格瑪與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，再到將六西格瑪理念融入到組織的日常工作和員工的行為方式中，成為組織文化的一部分，這些都超過了六西格瑪項目所涉及的范圍。

六西格瑪管理之所以被稱為一種戰(zhàn)略方法，是因為它應(yīng)用于組織的戰(zhàn)略層次，它要使每一個改進項目緊密地與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。因此，六西格瑪管理的外在表現(xiàn)是大規(guī)模的群眾做項目的“運動”，實質(zhì)上是組織追求精細管理的一種戰(zhàn)略，一套正確做事的方法。

組織推行六西格瑪管理成功的必要因素

由于實施六西格瑪管理，能夠給組織帶來豐厚的回報，因此，它受到了眾多組織的喜愛，目前已經(jīng)成為西方組織界的一種管理潮流。在我國，海爾。聯(lián)想。寶鋼。武鋼等許多知名組織，也在積極推行六西格瑪管理。如何成功實施六西格瑪管理，許多組織面臨的實際問題，就是在實施六西格瑪比較普遍的西方國家也不是立竿見影地給組織帶來豐厚回報的，那么，對于管理水平相對較低的我國大多數(shù)組織來說，如何成功實施六西格瑪管理呢？論文從以下四個方面提出建議，供組織實施過程中進行參考。

（1） 提高組織高層管理者的執(zhí)行力

組織戰(zhàn)略正確不能保證組織成功，成功的組織一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。組織實施六西格瑪戰(zhàn)略，不只是對產(chǎn)品質(zhì)量的改進，還涉及到組織流程的改進，甚至組織架構(gòu)。組織文化的變革，這些都需要高層管理者的執(zhí)行力作為源動力，需要他們持續(xù)的支持和熱情，否則，六西格瑪管理戰(zhàn)略實施是不可能獲得完全成功的。提高組織的執(zhí)行力就要求高層管理者常抓不懈，對政策的執(zhí)行始終如一，并且要有嚴格而合理的管理制度作為保證?？v觀成功實施六西格瑪?shù)慕M織，他們的成功無不折射出高層管理者執(zhí)行力的作用。

通用電氣（GE）公司，在1996年開始實施六西格瑪?shù)臅r候，韋爾奇以特有的激情，全身心地投入六西格瑪行動中，并且動員整個公司全力以赴，通過施加強有力的影響，重構(gòu)組織組織架構(gòu)以及改變員工的態(tài)度，他以親自動手的方式給予支持，比如到下層參加每周和每月的六西格瑪評審，每周通過總結(jié)報告監(jiān)視項目進展，等等。正是管理者執(zhí)行力傳遞到各個部門，使各部門領(lǐng)導了解到公司最高層的決心，積極學習和推廣六西格瑪，從而使六西格瑪在通用電氣（GE）公司得到成功實施，并扎根于組織文化。

組織就是一個執(zhí)行的團隊，作為六西格瑪管理團隊的領(lǐng)袖，就要以身作則，在執(zhí)行/推進方面親力親為才能成功。思科（Cisco）全球副總裁林正剛曾說，思科的成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力?？梢?，僅有戰(zhàn)略不能讓組織在激烈的競爭中脫穎而出，而具有執(zhí)行力可使組織創(chuàng)造出實質(zhì)的價值。武鋼由公司領(lǐng)導出任六西格瑪管理項目明星，就是為了提高推行過程的執(zhí)行力。

（2） 實施六西格瑪管理是一場組織文化變革，需要變革管理

組織導入六西格瑪管理理念，就意味著導入了六西格瑪管理文化。六西格瑪管理理念是以顧客為中心，提倡不斷改進來統(tǒng)一員工的思想，以系統(tǒng)的方法為員工提供統(tǒng)一的工作和改進方式（DMIAC模式），這些要求對任何組織都是一種挑戰(zhàn)，要求組織在推進六西格瑪管理戰(zhàn)略的過程中，組織要克服各種阻力，學習新方法，并讓組織的員工接受這種新方法，以應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境的變化。組織要做到這一點，需要改變員工的觀念和行為。

沒有做事方法的改變，就不會有結(jié)果的改變，六西格瑪管理作為一種突破性戰(zhàn)略，它的引入需要改變組織員工的觀念和行為，這就會涉及到組織價值觀和文化的改變，也會涉及到組織組織結(jié)構(gòu)和體系架構(gòu)的根本性改變，就會產(chǎn)生強大的變革阻力，它們表現(xiàn)為技術(shù)阻力。管理阻力。文化阻力等等。這就要求組織要加強變革管理，通過增強和保持溝通。激勵和教育，使全體員工在觀念和行為上接受六西格瑪管理這一新理念。

（3） 建立激勵和認可系統(tǒng)

員工是六西格瑪管理活動中最重要的群體，組織絕大部分的改進項目由他們來承擔，組織要成功地推行六西格瑪管理，必須建立激勵和認可系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)的運作最大程度上激發(fā)組織員工參與六西格瑪管理的責任感。激情和熱情，這是六西格瑪管理成功實施的關(guān)鍵。一些研究表明，實施六西格瑪管理績效處于前幾位的公司中，有61%的公司將其激勵與公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，而低績效的公司建立的這種聯(lián)系卻很少。比如，GE公司，韋爾奇在管理層全體大會上非常認真地對各級管理人員說：“……所有的經(jīng)理都要成為綠帶，所有經(jīng)理半年內(nèi)不能成為綠帶，將不能在公司內(nèi)晉升”。同樣是這個公司，主管們的激勵工資中，有40%與主要的六西格瑪成就聯(lián)系在一起。組織的激勵措施可以是物質(zhì)的，也可以是精神的，結(jié)合各個組織的特點靈活制定。

（4） 建設(shè)一支以黑帶為核心的骨干隊伍

六西格瑪管理的一大特色是要創(chuàng)建一個實施組織，以確保組織提高績效活動所必備的人力資源，必須有掌握六西格瑪管理技術(shù)的人員，尤其是骨干人員，如黑帶大師。黑帶。綠帶等。能否建立起一支掌握六西格瑪技術(shù)。以黑帶為核心的骨干隊伍是六西格瑪成功實施的又一關(guān)鍵因素。這個隊伍的素質(zhì)決定著六西格瑪管理方法能否實施成功。建設(shè)骨干隊伍的方法就是對人員進行精心挑選和持續(xù)培訓，質(zhì)量管理“始于培訓，終于培訓”，通過持續(xù)培訓，使一批精心挑選的人員掌握了六西格瑪管理方法的精髓，六西格瑪管理方法在組織內(nèi)的成功才有了保證。

黑帶的挑選和培訓是骨干隊伍建設(shè)的重中之重。六西格瑪管理是通過一個個項目的實施來實現(xiàn)的，作為項目領(lǐng)導者的黑帶的素質(zhì)和水平對項目的成功起著決定性作用。因此，挑選和培訓黑帶對于一個組織成功實施六西格瑪管理來說尤其關(guān)鍵。著名的六西格瑪管理專家Ronal D． Snee先生在總結(jié)六西格瑪管理的成功經(jīng)驗時說：“成功的組織選擇最好的人擔當六西格瑪黑帶角色，并且將六西格瑪黑帶作為組織未來的領(lǐng)導人來培養(yǎng)，在他們結(jié)束了黑帶使命后，將走上領(lǐng)導崗位”。

以成功實施六西格瑪而著稱的通用電氣（GE）公司的目標是：“在未來幾年內(nèi)，組織中層以上領(lǐng)導人中，有過六西格瑪黑帶經(jīng)歷的要達到100%”。這些說法和做法對武鋼也有所啟發(fā)，武鋼二級單位廠長或總工任黑帶，即培養(yǎng)了他們分析問題。解決問題的能力，也培養(yǎng)了他們管理團隊的能力，便于他們成長或提升為公司級領(lǐng)導。

（5） 與組織ISO9000標準質(zhì)量管理體系相結(jié)合

ISO9000族標準為組織的質(zhì)量管理工作提供了一個基礎(chǔ)平臺，而六西格瑪管理給組織的質(zhì)量管理工作帶來了一個新的。垂直的方法體系。ISO9000標準為組織實現(xiàn)質(zhì)量管理的系統(tǒng)化。文件化。法制化。規(guī)范化奠定了基礎(chǔ)。而六西格瑪管理作為一種現(xiàn)代質(zhì)量管理理論，還具有更豐富的內(nèi)涵，尤其包含了組織長期的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。它是指組織為保證產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運用一整套質(zhì)量管理思想。體系。手段和方法，進行的系統(tǒng)的管理活動。因此，ISO9000標準和六西格瑪管理的正確關(guān)系是相輔相承，互為補充。對于任何一個組織來說，應(yīng)該依據(jù)ISO9000標準建立質(zhì)量管理體系，進而加強組織質(zhì)量管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，同時實施六西格瑪管理，以便推進和加強組織的質(zhì)量改進工作。

武鋼推行六西格瑪管理最深刻的感受是：企業(yè)推行六西格瑪管理可以給企業(yè)帶來顯著的經(jīng)濟效益，可以給企業(yè)帶來持續(xù)改進，這是六西格瑪管理給企業(yè)帶來的最直接的功效，從深層次上講，企業(yè)推行六西格瑪管理意味著在企業(yè)中不斷貫徹一種追求完善的理念，意味著培育一種質(zhì)量文化。